SB2

Bezugsrahmen der Führung (Elemente und Zusammenhänge)

Umfasst Eigenschaften und Verhalten von Führenden und Geführten, deren Interaktion, Ziele, Ergebnisse sowie situative Faktoren (organisationale, gesellschaftlich-kulturelle und wirtschaftliche Situation). Sämtliche Elemente beeinflussen sich wechselseitig; Führungstheorien erklären den Führungserfolg durch unterschiedliche Schwerpunkte innerhalb dieses Gesamtsystems.

Führungsstil

Ein relativ stabiles, situationsübergreifendes Verhaltensmuster einer Führungskraft. Es prägt insbesondere das hierarchische Verhältnis sowie den Entscheidungs- und Handlungsspielraum der Geführten.

Führungstechnik

Das situationsabhängig anpassbare „Wie“ der Führung. Sie regelt insbesondere das Ausmaß an Freiraum und Verantwortungsübernahme der Geführten (z. B. Management-by-Techniken).

Führungsinstrument

Ein konkret benennbares Hilfsmittel für das „Womit“ der Führung im operativen Alltag. Es lässt sich weitgehend unabhängig von einem spezifischen Führungsstil oder einer Führungstechnik einsetzen (z. B. Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Feedback, Anreizsystem).

Management by Direction and Control

Führungstechnik, bei der die Führungskraft exakt vorgibt, welche Aufgabe wie und bis wann zu erledigen ist. Verantwortung und Kontrolle liegen komplett bei der Führungskraft. Sie gilt als veraltet, wird in der Praxis aber mitunter noch angewendet.

Management by Delegation

Führungstechnik, bei der abgegrenzte Aufgabenbereiche samt Handlungs- und Entscheidungsverantwortung an Geführte übertragen werden. Es entlastet die Führungskraft und fördert Eigeninitiative, erfordert jedoch angemessene Unterstützung ohne Überforderung oder vollständiges Sich-selbst-Überlassen.

Management by Exception

Führungstechnik, bei der Geführte ihren Aufgabenbereich grundsätzlich eigenverantwortlich bearbeiten und die Führungskraft nur bei unerwarteten Abweichungen oder definierten Ausnahmefällen eingreift. Voraussetzung sind klar festgelegte Routinebereiche und Toleranz- bzw. Meldegrenzen.

Management by Objectives (MbO)

Ziel- und ergebnisorientierte Führungstechnik auf Vertrauensbasis: Ein Gesamtziel wird in kaskadierte Teilziele für Bereiche und Mitarbeitende zerlegt. Geführte wirken am Zielvereinbarungsprozess mit; vorausgesetzt werden realistische Ziele und eine teilweise Abgabe von Kontrolle.

Direkte vs. indirekte Führungsinstrumente

• Direkte Instrumente: Wirken im unmittelbaren persönlichen Kontakt zwischen Führungskraft und Geführten (z. B. Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Feedback, Kritik, Partizipation, Vorbildverhalten).

• Indirekte Instrumente: Wirken strukturell über die Gestaltung des Arbeitsumfelds (z. B. Personalauswahl, Teamzusammensetzung, Organisationskultur, Kontroll- und Anreizsysteme).

Verhältnis von Management by Objectives und Zielvereinbarung

Management by Objectives (MbO) bildet die übergeordnete Führungstechnik. Die Zielvereinbarung ist das zentrale, konkrete Führungsinstrument dieser Technik: Führungskraft und Geführte erarbeiten gemeinsam messbare Ziele und überprüfen deren Erreichung periodisch.

Eigenschaftsorientierte Führungsansätze

Postulieren, dass Führungserfolg primär von zeit- und situationsstabilen Persönlichkeitsmerkmalen (angeboren oder erworben) abhängt. Extremform: „Great-Man-Theory“, die jeglichen Erfolg ausschließlich herausragenden Eigenschaften einzelner Führungspersönlichkeiten zuschreibt.

