SÖ Trends

Triple-Bottom-Line

Unternehmen messen ihren Erfolg nicht nur ökonomisch, sondern in drei gleichwertigen Dimensionen: ökonomisch (langfristiger Erfolg, Überlebensfähigkeit), sozial (Lebensqualität, Sorge um Menschen) und ökologisch (Schutz von Umwelt und Biodiversität). Die Annahme, alle drei ließen sich widerspruchsfrei zugleich erreichen, ist unrealistisch. Soziale Maßnahmen können etwa die ökonomische Nachhaltigkeit verringern (people-centred gegen business-centred), und auch die ökologische Dimension erzeugt Spannungen.

Greenwashing

Greenwashing ist die Gefahr, dass Nachhaltigkeit, etwa im Rahmen von CSR als Business Case, nur als Marketingstrategie dient. Das Unternehmen stellt sich nachhaltiger dar, als es handelt. Das Gegenmodell ist Nachhaltigkeit als grundlegende Veränderung der ökonomischen Logik (z. B. Post-Wachstum). Im HRM ist es vor allem eine Frage der Glaubwürdigkeit, etwa beim Employer Branding, wo Widersprüche durch unkontrollierbare Einflüsse wie Bewertungsplattformen schnell sichtbar werden.

Green HRM

Green HRM ist die ökologische Dimension des nachhaltigen HRM. Es trägt durch HR-Praktiken zur ökologischen Nachhaltigkeit der Organisation bei, etwa durch Reisemanagement, Umweltweiterbildung, Rekrutierung ökologisch geschulter Mitarbeiter:innen oder Mobilitätsmanagement. Es setzt auch im HRM selbst an, etwa durch Online-Rekrutierung oder das papierlose Büro. Wirksam ist es nur, wenn ökologische Strategie, Organisationskultur und HR-Politik übereinstimmen.

Nachhaltiges HRM

Nach Ehnert et al. (2016) sind das HRM-Strategien und -Praktiken, die finanzielle, soziale und ökologische Ziele erreichen, innerhalb und außerhalb der Organisation wirken, langfristig angelegt sind und unbeabsichtigte Nebeneffekte wie Stress oder Burnout kontrollieren. Merkmale sind die drei Dimensionen: ökologisch (Green HRM), ökonomisch (z. B. Flexibilität, Wettbewerbsvorteil) und sozial (z. B. Gesundheit, Fairness), eine langfristige Orientierung statt „hire and fire“, Transparenz, Partizipation der Stakeholder sowie interne und externe Konsistenz der Personalstrategie.

Talent Management

Talent Management umfasst interne und externe Strategien, um kritische Schlüsselpositionen mit den richtigen Personen zu besetzen. Talente werden entdeckt, gewonnen, entwickelt, platziert und gebunden („Buy“ und „Make“). Inklusives Talent Management sieht alle als Talente, was Motivation fördert, aber wenig gezielt ist. Exklusives Talent Management fördert nur eine Elite: Das ist strategisch, demotiviert aber andere und schafft Abhängigkeit.

Personalentwicklung als „Systemöffnung“

Systemöffnung ist das Gegenkonzept zum Lückenmanagement, das nur Defizite gegenüber definierten Sollanforderungen beseitigt. Wegen der hohen Dynamik und Komplexität fördert sie Kritikfähigkeit, Eigeninitiative und die Veränderung mentaler Modelle. Bestehende Muster werden hinterfragt (double-loop-learning), und Verlernen gehört dazu (Weick: „drop your heavy tools“). Sie hängt eng mit Organisations- und Kulturentwicklung zusammen.

Fachkarriere

Die Fachkarriere ist eine Weiterentwicklung über Fachaufgaben, Verantwortung und fachlichen Gestaltungsspielraum, ohne nennenswerte Zunahme von Führungsaufgaben. Sie ist eine Alternative zur hierarchischen Führungskarriere. Sie dient der Mitarbeiterbindung, der Nachbesetzung von Schlüsselpositionen und der Motivation und ersetzt fehlende Führungsstellen. Kritisch sind die geringere Anerkennung und die Durchlässigkeit im Vergleich zur Führungskarriere.

Personalentwicklung on-the-job

On-the-job-Entwicklung findet direkt am Arbeitsplatz in der laufenden Arbeit statt, etwa durch Arbeitsunterweisung, Job-Rotation, Job-Enrichment, Sonderaufgaben, Projektarbeit oder Trainee-Programme. Die Stärken sind ein guter Transfer, geringe Kosten und kein Wissensabfluss. Die Schwächen sind wenig Abstand zur Gewohnheit, wodurch grundlegende Lernsprünge seltener werden. Bei hoher Arbeitsbelastung scheitert sie leicht (Portman Hotel).

