FEKA10 Organisation och Ledarskap (Hallonsten & Svenningsson)

Organisationssamhälle

Ett samhälle som domineras av organisationer, som formar oss till sociala individer och där människan till stor del är anpassad till organisationer.

Målkonflikter

Revirstrider och andra konflikter som uppstår till följd av att mål ofta är vaga, motsägelsefulla och svåra att tolka. Sker ofta till följd av motstridiga krav och förväntningar hos intressentgrupper.

Aspektseende

Aktivt söka nya infallsvinklar och tolkningsmöjligheter, både på ny och gammal information

Reflekterande praktiker

Reflekterar över sina beslut och handlingar och kritiskt granskar organisationer i syfte att förändra och förbättra

Teori som verktygslåda

Använda teorierna och modellerna som verktyg för att analysera organisationer

Strategi

Övergripande inriktningar och sätten att uppfylla dessa inriktningar

Mission

• Beskriver en organisations identitet, syfte och värderingar.

• Vänder sig till både till externa och interna intressenter.

• Bidrar till identitet och mening.

• Kommuniceras genom mission statements.

Vision

• Ett framtida läge som medarbetare vill identifiera sig med och nå.

• Tydligt, engagerande och utmanande.

• Bidrar till handling

Strategi som plan / proaktiv analys

• Att identifiera särskilda eller unika kompetenser och resurser som man kan ta vara på och vidareutveckla för att bygga upp sin organisation. 

  • Marknadsmöjligheter

  • Företagets resurser och kopetens

  • Ledningens värderingar och aspirationer

  • Samhälleliga förpliktelser

• Strukturen följer strategin

Planeringsidealet

Analys -> Planering -> Genomförande

Strategisk ledning

Att analysera interna förhållanden och den externa omgivningen, för att kunna maximera användningen av resurser i förhållande till de mål som satts upp.

Strategi som position

• Större fokus på omvärlden i planeringsarbetet.

• Branschdynamik

• Positionering

Braschdynamik

• Vad som kännetecknar branscher och vilka förutsättningar som råder i dem.

• Förklarar lönsamhetsskillnader mellan branscher.

• Marknadsstruktur

• Porter’s Five Forces.

Structure-conduct-performance

Marknadsstruktur styr handling, som i sin tur styr resultatet

Porters fem krafter

1. Inträdesbarriärer

2. Kundernas styrka

3. Leverantörernas styrka

4. Förekomsten av substitut

5. Rivalitet (konkurrens)

Positionering

• Organisationers position i branschen samt de konkurrensfördelar de har.

• Förklarar lönsamhetsskillnader inom en bransch.

• Konkurrensfördelar och konkurrensmässig bredd

Konkurrensfördelar

1. Lågkostnadsstrategi

2. Differentiering

Lågkostnadsstrategi

Lägre kostnader för produktion, lägre försäljningspris och högre avkastning.

Differentiering

Unik lösning/produkt för kunderna

Konkurrensmässig bredd

1. Bred orientering

2. Snävt fokus

Bred orientering

Flera marknadssegment

Snävt fokus

Enstaka eller få marknadssegment

Resursbaserad strategi

• Utveckla sin strategi utifrån sina egna resurser och hur man ska utnyttja dem på bästa sätt.

• Grundar sig på att branscher är heterogena och att resursskillnader är svåra och kostsamma att förändra.

Distinkt kompetens

Det som gör en organisation unik. Väl utnyttjad bidrar den till långsiktig konkurrenskraft

Finanskapital

Monetära resurser som likvida medel, investerade medel och fordringar.

Fysiskt kapital

Fysiska tillgångar, såsom geografisk placering, maskiner, infrastruktur och närhet till råmaterial.

Mänskligt kapital

Medarbetares kunskaper, erfarenheter, utbildning, insikter och andra intellektuella förmågor.

Organisationskapital

Organisationsstrukturen, kulturen, förmågan till lärande, relationer, rykte och image.

