Risk and Changemanagement Klausur 1

Hindsight Bias – Rückschaufehler

Nach Eintritt eines Ereignisses erscheint es vorhersehbarer, als es vorher tatsächlich war – „Im Nachhinein war es doch klar.“

Survivorship Bias – Überlebensirrtum

Erfolgreiche und sichtbare Fälle werden überbewertet, gescheiterte Fälle werden ignoriert – „Ich sehe nur die Erfolgreichen.“

Correspondence Bias – Attributionsfehler

Fehler werden hauptsächlich einer Person zugeschrieben, während äußere Umstände unterschätzt werden – „Die Person ist schuld.“

Loss Aversion – Verlustaversion

Verluste werden stärker gewichtet als vergleichbare Gewinne – „Ich will nichts verlieren.“

Dunning-Kruger-Effekt

Menschen mit wenig Wissen überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten und unterschätzen Expertenwissen – „Ich kann mehr, als ich tatsächlich kann.“

Illusion of Control – Kontrollillusion

Der eigene Einfluss auf einen kaum oder nicht beeinflussbaren Prozess wird überschätzt – „Ich kann das beeinflussen.“

Pelzman Effect – Pelzman-Effekt

Mehr gefühlte Sicherheit kann zu riskanterem Verhalten führen – „Mehr Sicherheit = riskanteres Verhalten.“

Sunk Cost Fallacy – Versunkene Kosten

Eine Handlung wird fortgesetzt, weil bereits Geld, Zeit oder Ressourcen investiert wurden – „Wir haben schon so viel investiert, also machen wir weiter.“

Conjunction Fallacy – Verknüpfungstäuschung

Alternativen werden nicht realistisch bewertet – „Alternativen werden falsch eingeschätzt.“

Illusory Truth Effect – Wahrheitseffekt

Bekannte oder häufig wiederholte Aussagen wirken überzeugender bzw. wahrer – „Je öfter ich es höre, desto wahrer wirkt es.“

Omission Bias – Unterlassungseffekt

Aktives Handeln wird als riskanter wahrgenommen als Nichtstun – „Nichtstun fühlt sich sicherer an.“

Confirmation Bias – Bestätigungsfehler

Informationen, die die eigene Meinung bestätigen, werden bevorzugt und widersprechende Informationen vernachlässigt – „Ich suche Informationen, die meine Meinung bestätigen.“

Availability Heuristic – Verfügbarkeitsheuristik

Präsente oder leicht erinnerbare Ereignisse werden für wahrscheinlicher gehalten – „Was mir präsent ist, halte ich für wahrscheinlicher.“

Regression to the Mean – Regression zur Mitte

Extreme Beobachtungen müssen kein dauerhafter Trend sein und können sich wieder Richtung Mittelwert bewegen – „Extreme Werte bewegen sich oft wieder Richtung Mittelwert.“

Belief Perseverance – Beharren auf Überzeugungen

An einer Überzeugung wird trotz widersprechender Fakten festgehalten – „Ich bleibe trotz Gegenbeweisen bei meiner Meinung.“

False Memory Effect – Falsche Erinnerungen

Falsche Erinnerungen können durch wiederholtes Erinnern oder Erzählen zunehmend wahr erscheinen – „Je öfter ich mich falsch erinnere, desto wahrer wirkt die Erinnerung.“

Anchoring – Ankereffekt

Eine zuerst wahrgenommene Zahl oder Information beeinflusst spätere Einschätzungen – „Die erste Zahl beeinflusst meine Einschätzung.“

Hiding / Fogging Strategy – Verschleierungsstrategie

Risiken werden bewusst verschleiert oder heruntergespielt, um eigene Interessen zu schützen – „Ich verschleiere Risiken, um meine eigenen Interessen zu schützen.“

Barriers to Implementation – Umsetzungsbarrieren

Gründe, warum Risikomanagement im Unternehmen nicht oder nicht richtig umgesetzt wird.