Personalentwicklung off-the-job

Off-the-job-Entwicklung findet außerhalb der Arbeit statt, etwa in Trainings, Seminaren, Workshops, Studium oder Teamentwicklung. Je größer der Abstand zum Arbeitsplatz, desto größer die Transferverluste, aber desto wahrscheinlicher sind grundlegende Lernfortschritte. Sie ist teurer und birgt das Risiko von Wissensabfluss. Deshalb muss der Transfer vor, während und nach der Maßnahme gesichert werden (Neuberger).

Reverse Mentoring

Beim Reverse Mentoring sind jüngere, hierarchisch niedrigere Personen („digital natives“, „millennial mentors“) die Mentor:innen von Älteren und Führungskräften. Sie bringen digitale Kompetenz und frische Sichtweisen ein sowie eine „organisationale Unverdorbenheit“, also einen noch nicht mikropolitisch getrübten Blick. Reverse Mentoring zählt zur Personalentwicklung near-the-job.

360°-Feedback, Einstufungsskalen und Co. als Instrumente der Personalbeurteilung

Das sind tätigkeitsorientierte Instrumente, die das Leistungsverhalten beurteilen. Einstufungsskalen sind einfach, aber fehleranfällig und streuen wenig. Die erzwungene Normalverteilung schafft klare Unterschiede, erzwingt aber Fehler. Die Methode der kritischen Ereignisse ist konkret, aber zeitaufwändig und kontrollierend. Das 360°-Feedback holt mehrere Perspektiven ein (Vorgesetzte, Kolleg:innen, Kund:innen), ist aber aufwändig und bedeutet allgegenwärtige Kontrolle. Für alle gilt: Beurteilung bleibt eine subjektive und soziale Konstruktion.

Performance Management als Alternative zur herkömmlichen Personalbeurteilung

Statt Leistung einmal im Jahr zu bewerten, wird das Leistungsverhalten insgesamt gemanagt: Motivation, Fähigkeiten und Arbeitsbedingungen. Performance Management akzeptiert Subjektivität und Nebeneffekte als normal. Es ist strategisch und nachhaltig ausgerichtet, versteht sich als Führungsaufgabe und setzt auf laufendes, gegenseitiges Feedback, gemeinsame Verbesserung und eine offene Lernkultur. Die Jahresbeurteilung wird nur noch zum symbolischen Höhepunkt.

Betriebliche Gleichstellungspolitik

Betriebliche Gleichstellungspolitik umfasst die Aktivitäten von Organisationen zur Chancengleichheit der Geschlechter, im Sinne einer Kurskorrektur von der Frauenförderung zu einer integrativen und präventiven Querschnittsaufgabe (Gender Mainstreaming, Diversity Management). Sie stützt sich auf vier Ecksteine nach Krell: gleicher Zugang zu Führungspositionen, Abbau von Diskriminierung bei „Frauenarbeit“ und Entgelt, Vereinbarkeit für beide Geschlechter sowie Gleichstellungskompetenz von Führungskräften. Gesteuert wird sie über ein Gleichstellungscontrolling.

Gender Pay Gap (inkl. struktureller Bereinigung)

Der Gender Pay Gap ist der Einkommensunterschied pro Stunde zwischen Frauen und Männern. In Österreich beträgt er etwa 17,6 %, im EU-Schnitt 11,1 %. Bei der strukturellen Bereinigung werden erklärbare Faktoren herausgerechnet, etwa Branche, Teilzeit, Betriebszugehörigkeit, Bildung und Führungsposition. Danach bleiben etwa zwei Drittel des Unterschieds bestehen. Dieser unerklärte Rest verweist auf Diskriminierung, wie auch die WU-Zwillingsstudie zeigt (Männergehälter wachsen 1,46-mal so schnell).

New Work

New Work ist ein neues Arbeitsverständnis im Zeichen von Globalisierung, Digitalisierung und der VUCA-Welt. Die zentralen Werte sind Freiheit, Selbstbestimmung (über Ort, Zeit und Ausmaß der Arbeit) und Teilhabe. Typische Elemente sind Partizipation, flache Hierarchien, Autonomie, flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance und Homeoffice. Ein empirischer Bezugspunkt ist die Generationentheorie. Kritisch zu sehen ist, dass zu viel Sinnerwartung überfordern kann.

Generationentheorie

Die Generationentheorie nimmt an, dass Menschen ähnlicher Geburtsjahrgänge durch gemeinsame Ereignisse geprägt werden und ähnliche Werte und Erwartungen teilen (Babyboomer, X, Y, Z, Alpha). Sie macht unterschiedliche Erwartungen sichtbar und fördert den Dialog. Ihre Grenzen: Generationen sind nicht homogen, die Unterschiede innerhalb einer Generation sind oft größer als zwischen Generationen, und Lebensphase, Bildung und Milieu prägen ebenso. Sie ist ein Orientierungsrahmen, kein Etikett.