Grenzen eigenschaftsorientierter Führungsansätze

Es existiert keine direkte, kausale Kette von Eigenschaften über Verhalten zum Erfolg. Kulturelle Normen, Interessen und situative Kontextfaktoren beeinflussen den Prozess maßgeblich. Eigenschaften erhöhen lediglich die Erfolgswahrscheinlichkeit, garantieren Führungserfolg jedoch nicht.

[ÜK] Führungsbegünstigende Eigenschaften nach von Rosenstiel

1. Mindestens durchschnittliche Intelligenz

2. Gute soziale Kompetenz

3. Hohe Zielbindung

4. Offenheit für neue Erfahrungen

5. Ausgeprägte Lernfähigkeit und Lernbereitschaft

[ÜK] Fallbeispiel Frau Schmidt: Studienleistungen & Karriere (Interpretation)

Deutet auf eine mindestens durchschnittliche Intelligenz hin. Die Beurteilung erfordert Vorsicht, da hervorragende Leistungen lediglich ein Indiz darstellen; Intelligenz alleine garantiert weder weitere führungsrelevante Eigenschaften noch künftigen Führungserfolg.

[ÜK] Fallbeispiel Frau Schmidt: Beharrliche Zielverfolgung trotz Widerständen

Zeigt eine hohe Zielbindung: Die motivations- und willensstarke Ausrichtung, ein erkanntes wichtiges Ziel auch gegenüber Hindernissen und Widerständen konsequent zu verfolgen.

[ÜK] Fallbeispiel Frau Schmidt: Wechsel einer ehemals erfolgreichen Methode

Zeigt ausgeprägte Lernfähigkeit und Lernbereitschaft: Handlungsorientierte Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, überholte Strategien bei veränderten Rahmenbedingungen aufzugeben.

[ÜK] Fallbeispiel Frau Schmidt: Reibungen in der Zusammenarbeit

Weist auf eine schwach ausgeprägte soziale Kompetenz hin, da die Fähigkeit fehlt, sich flexibel und einfühlend auf unterschiedliche Menschen und Interaktionssituationen einzustellen.

[ÜK] Fallbeispiel Frau Schmidt: Festhalten an Bekanntem & Meidung neuer Themen

Weist auf eine geringe Offenheit für neue Erfahrungen hin, da das flexible Einstellen auf neuartige Herausforderungen und situativen Wandel blockiert ist.

Eigenschafts- vs. verhaltensorientierte Führungsansätze

• Eigenschaftsansätze: Fokussieren auf stabile Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft.
• Verhaltensorientierte Ansätze: Fokussieren auf beobachtbares, erlernbares Führungsverhalten. Praktischer Vorteil: Führungsverhalten ist im Gegensatz zu Persönlichkeitsmerkmalen trainier- und veränderbar.

Führungsstile nach Kurt Lewin

• Autoritär: Führungskraft entscheidet allein, weist strikt an und kontrolliert engmaschig.
• Demokratisch/Kooperativ: Basiert auf Vertrauen, Einbindung der Mitarbeitenden, Partizipation und Fairness.
• Laissez-faire: Gewährt volle Freiheit ohne konkrete Lenkung; Führungskraft entzieht sich weitgehend ihrer Steuerungsfunktion.

Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

Ein Kontinuum zwischen zwei Extrempolen:

• Führungszentriert: Maximale Entscheidungsautorität der Führungskraft.
• Mitarbeiterzentriert: Maximaler Entscheidungsspielraum der Geführten.

Die Wahl der passenden Stufe hängt von Merkmalen der Führungskraft, der Geführten und der Situation ab.

Studienergebnisse zum Vergleich von autoritärem und kooperativem Führungsstil (31 Experimente)

• Leistungseffizienz: Kein signifikanter Unterschied zwischen autoritärem und kooperativem Stil.
• Zufriedenheit & Einstellung: Beim kooperativen Stil ca. zwei Drittel höher.

Fazit: Ein universell optimaler Führungsstil existiert nicht.