VRIO-modellen samt innebörd av varje

1. Value (värdefull) - Resursen bidrar till ökad effektivitet

2. Rarity (sällsynt) - Företagets unika resurser

3. Imitability (svårimiterbar) - Resursen är kostsam eller svår att imitera för konkurrenter

4. Organization (organisation) - Hur resursen är organiserad, exempelvis med rutiner eller styrning

Förhållanden som gör en resurs svårimiterbar

1. Unika historiska förhållanden - Temporärt extra gynnsam eller tar lång tid att utveckla

2. Kausal tvetydlighet - Kombinationen av olika resurser som tillsammans blir effektivare

3. Social komplexitet - Kombinationer av medarbetare, utrustning osv

Kärnkompetenser

• Kompetenser som förser företagets kärnprodukter

• Kärnkompetenser utvecklas vid användning och deras värde ökar.

Kritik mot analytiska synsätten på strategi

En väl analyserad och framtagen strategi kommer sällan bli lika dan i verkligheten pga att omvärldsförhållandena hela tiden förändras.

Strategi som process

• Strategier utvecklas och växer fram under periodens gång, tillsammans med personalens tolkningar och handlingar

• Strategier formeras efter hand snarare än formuleras på förhand.

Begränsad rationalitet

Enligt processsynsättet nöjer man sig med tillräckligt bra underlag för att fatta beslut istället för optimala analyser.

Realiserad strategi

Stora delar av den planerade strategin faller bort under processen, och ersätts och utvecklas med nya förhållanden.

Strategiformering

• I stället för att designa den strategiska planeringen baserat på gissningar om framtiden bör man forma en organisation som kan handskas med en komplex omgivning och en föränderlig värld.

• Delegering och strategiskt engagemang på flera chefsnivåer

Strategi som praktik

Hur ledningar och andra ansvariga jobbar med att utveckla strategier i praktiken. T.ex. genom planer, dokument, diskussioner och workshops.

Inkrementalism

Att det strategiska arbetet förflyttar organisationen i små (inkrementella) steg

Strategisk konsistens

Innebär att en organisation har en röd tråd mellan sina övergripande mål, beslut, resurser och dagliga handlingar över tid. Möjliggör långsiktighet och strategisk trovärdighet istället för att vara strategiskt medelmåttig.

Kritik mot strategi som process

Synsättet nedvärderar vikten av planering och analys

Strukturperspektivet

Organisationer är strukturerade samband mellan människor, och strukturperspektivet diskuterar hur samarbeten kan åstadkommas, förenklas och effektiviseras

Arbetsdelning

Specificera olika delar av organisationen, dela upp arbetet i olika ansvarsområden, för att ge större möjligheter till kompetensutveckling och bättre resursutnyttjande av varje arbetsmoment.

Horisontell arbetsdelning

• Arbetsdelning på samma ansvarsnivå

• Svarar till samma chef

Vertikal arbetsdelning

• Arbetsdelning mellan ansvarsnivåer

• Hierarki

• VD, platschef, mellanchef

Enkel struktur

Organisation där informell och direkt kommunikation används.

Centralisering

Samlar makt och beslutsfattande uppåt i organisationen

Decentralisering

Makt, beslutsfattande och ansvar är utspritt över organisationen och dess medarbetare

Platt organisation

• Nästan bara horisontell arbetsdelning där alla har mycket ansvar.

• En enskild chef har stort kontrollspann.

Chefs kontrollspann

Hur många underordnade chefen har

Formalisering

• Arbetsprocesser definieras tydligt genom regler, riktlinjer och procedurer.

• Säkerställer konsekvens och tydlighet i arbetet.

• Skriftliga instruktioner

Standardisering

• Skapa enlighet i arbetsprocesser eller resultaten av dem.

• Görs genom kompetenskrav, väldefinierade procedurer eller kvalitetskontroller. Behöver inte vara nedskrivet.

Stab

• Tillhandahåller funktioner som samtliga delar av en organisation behöver men som är ineffektivt för dem att ordna själva.

• Exempelvis HR-avdelning, ekonomiavdelning och IT-avdelning.

Mekanistisk organisation

Påverkas inte mycket av omvärldsförändringar och kan därför ha mycket formalisering och standardisering

Organisk organisation

Föränderlig och behöver kunna anpassa sig snabbt. Därmed lite formalisering och standardisering, ofta decentraliserad

Organisationsschema

Kartlägger hur en organisation är uppbygd

Linjeorganisation

• Horisontell arbetsdelning

• Vertikal arbetsdelning (antalet chefsnivåer)

Linje-stab organisation

• Horisontell arbetsdelning

• Vertikal arbetsdelning (antalet chefsnivåer)

• Staber är direkt underställda den centrala ledningen

Funktionsorganisation

Ritar upp hur den horisontella och vertikala arbetsdelningen ser ut, men betonar på den horisontella arbetsdelningen

Matrisorganisation

Varje avdelning hamnar under två eller fler chefers kontrollspann, exemplevis att det finns en geografisk chef och en produktionschef.