Verständigungsorientiertes Handeln

Verständigungsorientiertes Handeln ist die theoretische Basis für Partizipation. Alle Betroffenen bringen ihre Ziele und ihr Wissen in eine Argumentation ein, und durch begründete Einsicht entsteht eine freie, verbindliche Einigung (Konsens). Es gilt der „zwanglose Zwang des besseren Arguments“, und das einzige Medium ist die Sprache. Konsens ist eine dauernde Aufgabe. Das Gegenteil ist erfolgsorientiertes Handeln: Zweckrationalität, Eigeninteresse und Machtgebrauch.

Postbürokratische Unternehmen

Postbürokratische Unternehmen sind Organisationsformen jenseits von Hierarchie und Bürokratie. Sie reagieren auf die Probleme hierarchischer Koordination (Zeitverlust, Kompetenzverlust, Kosten, Störanfälligkeit, sinkende Akzeptanz). Kennzeichen sind Netzwerke, flache Hierarchien, self-managed Teams und demokratische Strukturen. Sie sollen flexibler, innovativer und reaktionsschneller sein. Beispiele sind Kooperativen, Buurtzorg und das Orpheus Orchestra. Meist handelt es sich um hybride Formen.

Chronometrie, Chronologie, Chronomorphie

Das sind die drei Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung. Die Chronometrie ist die Länge der Arbeitszeit, mit der Leitstrategie Teilzeit (auch Überstunden, Kurzarbeit). Die Chronologie ist die Lage der Arbeitszeit, mit der Leitstrategie Schichtarbeit. Die Chronomorphie ist die Gestalt bzw. Verteilung der Arbeitszeit, mit der Leitstrategie Gleitzeit (auch Jahresarbeitszeit, 4-Tage-Woche). Sie gilt als zentrale Flexibilisierungsstrategie.

Exportive, adaptive, integrative Orientierung des SIHRM

Strategisches internationales HRM verbindet HR-Praktiken mit den globalen Unternehmenszielen und muss die Spannung zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung lösen. Exportiv bedeutet, die HR-Praktiken des Mutterlandes zu übertragen (Integration, siehe Fall ICAN). Adaptiv bedeutet, HR-Systeme an den lokalen Kontext anzupassen (Differenzierung). Integrativ bedeutet, die besten Praktiken aller Standorte zu einem globalen System zu kombinieren.

Expatriation

Expatriation ist die vorübergehende Auslandsentsendung durch die Organisation, meist für zwölf Monate oder länger und oft mit Umzug der Familie (Corporate Expatriates). Probleme sind der Kulturschock, die falsche Auswahl, familiäre Belastungen (Dual-Career-Couples, Kinder) und die Dauer. Bei einem Scheitern entstehen hohe Kosten. Nachhaltige Lösungen sind passende Auswahl, Vorbereitungstrainings, Unterstützungsnetzwerke und Hilfe für die Familie.

Repatriation

Repatriation ist die Wiedereingliederung nach der Rückkehr aus dem Ausland. Probleme sind der umgekehrte Kulturschock, Status- und Einkommensverlust, kein passender Job, Karrierenachteile („out of sight, out of mind“), veraltetes Wissen und eine hohe Fluktuation. Lösungen setzen vor, während und nach der Entsendung an: laufender Kontakt, Mentor:innen, Karriereplanung, Repatriation-Programme und Sicherung des Wissenstransfers.

Business Case im Gesundheitsmanagement

Der Business Case ist das ökonomische Argument, dass sich Gesundheitsmanagement für das Unternehmen lohnt. Es vermeidet direkte Kosten (Unfälle, Ausfallzeiten) und indirekte Kosten (Produktionsersatz, Ersatzpersonal, Rechtskosten) und steigert Commitment und Leistung. Das Paradox: Arbeitgeber lehnen staatliche Regulierung ab und setzen auf den Business Case. Gesundheit hängt dann von einer Kosten-Nutzen-Abwägung ab.

Erläutern Sie Ihr Verständnis von nachhaltigem HRM. Warum ist nachhaltiges HRM wichtiger geworden und worin bestehen die wichtigsten Merkmale (bitte erklären)?

Nach Ehnert et al. (2016) ist nachhaltiges HRM die Gestaltung von HRM-Strategien und -Praktiken, die finanzielle, soziale und ökologische Ziele gleichzeitig erreichen, innerhalb und außerhalb der Organisation wirken, langfristig angelegt sind und unbeabsichtigte Nebenwirkungen wie Stress, Burnout oder Belastungen für die Familie kontrollieren. Es geht damit über klassisches strategisches HRM hinaus, das nur auf den ökonomischen Wettbewerbsvorteil verkürzt ist.

Wichtiger geworden ist es wegen Fachkräftemangel, demografischem Wandel, neuen Kompetenzanforderungen durch Technologie und Globalisierung und veränderten Werthaltungen wie dem Wunsch nach Work-Life-Balance. Diese Probleme haben Unternehmen teilweise selbst verursacht, etwa durch fehlende Lehrlingsausbildung oder schlechte Arbeitsbedingungen. Außerdem prägt HRM die Lebensqualität der Beschäftigten. Mitarbeiter:innen tragen Nachhaltigkeitsstrategien mit, und Nachhaltigkeit motiviert und zieht Arbeitskräfte an.