Knowledge – Wissen

Fehlendes Wissen über Zusammenhänge, Analyse und Aggregation von Risiken – „Wir wissen nicht, wie es geht.“

Personal Interests – Persönliche Interessen

Risiken werden aufgrund eigener Interessen verschleiert oder bewusst zu niedrig bewertet – „Eigene Interessen verzerren die Risikobewertung.“

Psychology – Psychologie

Risiken werden verdrängt, falsch interpretiert oder durch kognitive Verzerrungen beeinflusst – „Wir wollen uns nicht objektiv mit Risiken beschäftigen.“

Regulations – Vorschriften

Vorgaben sind zu theoretisch, schlecht integriert und es gibt wenige Best Practices – „Die Vorgaben funktionieren in der Praxis nicht richtig.“

Maturity Level of Risk Management – Reifegrad des Risikomanagements

Zeigt, wie weit Risikomanagement im Unternehmen entwickelt und integriert ist – je höher das Level, desto stärker die Integration.

Level 1 – No Risk Management

Kein strategisches Risikomanagement, nur reaktives Handeln bei Bedarf – „Wir reagieren erst, wenn etwas passiert.“

Level 2 – Claim Management

Einzelne Gefahren sind bekannt, Fokus liegt auf Vorschriften und Risikomanagement ist noch isoliert – „Risiken = Gefahren.“

Level 3 – Regulatory Risk Management

Systematisches Risikomanagement, Risiken werden bewertet und bei Entscheidungen berücksichtigt – gesetzliche Mindestanforderung.

Level 4 – Economic Risk Management

Risiken werden auch als Chancen betrachtet und Einzelrisiken werden aggregiert – „Nicht nur Einzelrisiken betrachten.“

Level 5 – Integrated Value-Oriented RMS

Risikomanagement ist vollständig in Planung, Entscheidungen und IT integriert – „Jede Planung berücksichtigt Risiken.“

Level 6 – Holistic Risk Management

Risikomanagement ist ganzheitlicher Bestandteil des gesamten Unternehmens und Tagesgeschäfts – „Risiko ist überall mitgedacht.“

Risk Management Circuit / Process – Risikomanagementprozess

Risikomanagement ist ein fortlaufender Kreislauf und keine einmalige Tätigkeit.

Risk Identification – Risikoidentifikation

Risiken erkennen und identifizieren.

Risk Analysis – Risikoanalyse

Identifizierte Risiken analysieren.

Risk Assessment – Risikobewertung

Risiken bewerten.

Risk Aggregation – Risikoaggregation

Einzelrisiken zum Gesamtrisiko zusammenführen.

Risk Management – Risikosteuerung

Risiken steuern und behandeln.

Rahmen des Risikomanagementprozesses

Risikostrategie, Gesetze und Regeln sowie Dokumentation und Kommunikation bilden den übergreifenden Rahmen des gesamten Risikomanagementprozesses.

Risk Coverage Potential (RCP) – Risikodeckungspotenzial

Mittel bzw. Puffer, die zur Abdeckung von Risiken vorhanden sind.

Total Risk Exposure (TRE) – Gesamtrisikoumfang

Gesamter Risikoumfang des Unternehmens.

Risk Bearing Capacity (RBC) – Risikotragfähigkeit

RCP minus TRE – was nach Abzug der Gesamtrisiken vom Risikodeckungspotenzial übrig bleibt.

RBC > 0

Akzeptable Entwicklung – die Risiken können getragen werden.

RBC < 0

Bestandsgefährdende Entwicklung – die Risiken übersteigen das vorhandene Risikodeckungspotenzial.

Risk Tolerance – Risikotoleranz

Maximal akzeptierte Abweichung mit zusätzlicher Sicherheit bzw. Puffer – „Wie viel wollen wir höchstens tolerieren?“

Risk Appetite – Risikoappetit

Bereitschaft, für eine bestimmte Rendite Risiken einzugehen – „Wie viel Risiko wollen wir eingehen?“

Risikoidentifikation

Systematisches Erkennen und Erfassen möglicher Risiken, bevor diese analysiert, bewertet und gesteuert werden können

Risikofelder

Bereiche, aus denen Risiken für ein Unternehmen entstehen können
z. B. finanzielle Risiken,
Marktrisiken,
Personalrisiken,
Produkt- und Technologierisiken,
rechtliche Risiken,
politische und gesellschaftliche Risiken,
Unternehmensführungsrisiken,
operative Risiken und Cyberrisiken

Interne Risiken

Risiken, deren Ursache innerhalb des Unternehmens liegt, z. B. Mitarbeiter, interne Prozesse oder Technik

Externe Risiken

Risiken, deren Ursache außerhalb des Unternehmens liegt, z. B. Markt, Politik oder Gesetzgebung