Ohio-Studien zum Führungsverhalten (Methodik & Kernergebnis)

• Methodik: Erfassung beobachtbaren Führungsverhaltens mittels Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ).
• Kernergebnis: Identifikation zweier statistisch unabhängiger Hauptdimensionen:
  1. Mitarbeiterorientierung (Consideration)
  2. Aufgabenorientierung (Initiating Structure)

Beide Dimensionen können bei einer Führungskraft gleichzeitig hoch oder niedrig ausgeprägt sein.

Drei Verhaltensorientierungen der Führung und ihre Wirkung

• Aufgabenorientierung: Wirkt primär auf die fachliche Leistung und Zielerreichung.
• Mitarbeiterorientierung: Wirkt auf Zufriedenheit, Reduktion von Fluktuation und Fehlzeiten.
• Partizipationsorientierung: Wirkt auf Identifikation, Qualifikation und Engagement bei Widerständen.

Grundidee situationstheoretischer Ansätze (Kontingenzansätze)

Führungserfolg ist das Ergebnis des Zusammenspiels von Eigenschaften/Verhalten der Führungskraft und spezifischen Situationsvariablen. Es gibt keinen universell besten Führungsstil; der Erfolg hängt vom Passungsverhältnis (Fit) zur jeweiligen Situation ab.

Situationsmerkmale nach Fiedlers Kontingenztheorie

1. Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Persönliche Akzeptanz und Vertrauen (gut vs. schlecht).
2. Aufgabenstruktur: Klarheit und Strukturiertheit der Arbeitsaufgabe (hoch vs. niedrig).
3. Positionsmacht: Formale Befugnisse und Sanktionsmöglichkeiten der Führungskraft (stark vs. schwach).

LPC-Wert nach Fiedler (Bedeutung & Interpretation)

Erfasst die Bewertung des am wenigsten geschätzten Mitarbeitenden (Least Preferred Coworker).

• Niedriger LPC-Wert: Aufgabenorientierte Führungspersönlichkeit.
• Hoher LPC-Wert: Beziehungsorientierte Führungspersönlichkeit.

Besonderheit: Fiedler sieht Aufgaben- und Beziehungsorientierung als gegensätzliche Pole einer eindimensionalen Skala (im Gegensatz zu den Ohio-Studien).

Kontingenzhypothese nach Fiedler (Passung von Stil und Situationsgünstigkeit)

• Extreme Situationen (sehr günstig oder sehr ungünstig): Aufgabenorientierter Stil (niedriger LPC) führt zu höherem Führungserfolg.
• Mittlere Günstigkeit der Situation: Beziehungsorientierter Stil (hoher LPC) ist erfolgreicher.

Hinweis: Diese Hypothese gilt empirisch nicht als durchgängig bestätigt.

Kritik an Fiedlers Kontingenztheorie

• LPC-Konstrukt: Methodisch und inhaltlich schwer interpretierbar.
• Situationsvariablen: Untereinander nicht überschneidungsfrei messbar.
• Erfolgskriterium: Zu eng auf reine Gruppenleistung/Aufgabenerfüllung reduziert.
• Empirie: Methodische Mängel (kleine/heterogene Stichproben), widersprüchliche und meist nicht signifikante Ergebnisse.

Reifegradbegriff nach Hersey und Blanchard

Setzt sich zusammen aus zwei Komponenten:

1. Arbeitsbezogene Reife: Fachwissen, Fähigkeiten, Erfahrung und Aufgabenverständnis.
2. Psychologische Reife: Selbstbewusstsein, Motivation, Verantwortungsbereitschaft und Engagement.

Der Gesamtreifegrad erstreckt sich von sehr niedrig ($R1$) bis sehr hoch ($R4$).

Reifegrad-Modell: Führungsstil bei niedriger Reife ($R1$)

Telling (Unterweisen / Dirigieren): Starke Aufgabenorientierung, schwache Mitarbeiterorientierung. Die Führungskraft gibt exakte Anweisungen und überwacht die Ausführung engmaschig.