Merkmale sind die drei Dimensionen, also ökologisch (Green HRM), ökonomisch (Flexibilität, Wettbewerbsvorteil) und sozial (Gesundheit, Menschenrechte, Fairness, Entwicklung). Dazu kommen eine langfristige Orientierung statt „hire and fire“, Transparenz und Partizipation der Stakeholder. Zentral ist die Konsistenz: extern mit Gesellschaft, Kultur und Strategie, intern zwischen den Instrumenten, zwischen Beschäftigtengruppen und über die Zeit. Das Portman Hotel zeigt, dass inkonsistente Strategien scheitern. Spannungen zwischen den Dimensionen bleiben aber bestehen.

Warum können Arbeitgebermarken durch Employer Branding nicht vollständig kontrolliert werden? Wie kann das unternehmerische Employer Brand-Management mit dieser Unkontrollierbarkeit von Arbeitgebermarken nachhaltig umgehen?

Das dominierende Verständnis geht davon aus, dass Unternehmen ihre Arbeitgebermarke strategisch erzeugen und die Wahrnehmung steuern können. Empirisch zeigt sich aber, dass diese Steuerbarkeit stark begrenzt ist. Die Marke entsteht erst durch die Interpretation der Stakeholder, und deren Subjektivität, soziale Beziehungen und Kontext spielen eine große Rolle. Dazu kommen Einflüsse, die das Unternehmen nicht kontrolliert: Word-of-mouth, Word-of-mouse auf Bewertungsplattformen und in sozialen Medien, eigene und fremde Erfahrungen sowie unerwünschte Pressemeldungen und Skandale. Das „I quit“-Video zeigt, dass ein einzelnes Ereignis die Marke stärker prägen kann als die offizielle Kommunikation.

Nachhaltig damit umzugehen heißt, die Pluralität zu managen statt Kontrolle zu erzwingen. Das Unternehmen sammelt systematisch Wissen über den internen und externen Arbeitsmarkt und ist sich bewusst, dass die Marke an jeder Kontaktstelle entsteht. Employer-Branding-Manager:innen verstehen sich als Kurator:innen, die Images sammeln und öffentliche Kommentare intern diskutieren. Sie entwickeln eine konsistente, authentische Erzählung und nutzen Spannungen wie Kontinuität und Flexibilität oder Anschlussfähigkeit und Einzigartigkeit produktiv. Möglich sind auch Subbrands, etwa für verschiedene Funktionen. Entscheidend ist die Glaubwürdigkeit.

Erklären Sie das exklusive und inklusive Verständnis von Talent Management. Welche Vor- und Nachteile haben diese beiden Ansätze des Talentmanagements?

Talent Management soll sicherstellen, dass kritische Schlüsselpositionen mit den richtigen Personen besetzt sind. Talente werden entdeckt, gewonnen, entwickelt, platziert und gebunden. Wie das aussieht, hängt vom Talentverständnis ab.

Inklusiv bedeutet, dass alle Mitarbeiter:innen Talente haben, die sich dort entfalten sollen, wo ihre Stärken liegen. Vorteile sind höhere Motivation und mehr Commitment bei allen, Entwicklungschancen für alle, eine größere Vielfalt an Talenten und mehr Eigeninitiative. Nachteile sind ein wenig gezielter Ressourceneinsatz, ein höherer Managementaufwand und die fehlende strategische Ausrichtung.

Exklusiv bedeutet, dass nur ein Teil der Beschäftigten als Elite gilt und gezielt für Schlüsselpositionen identifiziert, gefördert und platziert wird. Vorteile sind ein gezielter, strategischer Ressourceneinsatz und die Sicherung wichtiger Positionen als Wettbewerbsvorteil. Nachteile sind die Demotivation und gefühlte Benachteiligung der Nicht-Talente, Konkurrenz und Kooperationsprobleme, übersehene Talente und die Abhängigkeit von wenigen Personen.

Sinnvoll ist oft eine Kombination. Im Fall TNNB braucht es einerseits gezielte Entwicklung für das Projektmanagement und andererseits ein breites Verständnis von Talent, das eine Kooperationskultur schafft.

Erklären Sie Personalentwicklung als Lückenmanagement und als Systemöffnung. Welche Argumente sprechen für und gegen diese Konzeptionen von Personalentwicklung.

Lückenmanagement definiert Sollzustände (Stellenanforderungen), ermittelt in der Bedarfserhebung die Lücke zum Ist (job-man-fit), beseitigt sie durch geplante Maßnahmen und evaluiert das Ergebnis. Systemöffnung geht davon aus, dass hohe Dynamik und Komplexität mehr verlangen. Sie fördert Kritikfähigkeit, Eigeninitiative und die Veränderung mentaler Modelle, hinterfragt bestehende Muster (double-loop-learning) und schließt Verlernen ein (Weick: „drop your heavy tools“). Sie ist eng mit Organisations- und Kulturentwicklung verbunden, wie das Beispiel der RLB zeigt.