Strategische Risiken

Risiken mit meist großer Tragweite, die tendenziell seltener auftreten

Operative Risiken

Risiken aus dem täglichen Geschäft, die meist häufiger und kurzfristiger auftreten

Rechtzeitigkeit

Risiken müssen möglichst früh erkannt werden

Vollständigkeit

Risiken sollen möglichst vollständig identifiziert werden

Wirtschaftlichkeit

Aufwand und Kosten der Risikoidentifikation müssen in einem sinnvollen Verhältnis zum Nutzen stehen

Finanzielle Risiken

Risiken, die die finanzielle Situation eines Unternehmens gefährden können, z. B. Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung, Zinsänderungs-, Rating- oder Immobilienpreisrisiken

Zahlungsunfähigkeit

Das Unternehmen kann seine fälligen Zahlungsverpflichtungen aktuell nicht erfüllen. Sie ist der häufigste Insolvenzgrund und wird vor allem durch den Cashflow bzw. fehlende Liquidität bestimmt

Drohende Zahlungsunfähigkeit

Es ist absehbar, dass das Unternehmen seine zukünftigen Zahlungsverpflichtungen voraussichtlich nicht erfüllen können wird

Überschuldung

Das vorhandene Vermögen und/oder die erwarteten Einnahmen reichen nicht aus, um die bestehenden Verbindlichkeiten zu decken

Zahlungsunfähigkeit vs. Überschuldung

Zahlungsunfähigkeit ist ein Liquiditäts- bzw. Cashflowproblem, Überschuldung ein Vermögens- bzw. Kapitalproblem

Zinsänderungsrisiko

Gefahr, dass sich die Finanzierungskosten eines Unternehmens durch veränderte Zinssätze ungünstig entwickeln

Ursachen des Zinsänderungsrisikos

Änderung des Basiszinssatzes, Veränderung der Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens oder veränderte Risikobereitschaft der Kapitalgeber

Rating

Einschätzung der Ausfall- bzw. Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens, Staates oder einer Person

Ratingrisiko

Risiko, dass sich das Rating verschlechtert und dadurch z. B. Kreditaufnahme und Finanzierungskonditionen ungünstiger werden

Folge eines schlechteren Ratings

Höhere Ausfallwahrscheinlichkeit → Kapitalgeber verlangen in der Regel höhere Zinsen bzw. schlechtere Finanzierungskonditionen

Einflussfaktoren auf das Rating

Beispielsweise Eigenkapitalquote, ROCE und Gewinnmarge sowie qualitative Faktoren wie Management und Unternehmenshistorie

Immobilienpreisrisiko

Gefahr, dass sich Wert oder Kosten einer Immobilie unerwartet negativ entwickeln, z. B. durch Wertverlust, Altlasten, rechtliche Veränderungen oder die Entwicklung des Umfelds

Marktrisiken

Risiken, die sowohl auf dem Absatzmarkt als auch auf dem Beschaffungsmarkt entstehen können

Absatzmarkt

Markt, auf dem das Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen verkauft

Beschaffungsmarkt

Markt, auf dem das Unternehmen benötigte Güter oder Leistungen einkauft

Preisrisiko

Risiko, dass sich Preise für das Unternehmen ungünstig verändern, beeinflusst z. B. durch Marktstruktur, Marktreife und Wettbewerb

Mengenrisiko

Risiko, dass benötigte Mengen nicht verfügbar sind oder erwartete Mengen nicht verkauft werden können, z. B. durch Lieferkettenprobleme, Knappheit oder begrenzte Produktionskapazitäten

Qualitätsrisiko

Risiko, dass die tatsächliche Qualität nicht den Anforderungen entspricht, z. B. durch Lieferanten, unzureichende Bestellvorgaben, Transport oder mangelhafte Qualitätssicherung

Verhandlungsrisiko

Risiko ungünstiger Bedingungen durch Verhandlungen oder Verträge, z. B. aufgrund fehlender Verhandlungskompetenz oder fehlender Kenntnisse

Erwartungsrisiko

Risiko, dass Erwartungen an z. B. Technologien, Produkte, Lieferanten oder Kunden nicht erfüllt werden

Produkt- und Technologierisiken

Risiken, die während Marktanalyse, Entwicklung, Produktlebenszyklus sowie Recycling und Entsorgung eines Produktes entstehen können

Marktanalyse

Risiko, dass das geplante Produkt nicht zum Markt passt, z. B. aufgrund falscher Anforderungen, Marktsegmentierung oder unsicherer Wettbewerbsfähigkeit