Reifegrad-Modell: Führungsstil bei geringer bis mäßiger Reife ($R2$)

Selling (Überzeugen / Verkaufen): Starke Aufgabenorientierung, starke Mitarbeiterorientierung. Die Führungskraft gibt weiterhin Vorgaben, erläutert jedoch Entscheide und fördert die Motivation sozial-emotional.

Reifegrad-Modell: Führungsstil bei mäßiger bis hoher Reife ($R3$)

Participating (Partizipieren / Unterstützen): Schwache Aufgabenorientierung, starke Mitarbeiterorientierung. Die Führungskraft nimmt sich fachlich zurück und unterstützt vor allem beratend sowie motivierend.

Reifegrad-Modell: Führungsstil bei hoher Reife ($R4$)

Delegating (Delegieren): Schwache Aufgabenorientierung, schwache Mitarbeiterorientierung. Verantwortung für Entscheidungen und Durchführung wird vollständig übertragen (abzugrenzen von Laissez-faire).

Aufbau des Reifegrad-Modells nach Hersey und Blanchard

• Achsen: X-Achse = Aufgabenorientierung (hoch bis niedrig); Y-Achse = Beziehungsorientierung (niedrig bis hoch).
• Quadranten:
  • Unten links ($R1$): Telling
  • Oben links ($R2$): Selling
  • Oben rechts ($R3$): Participating
  • Unten rechts ($R4$): Delegating
• Geführten-Reife: $R1$ bis $R4$ verlaufen unter dem Diagramm, verbunden durch eine glockenförmige Verlaufskurve.

Grenzen und Kritik des Reifegrad-Modells

• Mangelnde theoretische Fundierung und kaum empirische Belege.
• Unzureichende Operationalisierung und Messbarkeit des „Reifegrads“.
• Reduktion der komplexen Führungssituation auf nur eine einzige Situationsvariable (Reifegrad der Mitarbeitenden).

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (Zweck & Funktionsweise)

• Zweck: Ermittlung des optimalen Partizipationsgrades der Geführten bei Entscheidungen in Abhängigkeit von der Situation.
• Funktionsweise: Anhand von bis zu sieben Ja/Nein-Diagnosefragen in einem Entscheidungsbaum wird einer von fünf Führungsstilen (von rein autoritär bis zur Gruppenentscheidung) ermittelt.

Autoritäre Stile (AI und AII) nach Vroom und Yetton

• AI (Autoritär I): Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein auf Basis ihr vorliegender Informationen.
• AII (Autoritär II): Die Führungskraft beschafft gezielte Informationen bei den Mitarbeitenden (ohne das Problem offenzulegen) und entscheidet danach allein.

Beratende und Gruppenstile (CI, CII, GII) nach Vroom und Yetton

• CI (Konsultativ I): Führungskraft berät sich einzeln mit ausgewählten Mitarbeitenden, entscheidet aber allein.
• CII (Konsultativ II): Führungskraft diskutiert das Problem in der Gruppe, trifft die finale Entscheidung jedoch allein.
• GII (Gruppe II): Die Gruppe erarbeitet gemeinsam eine Lösung und trifft die Entscheidung im Konsens.

Diagnosekriterien des Entscheidungsmodells von Vroom und Yetton

1. Qualitätsanforderung an die Entscheidung
2. Informationsstand der Führungskraft
3. Ausmaß der Problemstrukturierung
4. Bedeutung der Akzeptanz durch die Mitarbeitenden
5. Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz bei autoritärer Entscheidung
6. Zielakzeptanz/Übereinstimmung mit Organisationszielen
7. Wahrscheinlichkeit von Konflikten unter Mitarbeitenden

Empirische Beurteilung des Modells von Vroom und Yetton

• Überwiegend positive empirische Befunde: Modellkonforme Entscheidungen führen meist zu höherer Entscheidungsqualität und Akzeptanz.
• Methodischer Kritikpunkt: Viele Studien basieren auf retrospektiver Selbstauskunft, was zu Wahrnehmungsverzerrungen führen kann.