Für das Lückenmanagement spricht, dass es klar, planbar und gut messbar ist und sich deshalb gegenüber der Geschäftsführung leichter rechtfertigen lässt. Dagegen spricht, dass es an vorgegebenen Anforderungen und vergangenen Schwächen ansetzt, in dynamischen Umwelten schnell veraltet und gleiche Ziele von Person und Organisation unterstellt. Aus kritischer Sicht kann es zur bloßen Anpassung werden.

Für die Systemöffnung spricht, dass sie Organisationen lern- und wandlungsfähig macht und deshalb als nachhaltiger gilt. Dagegen spricht, dass ihre Wirkung kaum messbar ist, was das Legitimationsproblem verschärft. Sie ist aufwändig, braucht eine passende Kultur und kann Unruhe erzeugen. Sinnvoll ist daher eine Verbindung beider Ansätze.

Vergleichen Sie die Aussagekraft folgender Informationsinstrumente für die Bedarfserhebung in der Personalentwicklung: Stellenbeschreibungen, Mitarbeiterbefragungen, Gespräche mit involvierten Führungskräften, Mitarbeitergespräche.

Stellenbeschreibungen zeigen die Sollanforderungen schriftlich und vergleichbar. Sie sagen aber nichts über die tatsächlichen Fähigkeiten und Wünsche der Person und sind oft veraltet.

Mitarbeiterbefragungen erfassen breit und, wenn anonym, ehrlich die Sicht vieler Beschäftigter und eignen sich für kollektiven Bedarf. Für den individuellen Bedarf sind sie zu allgemein, und die Antworten sind subjektiv.

Gespräche mit Führungskräften nutzen deren Wissen über Leistung und künftige Anforderungen, sind aber anfällig für Beurteilungsfehler und mikropolitische Interessen.

Mitarbeitergespräche sind individuell und dialogisch und erfassen auch Motive und Über- oder Unterforderung. Sie gelten daher als der beste Zugang zu den Motiven und Entwicklungsbedürfnissen der Mitarbeiter:innen. Sie hängen aber von Vertrauen, Gesprächskompetenz und Offenheit ab und können durch Impression Management verzerrt werden.

Fazit: Je näher das Instrument an der einzelnen Person ist, desto aussagekräftiger, aber auch subjektiver wird es. Deshalb ist eine Kombination der Instrumente sinnvoll.

Welche Probleme der Evaluierung von Personalentwicklungsmaßnahmen sehen Sie? Wie kann mit diesen Problemen konstruktiv umgegangen werden.

Nutzen und Wirksamkeit von PE sind kaum quantifizierbar, was ein Legitimationsproblem gegenüber der Geschäftsführung erzeugt. Wie der Fall Sahali zeigt, fehlen oft vorab definierte Kriterien und Vergleichswerte. Die Effekte lassen sich schwer isolieren, weil Veränderungen auch andere Ursachen haben können und Kausalität schwer belegbar ist. Verändertes Verhalten ist eine Frage der subjektiven, oft interessengeleiteten Wahrnehmung der Betroffenen. Außerdem können Wirkungen kurz- oder langfristig sein, gemessen wird aber zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Konstruktiv damit umzugehen heißt, die Evaluation schon vorab mit klaren Zielen und Kriterien zu planen und bei externen Anbietern ein Evaluierungskonzept einzufordern. Hard Facts (Fehlzeiten, Fluktuation, Beschwerden) werden mit Soft Facts (Befragungen, Interviews, Beobachtung) kombiniert. Der Erfolg wird nicht nur im Lernfeld (Tests, Teilnehmerbefragung), sondern vor allem im Funktionsfeld, also im Arbeitsalltag, geprüft. Evaluation wird als Lern- und Verbesserungsinstrument verstanden und nicht nur als Kontrolle. Und der Transfer wird vor, während und nach der Maßnahme unterstützt.

Welche Ansatzpunkte für die Motivierung von Mitarbeiter:innen sehen Sie? Verknüpfen Sie diese Ansatzpunkte mit inhalts- und prozesstheoretischen Überlegungen.

Motivation entsteht aus dem Zusammenspiel von Motiven der Person und Anreizen der Situation. Sie kann nur ermöglicht, nicht erzeugt werden, weil Menschen keine „trivialen Maschinen“ sind. Sie ist meist eine Mischung aus intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Inhaltstheorien wie Maslow oder Herzberg fragen, welche Motive Menschen antreiben. Daraus folgt: Man muss die Motive der Mitarbeiter:innen kennen, etwa aus dem Mitarbeitergespräch. Bei einfachen Tätigkeiten wirken materielle Anreize, bei komplexen kaum. Dort helfen Handlungsspielräume (Autonomie), Entwicklungsmöglichkeiten (Mastery) und sinnstiftende Arbeit (Purpose).