Entwicklung

Risiken während der Produktentwicklung, z. B. unreife Technologie, zu lange Entwicklungszeit, hohe Komplexität oder fehlende Ressourcen

Produktlebenszyklus

Risiken während der Nutzung und Vermarktung eines Produktes, z. B. Reklamationen, Rückrufe, gesetzliche Änderungen oder Patentprobleme

Recycling und Entsorgung

Risiken am Ende des Produktlebens, z. B. durch Recyclingvorschriften, Ersatzteilmanagement oder gesellschaftliche Veränderungen

Rechtliche Risiken

Risiken, die durch rechtliche Vorschriften und Verpflichtungen entstehen können, z. B. Patente, Arbeitsrecht, Produkthaftung, Verträge, Handelsbeschränkungen und Steuern

Politische und gesellschaftliche Risiken

Risiken durch Veränderungen von Politik, Gesellschaft, Einstellungen und Trends, die die Erwartungen und Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern können

Unternehmensführungsrisiken

Risiken, die durch eine ungeeignete Organisation oder unzureichend qualifiziertes Management entstehen können

Organisationsrisiken

Risiken durch ungeeignete Organisations- oder Prozessstrukturen, fehlende Kontrollen, mangelndes Qualitätsmanagement oder ungünstige Anreizsysteme

Managementqualifikation

Risiken durch ungeeignete persönliche Eigenschaften oder fehlende fachliche Fähigkeiten des Managements

Operative Risiken

Risiken im täglichen Betriebsablauf, insbesondere beim Transport, bei der Lagerung und Verarbeitung von Waren bzw. Dienstleistungen, Daten und Geld

Personalrisiken

Risiken im Zusammenhang mit Mitarbeitern, die bei der Einstellung, während der Beschäftigung oder beim Ausscheiden entstehen können

Personalrisiken bei der Einstellung

Risiken wie nicht besetzbare Stellen, falsche Angaben oder unerwünschter Informationsabfluss

Personalrisiken während der Beschäftigung

Risiken wie Krankheit, mangelnde Motivation, Fluktuation oder Probleme mit der Unternehmenskultur

Personalrisiken beim Ausscheiden

Risiken wie Wissensverlust oder Schwierigkeiten beim geplanten Ausscheiden eines Mitarbeiters

Cyberrisiken

Risiken durch digitale Systeme und Daten sowie soziale Medien, z. B. Datenlecks, Schadsoftware, Erpressung, Phishing, Systemangriffe oder Identitätsbetrug

Identifikationsmethoden

Verschiedene Methoden, mit denen Unternehmen mögliche Risiken erkennen und sammeln können

Erhebungsmethoden

Methoden zum Sammeln von Informationen und Risiken, z. B. Checklisten, Risikoworkshops, Experten- und Mitarbeiterbefragungen oder externe Risikoberichte

Analytische Methoden

Methoden, mit denen Risiken und ihre Ursachen systematisch untersucht werden, z. B. FMEA, Fehlerbaumanalyse, Ishikawa oder HAZOP

Kreativitätsmethoden

Methoden, mit denen mögliche Risiken durch Ideen, Diskussionen und Zukunftsüberlegungen entdeckt werden, z. B. Brainstorming, SWOT, Delphi oder Szenariotechnik

Reifegrad bei Identifikationsmethoden

Die Wahl der Methode hängt vom Reifegrad des Risikomanagements ab – ein höherer Reifegrad ermöglicht den Einsatz fortgeschrittenerer Methoden

Datenverfügbarkeit bei Identifikationsmethoden

Die gewählte Methode muss zu den verfügbaren internen und externen Daten passen

Interne Datenquellen

Beispielsweise ERP-Systeme, Mitarbeiterwissen, Berichtssysteme und Controlling-Ergebnisse

Externe Datenquellen

Beispielsweise externe Risikoberichte, Berater oder KI-basierte Informationsquellen

Theorie der schwachen Signale

Zukünftige Risiken sollen möglichst früh anhand erster, noch unsicherer Warnzeichen erkannt werden

Schwaches Signal

Frühes und noch unsicheres Anzeichen dafür, dass sich möglicherweise ein zukünftiges Risiko entwickelt

Umgang mit schwachen Signalen

o   Scanning: Signale suchen

o   Dokumentation

o   Interpretation: Bedeutung einschätzen

o   Monitoring: weiter beobachten