Weg-Ziel-Theorie der Führung (Zentralorgan & Wirkungskette)

Ziel des Führungsverhaltens ist die Steigerung von Zufriedenheit und Motivation der Geführten. Führung unterstützt den Weg zur Zielerreichung, beseitigt Hindernisse und verknüpft Leistung mit geschätzten Belohnungen, was letztlich Leistung und Effizienz erhöht.

Individuelle Führungsunterstützung in der Weg-Ziel-Theorie

• Vergabe von Richtungsweisungen und Klärung von Leistungserwartungen.
• Beseitigung von Hindernissen auf dem Weg zum Ziel.
• Bereitstellung von Ressourcen, Training und Entwicklungschancen.
• Vorbildverhalten zur Stärkung von Fähigkeiten und Erwartungshaltungen.

Kollektive Führungsunterstützung in Houses erweiterter Weg-Ziel-Theorie

• Zusammenführung von Mitgliedern zu einer funktionierenden, kooperativen Einheit.
• Außenvertretung der Gruppe und Schnittstellenmanagement zur Organisation.
• Sicherstellung der externen Ressourcenversorgung für das gesamte Team.

Situationsfaktoren der Weg-Ziel-Theorie

1. Eigenschaften der Geführten: z. B. Autonomiebedürfnis, Fähigkeiten, Kontrollüberzeugung, Erwartungen.
2. Merkmale der Arbeitsaufgabe: z. B. Komplexität, Routine, Strukturierung.
3. Organisationaler Kontext: z. B. Formalisierungsgrad, Gruppendynamik, Belohnungssysteme.

Kritik an der Weg-Ziel-Theorie der Führung

• Sehr hohe Komplexität durch eine Fülle variabler Kontextfaktoren.
• Verlangt unrealistisch umfassende Informationsverarbeitung von der Führungskraft.
• Einseitiger Fokus auf Motivationsaspekte.
• Schwer empirisch überprüfbar aufgrund kognitiver Erwartungskonstrukte.

Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX)

Betrachtet Führung als System individueller, zweierbezogener Austauschbeziehungen (Dyaden) zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Geführten. Die Beziehungsqualität variiert stark und determiniert Leistung, Vertrauen und Spielräume.

In-Group vs. Out-Group im LMX-Modell

• In-Group: Hohe Austauschqualität, geprägt von Vertrauen, gegenseitigem Respekt, Verhandlungsspielraum und proaktiver Aufgabengestaltung.
• Out-Group: Rein formale Beziehungsqualität auf Basis des Arbeitsvertrags, geringes Vertrauen, strikte Vorgaben und eingeschränkter Austausch.

Drei Phasen der Beziehungsentwicklung im LMX-Modell

1. Fremdsein (Stranger): Rein formale Interaktion, regelbasierter niedriger Austausch, Eigeninteresse prägt das Handeln.
2. Bekanntschaft (Acquaintance): Erhöhter Informations- und Ressourcenaustausch, wachsendes Vertrauen, Erprobung der Zusammenarbeit.
3. Partnerschaft / Reife (Partnership): Hohe Beziehungsqualität, gegenseitige Verpflichtung, echtes Vertrauen und gemeinsamer Fokus auf Teamziele.

Ziel flächendeckend hochwertiger LMX-Beziehungen

Verhindert die Entstehung benachteiligter Out-Groups, fördert über das gesamte Team hinweg Motivation, Leistung, Zufriedenheit sowie Teaminteressen und erhöht die allgemeine Geführtenbereitschaft.

Transaktionale vs. transformationale Führung

• Transaktionale Führung: Basiert auf einem Austauschverhältnis („Geben und Nehmen“); Steuerung über Ziele, Belohnung und Bestrafung zur Erreichung der Soll-Leistung.
• Transformationale Führung: Bewegt Geführte durch Verwandlung ihrer Werte und Zielvorstellungen; schafft Inspiration und intrinsische Motivation für Leistungen über den Erwartungen.