Prozesstheorien fragen, wie Motivation entsteht. Nach Vroom hängt sie von der Valenz ab (wie wertvoll ist das Ziel?), von der Instrumentalität (führt die Handlung zum Ziel?) und von der Erwartung (traue ich mir die Handlung zu?). Daraus folgt: Ziele müssen attraktiv sein, der Weg von Leistung zu Belohnung muss erkennbar sein, und Qualifikation und Unterstützung müssen vorhanden sein. Frost leitet daraus einen Prozess ab: Ziele der Motivierung festlegen, Motive und Tätigkeitsanforderungen abgleichen, Ergebnisse besprechen und Maßnahmen ableiten. Ergänzend wirkt Führung durch Vertrauen, Transparenz, klare Ziele, Rückmeldung und Anerkennung.

Der Fall Martin Breuer zeigt, dass hohe extrinsische Anreize fehlende intrinsische Motivation und Erschöpfung nicht ausgleichen. Kontrolle kann intrinsische Motivation sogar verdrängen (Crowding-Out).

Worin sehen Sie die zentralen Probleme der Personalbeurteilung? Wie kann mit diesen Problemen nachhaltig umgegangen werden?

Die zentralen Probleme beginnen mit Zielkonflikten: Beurteilung soll scharf unterscheiden und zugleich fördern und motivieren, und Vorgesetzte stecken im Rollendilemma zwischen „Richter:in“ und Förderer:in. Interessenkonflikte zwischen Organisation, Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen führen zu einem strategischen Umgang mit dem Instrument. Beurteilung wird zum Statussymbol und belastet Beziehungen und Kultur. Unklar ist auch, ob Einzel- oder Teamleistung beurteilt werden soll. Wahrnehmungsfehler wie Halo-, Primacy-, Recency- oder Similar-to-me-Effekt sind kaum vermeidbar. Grundsätzlich bleibt Beurteilung eine subjektive und soziale Konstruktion. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen beeinflusst das Ergebnis, weil beide danach weiter zusammenarbeiten müssen. Und Beurteilung kann als Misstrauen wirken und intrinsische Motivation verdrängen (Crowding-Out).

Nachhaltig damit umzugehen heißt, auf Performance Management umzustellen. Es ist breiter angelegt: Statt nur zu beurteilen, wird das Leistungsverhalten insgesamt gemanagt, also Motivation, Fähigkeiten und Arbeitsbedingungen, und potenziell alle HR-Aktivitäten von der Rekrutierung bis zur Trennung. Es ist strategisch ausgerichtet und fragt, welche Leistungsaspekte wichtig sind. Es ist nachhaltig ausgerichtet und fragt, wie diese dauerhaft gefördert werden und wie ökonomische und soziale Effizienz zueinander stehen. In der Umsetzung ist es eine Führungsaufgabe mit laufendem, gegenseitigem Feedback, gemeinsamer Verbesserung und einer offenen Lernkultur. Die Jahresbeurteilung ist nur noch der symbolische Höhepunkt, und das Mitarbeitergespräch spielt eine zentrale Rolle.

Warum sind die Hürden für eine erfolgreiche Erwerbsarbeitskarriere von Frauen noch immer höher als von Männern?

In Österreich arbeiten rund 49,8 % der Frauen Teilzeit, aber nur 14 % der Männer. Der Frauenanteil in den Geschäftsführungen der Top-200-Unternehmen liegt bei 14,5 %, und der Gender Pay Gap beträgt 17,6 %.

1. Grund sind Berufsunterbrechungen und Teilzeit wegen Familienarbeit. Sie verschlechtern die Wiedereinstellungschancen, weil sie dem Bild des „idealen Arbeitnehmers“ widersprechen (Weisshaar, Motherhood Penalty). Sie bedeuten Doppelbelastung, ein geringeres Einkommen und eine geringere Pension, und Teilzeit gilt kulturell als minderwertig.

2. Grund liegt in den Unternehmen: statistische Diskriminierung durch geringere Investitionen in Frauen, subtil unfaire Auswahl- und Beförderungspraktiken (gläserne Decke), männliche Netzwerke und Tokenism, also besondere Sichtbarkeit und Stigmatisierung als Minderheit.

3. Grund sind kulturelle Vorannahmen über Führung als männlich, die zum doppelten Diskriminierungsmechanismus nach Krell führen: Frauen sollen männliche Eigenschaften zeigen, gelten dann aber als nicht authentisch. Hinzu kommen Einkommensdiskriminierung (ein unerklärter Rest von zwei Dritteln des Pay Gap) und sexuelle Belästigung, von der rund 27 % der Frauen berichten.

Fazit nach Alvesson & Billing: Die Hürden entstehen aus dem Zusammenspiel von kulturellen Traditionen, Machtbeziehungen und Identitäten.

Worin bestehen die Ecksteine betrieblicher Gleichstellungspolitik? Erläutern Sie dies kurz.

Nach Krell gibt es vier Ecksteine.

Der erste ist die Chancengleichheit beim Zugang zu Führungspositionen und männerdominierten Bereichen. Dafür müssen Auswahl, Beurteilung, Beförderung und Führungskultur auf Diskriminierung geprüft werden, durch weiche Maßnahmen, Zielvorgaben oder Quoten.

Der zweite ist der Abbau von Diskriminierung bei herkömmlicher „Frauenarbeit“. Diese Arbeitsplätze sind oft qualitativ unterfordernd und quantitativ überfordernd und müssen deshalb neu gestaltet werden. Außerdem werden sie in der Entgeltbewertung niedriger eingestuft, was mittelbare Diskriminierung sein kann.

Der dritte ist die Vereinbarkeit für Frauen und Männer. Maßnahmen nur für Mütter zementieren die traditionelle Rollenverteilung, und wer Angebote nutzt, darf nicht benachteiligt werden.

Der vierte ist die Gleichstellungskompetenz und -motivation von Führungskräften. Sie haben großen Einfluss auf Personalentscheidungen, weshalb Gleichstellung Auswahlkriterium, Trainingsinhalt und Beurteilungskriterium sein kann, gegebenenfalls verknüpft mit der Vergütung.

Dahinter steht die Kurskorrektur von der Frauenförderung zur integrativen, präventiven Gleichstellungspolitik, gesteuert über ein Gleichstellungscontrolling.

Was spricht für und gegen stark partizipative Organisations- und Führungsstrukturen?

Partizipation reagiert auf die Probleme der Hierarchie (Zeit- und Kompetenzverlust, Kosten, Störanfälligkeit, sinkende Akzeptanz). Ihre Basis ist das verständigungsorientierte Handeln, also Einigung durch das bessere Argument.

Dafür spricht, dass die Interessen aller berücksichtigt werden, Verantwortung verteilt und Verantwortungsbewusstsein geschaffen wird und Entwicklung möglich wird. Für viele ist Partizipation sinnstiftend, Entscheidungen werden besser kontrolliert und erreichen höhere Qualität, Führungsausfälle werden kompensiert, und die Gruppen halten stärker zusammen. Die Einschränkungen: Es können informelle Hierarchien entstehen, es droht Gruppendenken, und hohe Kohäsion ist nicht immer produktiv.

Dagegen spricht, dass Zuständigkeiten unklar werden können, Wissen und Qualifikation als Voraussetzung nicht immer vorhanden sind (sie entstehen aber teilweise erst durch Partizipation), der Zeitaufwand höher ist und Partizipation nicht im Interesse aller Mitarbeiter:innen liegt. In der Praxis entstehen deshalb meist hybride Formen.

Worin bestehen die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit der Führungsstrukturen des ‚Orpheus Chamber Orchestra‘ auf ‚herkömmliche‘ Unternehmen bzw. Organisationen?

Das Orpheus Chamber Orchestra hat keine:n Dirigent:in. Eine Core Group aus Stimmführer:innen teilt die Führung, erarbeitet die künstlerische Konzeption und stellt sie dem Ensemble vor. Die Führung rotiert und wird pro Stück neu gewählt. Die acht Orpheus-Regeln betonen Macht für die Ausführenden, Verantwortung, klare Rollen, Konsens, Zuhören und Hingabe.

Die Grenzen liegen in den Voraussetzungen: flache Hierarchien, hoch qualifizierte und motivierte Mitglieder, eine kleine Gruppe, genug Zeit für Entscheidungen und unabhängige Projekte. Unternehmen haben komplexere Ziele ohne „Partitur“ und damit unklarere Rollen und Probleme. Sie kennen außerdem Nullsummenspiele, während im Orchester alle vom Ergebnis profitieren (Positivsummenspiel).

Möglich ist die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, etwa durch „Unfreezing“ und das Verständnis von Gruppendynamik. Direkt übertragbar ist das Modell auf Projekte und Arbeitsgruppen mit klaren Zielen sowie auf Kreativ- und Wissensarbeit wie Forschung und Entwicklung.

Welche organisationalen und sozialen Wirkungen haben folgende personalpolitischen Instrumente der Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben: Teilzeitarbeit, Homeoffice, familienexterne Kinderbetreuung.

Bewertet werden die Instrumente nach ihren sozialen Wirkungen (Selbstbestimmung, Chancengleichheit) und ihrer organisationalen Akzeptanz und Umsetzbarkeit.

Teilzeit ermöglicht sozial die Gleichzeitigkeit von Kinderbetreuung und Beruf. Sie bringt aber ein eingeschränktes Berufsfeld und geringere Aufstiegschancen, trifft fast nur Frauen und stabilisiert die traditionelle Arbeitsteilung. Organisational bringt sie teilweise höhere Produktivität und Mitarbeiterbindung, aber auch Koordinationsaufwand und kulturelle Vorbehalte.