Komponenten transaktionaler Führung

1. Bedingte Belohnung (Contingent Reward): Zusage von Belohnungen bei Zielerreichung.
2. Management by Exception (Eingreifen bei Abweichung):
   • Aktiv: Laufende Überwachung zur Fehlervermeidung.
   • Passiv: Eingreifen erst nach dem Auftreten von Fehlern oder Soll-Abweichungen.

Die vier Strategien („4 I“) transformationaler Führung

1. Idealized Influence (Idealisierter Einfluss / Vorbildfunktion)
2. Inspirational Motivation (Inspirierende Motivation / Vision)
3. Intellectual Stimulation (Intellektuelle Anregung / Hinterfragen)
4. Individualized Consideration (Individuelle Wertschätzung / Unterstützung)

Idealisierter Einfluss (Idealized Influence)

Die Führungskraft agiert als vorgelebtes Vorbild mit hoher ethischer Integrität. Dies erzeugt Respekt, Vertrauen und Stolz bei den Geführten sowie das Zutrauen, auch schwierige Hürden meistern zu können.

Inspirierende Motivation (Inspirational Motivation)

Die Führungskraft vermittelt eine attraktive, zukunftsweisende Vision, setzt anspruchsvolle Ziele und vermittelt Sinn, um Geführte emotional mitzureißen und zu begeistern.

Intellektuelle Anregung (Intellectual Stimulation)

Die Führungskraft regt zum kritischen Hinterfragen bestehender Routinen und Annahmen an, fördert kreative Problemfehlersuche und ermutigt zu neuartigen Lösungsansätzen.

Individuelle Wertschätzung (Individualized Consideration)

Die Führungskraft geht gezielt auf die individuellen Bedürfnisse, Stärken und Entwicklungspotenziale jedes einzelnen Mitarbeitenden ein und agiert als Coach und Mentor.

Charismatische Führung (Verständnis & Wirkung)

Charisma ist keine isolierte Eigenschaft, sondern ein interaktionales Beziehungsphänomen zwischen Führungskraft und Geführten. Es stiftet Sinn, löst starke emotionale Bindungen aus und bündelt Energien für übergeordnete Ziele.

Komponenten von Vertrauen als Charismagrundlage

1. Integrität: Ehrlichkeit, ethische Prinzipientreue, Verlässlichkeit und Humanismus.
2. Zutrauen (Fähigkeitsvertrauen): Wahrgenommene Fach- und Führungskompetenz, Belastbarkeit und Zuversicht.

Ambivalenz charismatischer Führung

• Chancen: Erhöhte Zielbegeisterung, starkes Vertrauen, hohe Leistungsbereitschaft.
• Risiken (Shadow Side): Gefahr der Blinden Gefolgschaft, Abhängigkeit, Verlust kritischer Distanz, narzisstischer Missbrauch, Ausgrenzung Andersdenkender.

Maßnahmen gegen den Missbrauch charismatischer Führung

• Kontinuierliche Selbstreflexion und Einholen kritischen Feedbacks durch die Führungskraft.
• Klare Trennung persönlicher Ego-Bedürfnisse von den Zielen der Organisation.
• Aufrechterhaltung kritischer Diskussionen und Zulassen von Dissens.

Wirkungsweise von Führungsprototypen (Implizite Führungstheorien)

Mitarbeitende vergleichen reales Führungsverhalten mit ihren verinnerlichten Idealbildern („Prototypen“). Eine hohe Übereinstimmung führt zur spontanen Zuschreibung von Führungskompetenz, steigert die Akzeptanz und erhöht das Engagement.

Führungsprototypen vs. Eigenschaftsansätze

• Eigenschaftsansätze: Suchen nach reellen, objektiv vorhandenen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft.
• Führungsprototypen: Untersuchen die Wahrnehmungs- und Erwartungsmuster der Geführten (subjektive Kognitionen).

Symbolische Führung

Indirekte Steuerung durch die gezielte Nutzung wahrnehmbarer Symbole (Zeichen, Rituale, Sprache, Artefakte), um Werte, Bedeutung und Normen innerhalb der Organisation zu vermitteln.

Drei Arten von Symbolen in der symbolischen Führung

1. Verbale Symbole: Geschichten (Storytelling), Slogans, Metaphern, Sprachregelungen.
2. Interaktionale Symbole: Rituale, Zeremonien, regelmäßige Jubiläumsfeiern, Firmenbesuche.
3. Artifizielle/Objektivierte Symbole: Statussymbole, Architektur, Dresscodes, Logos, Urkunden.

Symbolisierte vs. symbolisierende Führung

• Symbolisierte Führung: Die Führungskraft greift auf etablierte, in der Organisation verankerte Symbole und Traditionen zurück.
• Symbolisierende Führung: Die Führungskraft erzeugt aktive Neu-Interpretationen oder schafft neue Symbole, um Veränderungen einzuleiten.

Macht und ihre Quellen in Organisationen

Macht ist das Potenzial, das Verhalten anderer zielgerichtet zu beeinflussen.

• Formale Machtquellen: Hierarchische Position, Legitimations-, Belohnungs- und Bestrafungsmacht.
• Informelle Machtquellen: Fachwissen (Expertise), Informationsvorsprung, Beziehungsnetzwerke, persönliche Ausstrahlung.

Führung von unten (Upward Leadership)

Geführte nehmen gezielt Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungen ihrer Vorgesetzten, z. B. durch Informationsfilterung, Einbringen von Expertenwissen oder strategische Allianzen.

Elf Einflusstaktiken in Organisationen

1. Rationales Argumentieren
2. Einschmeicheln / Freundlichkeit
3. Tauschgeschäfte / Reziprozität
4. Druckmittel / Sanktionen
5. Koalitionsbildung
6. Inspiration / Appell an Werte
7. Einschalten höherer Instanzen
8. Berufen auf Regeln und Rechte
9. Überreden / Manipulation
10. Partizipation / Einbindung
11. Schaffen vollendeter Tatsachen

Zuordnung von Einflusstaktiken: Sachliche Begründung, Sanktionsdrohung, Bündnisbildung

• Sachliche Begründung: Rationales Argumentieren
• Sanktionsdrohung: Druckausübung
• Bündnisbildung: Koalitionsbildung

Reaktionsformen Geführter auf Einflussnahme

1. Commitment: Volle innere Überzeugung und engagierte Zielverfolgung.
2. Compliance: Äußerliches Befolgen der Vorgabe ohne innere Überzeugung.
3. Widerstand (Resistance): Aktive Verweigerung oder passiver Boykott der Beeinflussung.

Mikropolitik in Organisationen

Das strategische Ausnutzen von Handlungsspielräumen und Machtressourcen durch Akteure, um eigene oder gruppenspezifische Interessen (oft verdeckt oder gegen offizielle Ziele) durchzusetzen.

Neuroleadership

Die Anwendung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse auf Führungsfragen. Im Zentrum steht die Aktivierung des emotionalen Systems und insbesondere des neurologischen Belohnungssystems zur Verhaltenssteuerung.

Ansetzebenen von Neuroleadership

• Individualebene: Berücksichtigung grundlegender neuronaler Bedürfnisse und Reizmuster einzelner Geführter.
• Organisationsebene: Schaffen gehirngerechter Rahmenbedingungen (z. B. positive Fehlerkultur, psychologische Sicherheit, Unterstützung und Lernförderung).