Homeoffice erleichtert sozial die tägliche Vereinbarkeit, weil Wege wegfallen und die Zeit selbst gestaltet wird. Es gibt aber Abgrenzungsprobleme, Isolation und geringere Entwicklungschancen. Für Männer bietet es Vereinbarkeitspotenzial, die Belastung im Lockdown war jedoch ungleich verteilt. Organisational kann es Effizienz steigern und Krankenstände und Fluktuation senken, kostet aber Einrichtung und erschwert Kontrolle und Koordination.

Familienexterne Kinderbetreuung verschafft Eltern sozial Zeitressourcen, abhängig von Qualität und Öffnungszeiten, und leistet einen wichtigen Beitrag zur Chancengleichheit. Organisational sichert sie die Verfügbarkeit der Mitarbeiter:innen und stärkt die Bindung, etwa durch Betriebskindergärten.

Welche Probleme sind mit Auslandsentsendungen (Expatriation) und Repatriation verknüpft? Welche nachhaltigen Gestaltungsmöglichkeiten sehen Sie?

Bei der Expatriation sind die Probleme der Kulturschock, die falsche Auswahl (Motive, Flexibilität), familiäre Belastungen (Dual-Career-Couples, Kinder) und die Dauer der Entsendung. Bei einem Scheitern entstehen hohe direkte und indirekte Kosten.

Bei der Repatriation sind es der umgekehrte Kulturschock, Status- und Einkommensverlust, kein passender Job, Karrierenachteile („out of sight, out of mind“), veraltetes Wissen, Folgen für die Familie und eine hohe Fluktuation nach der Rückkehr.

Nachhaltig gestalten lässt sich die Entsendung durch passende Auswahl, Vorbereitungstrainings (Sprache, Kultur), Unterstützungsnetzwerke vor Ort und Hilfe für die Familie (Wohnung, Schule, Job für Partner:in). Für die Rückkehr braucht es Maßnahmen vor, während und nach der Entsendung: laufenden Kontakt, Mentor:innen, Karriereplanung, Repatriation-Programme und die Sicherung des Wissenstransfers. Die Rückkehr wird von Beginn an mitgeplant.

Welche Effekte hat Globalisierung auf den Arbeitsmarkt und Staat als zentrale Elemente des Beschäftigungsverhältnisses?

Auf dem Arbeitsmarkt steht hohes Arbeitsangebot in Entwicklungsländern hoher Nachfrage in Industrieländern gegenüber. 164 Millionen Arbeitsmigrant:innen stellen 18,5 % der Arbeitskräfte in reichen Ländern dar. Herkunftsländer verlieren ihr produktivstes Segment (Brain Drain). Im niedrig qualifizierten Bereich führt die Konkurrenz zum „Race to the Bottom“ mit Ausbeutung, sinkenden Löhnen und Zwangsarbeit, von der besonders Frauen betroffen sind. Im hoch qualifizierten Bereich konkurrieren Konzerne weltweit um Talente, Arbeitgeberattraktivität wird wichtiger, und die Loyalität sinkt (Pirating). Verträge werden komplexer, die Transaktionskosten steigen, und das Commitment sinkt.

Der Staat verliert Souveränität. Globale Märkte schränken eigene Standards ein, etwa im Arbeitsrecht, und gegenüber Konzernen entsteht ein Macht- und Kontrollverlust, zum Beispiel durch Steuervermeidung wie bei Apple in Irland. Gleichzeitig gibt es ein Comeback des Nationalstaats durch Nationalismus, Kritik an Konzernen und staatliche Rettungen in Krisen. Auch internationale Abkommen und Institutionen gewinnen an Bedeutung.

Welche Argumente sprechen für betriebliches Gesundheitsmanagement? Erläutern Sie die Argumente kurz.

Ökonomisch spricht der Business Case dafür. Gesundheitsmanagement vermeidet direkte Kosten (Unfälle, Ausfallzeiten) und indirekte Kosten (Produktionsersatz, Ersatzpersonal, Rechtskosten), steigert Commitment und Leistung und senkt gesellschaftliche Kosten.

Rechtlich bestehen individuelle und kollektive Rechte auf EU-, nationaler, Branchen- und Vertragsebene, einschließlich Information und Beteiligung.

Psychologisch stärkt es die Identifikation, wirkt positiv auf den psychologischen Vertrag, reduziert Stress und verbessert die Arbeitsbeziehungen.

Ethisch trägt das Management moralische Verantwortung, weil seine Entscheidungen über Arbeitstempo, Überstunden und Prozesse die körperliche und psychische Gesundheit der Beschäftigten, ihrer Familien und der Gesellschaft beeinflussen.

Kritisch bleibt das Paradox zwischen Regulierung und Business Case, bei dem Gesundheit zur Kosten-Nutzen-Frage wird. Außerdem kann Wellness-Management aus kritischer Sicht zur Kontrolle von Körper und Psyche führen.