SCARF-Modell nach David Rock

Benennt fünf grundlegende soziale Bedürfnisse:

• Status (Relativer Rang)
• Certainty (Gewissheit / Vorhersagbarkeit)
• Autonomy (Selbstbestimmung / Kontrolle)
• Relatedness (Soziale Verbundenheit)
• Fairness (Gerechtigkeit)

Anwendung: Führung sollte Bedrohungen in diesen Dimensionen minimieren und Belohnungsreize setzen.

Kritikpunkte und Grenzen von Neuroleadership

• Oft mangelhafte empirische Validität und vereinfachende Fehlinterpretationen komplexer Hirnprozesse.
• Geringer substanzieller Mehrwert gegenüber bereits etablierten psychologischen Führungstheorien.

[ÜK] Shared Leadership

Ein dynamischer, wechselseitiger Einflussprozess im Team, bei dem Führungsverantwortung und -aufgaben auf mehrere Personen aufgeteilt werden. Es stellt keinen Einzel-Führungsstil dar, sondern eine geteilte Führungsstruktur.

[ÜK] Fünf Kernelemente von Shared Leadership

1. Verteilung von Führung auf mehrere Personen (formell oder informell)
2. Geteilte Verantwortung für Zielerreichung
3. Kollektive Entscheidungsfindung
4. Verständnis von Führung als interaktiver sozialer Prozess
5. Entkopplung von Führung und rein formaler Hierarchieposition

Einflussfaktoren zur Förderung von Shared Leadership

• Endogene Faktoren (im Team): Gemeinsame Zielorientierung, hohes gegenseitiges Vertrauen.
• Exogene Faktoren (Umwelt): Hohe Komplexität, Dynamik und technologische Veränderungen.
• Vermittelnde Faktoren: Offene Kommunikation und funktionierende Konfliktlösungsmechanismen.

Vorteile von Shared Leadership

• Steigerung von Teamleistung, Effizienz und Lösungsqualität durch erweiterte Perspektiven.
• Erhöhung von Engagement, Arbeitszufriedenheit und Zusammenhalt.
• Gegenseitige Entlastung und Bündelung von Führungskompetenzen.

Nachteile und Grenzen von Shared Leadership

• Hoher Abstimmungsbedarf, welcher Entscheidungsprozesse verlangsamen kann.
• Erfordert sehr hohe Selbstverantwortung aller Beteiligten.
• Risiko von Rollenunklarheiten und potenziell höheren Koordinationskosten.

[ÜK] Fallbeispiel Vakanz: Gemeinsame Übernahme einer Leitungsstelle durch ein Trio

Shared Leadership: Mehrere befähigte Personen teilen sich Führungsaufgaben und -verantwortung. Voraussetzung für das Gelingen sind gemeinsame Zielorientierung, hohes gegenseitiges Vertrauen und klare Kommunikationsstrukturen.

Teaming

Das dynamische, flexible Koordinieren und Lernen in wechselnden, ad-hoc zusammengestellten Teams zur Bewältigung komplexer, neuartiger Aufgaben. Im Vordergrund stehen kontinuierliches Lernen und die rasche Vernetzung von Expertise.

Vier Handlungsprinzipien des Teaming

1. Einsatz zeigen: Transparente Kommunikation, offenes Ansprechen von Fragen und Fehlern.
2. Zusammenarbeiten: Respektvoller Austausch und gegenseitiges Feedback.
3. Experimentieren: Mutiges Ausprobieren neuer Wege unter Unsicherheit.
4. Reflektieren: Regelmäßiges Innehalten zur Überprüfung von Ergebnissen und Prozessen.

Vier Führungsaufgaben beim Teaming

1. Aktives Lernen und Projektmotivation fördern.
2. Psychologische Sicherheit herstellen.
3. Fehler als Lernchancen etablieren.
4. Fachliche, kulturelle und räumliche Grenzen überbrücken.

Psychologische Sicherheit beim Teaming

Ein Klima des Vertrauens, in dem Teammitglieder ohne Furcht vor Repressalien oder Demütigung Bedenken äußern, Hilfe suchen, Fehler zugeben und neuartige Ideen einbringen können.