Styrning

Att få andra att göra det man själv vill genom att utöva makt. Syfte att uppnå mål så effektivt som möjligt i organisationen

Formell auktoritet

Makt kopplad till en specifik roll eller position inom en organisation.

Informell makt

Makt som inte är kopplat till en roll, utan istället beror på personliga egenskaper och beteenden.

Inre effektivitet

Efficiency. Sambandet mellan organisationens produktion och konsumtion.

Yttre effektivitet

Effectiveness. Måluppfyllelse på övergripande plan, skapa kundvärde över tid.

Resultatstyrning

• Att sätta upp resultat och resultatmål som medarbetare ska sträva mot eller förväntas uppnå

• Fokus på inre effektivitet

Resultatenhet

En enhet med uppdrag att leverera på ett visst resultatmål

Beteendestyrning

• Styra arbetsprocesser genom arbetsdelning där varje enhet ska bli så effektiv som möjligt

• Direkt övervakning, teknologisk styrning och regelstyrning

Direkt övervakning

Direktiv, ordergivning och kontroll att dessa följs

Teknologisk styrning

Effektivisera med löpande band eller förprogrammerade procedurer

Regelstyrning

Styrning genom formaliserade och standardiserade rutiner och regler

Mcdonaldisering

Effektivisera varje liten del av processen genom beteendestyrning och inre effektivitet

Normativ styrning

Att styra genom att påverka värderingar och föreställningar hos organisationens medlemmar, både formellt och informellt.

Byråkrati

• Ett system för organisering som förlitar sig på fastställda och formaliserade regler och procedurer.

• Bygger på beteendestyrning, arbetsdelning, tilltro till medarbetare, hierarki och underlättande administration.

• Syftar till att säkerställa likvärdighet, rättssäkerhet och noggrannhet.

Möjliggörande byråkrati

• Skapar, genom standardisering och formalisering, stabila och trygga förutsättningar för kreativitet och en prövande inställning till nya idéer och lösningar.

• Individer slipper lägga tid och energi på administration.

Tvingande byråkrati

• Kontrollerar, hindrar och inskränker handlingsfriheten hos organisationens medlemmar genom att skapa tröghet och stelhet.

• Regler och standardisering hämmar kreativitet.

Den oundvikliga byråkratin

• Byråkrati utvecklas naturligt och närmast oundvikligt för alla organisationer som växer till en viss storlek.

Mintzbergs grundformer

1. Enkel struktur

2. Maskinbyråkrati

3. Proffessionsbyråkrati

4. Divisionaliserad struktur

5. Adhocrati

Mintzbergs nyckeldelar

1. Den strategiska ledningen

2. Teknostrukturen

3. Den operativa kärnan

4. Mellancheferna

5. De stödjande staberna

Mintzbergs koordineringsmekanismer

1. Direkt övervakning / direktstyrning

2. Standardisering av arbetsprocesser

3. Standardisering av kunskap och kompetens

4. Standardisering av resultat

5. Ömsesidig anpassning / självstyrning

Särkoppling

• Ett glapp mellan vad en organisation säger att den gör (dess formella strukturer, policys och officiella mål) och vad den faktiskt gör i den dagliga praktiken

• Delarna i en organisation kommunicerar eller samarbetar inte

Lös koppling

 Delar av en organisation eller olika enheter kan samverka eller påverka varandra, men de är tillräckligt oberoende för att en förändring i en del inte automatiskt rasar eller förändrar hela resten.

Hybridorganisation

• Organisationer som kombinerar olika logiker, värderingar och organisationsformer som normalt tillhör skilda samhällssektorer.

• Flera av Mintszbergs femmor, vanligt att det blir så.

Kultur

• Gemensamma normer, värderingar och beteendemönster i en grupp eller organisation.

• Växer fram över tiden, är svåra att förändra

Normer

Oskrivna regler och förväntningar

Värderingar

Uppsättning övertygelser och principer som delas av en grupp. De flesta normer är grundade i värderingar.

Företagskultur

• Något organisationer har

• En formell kultur som en företagsledning har formulerat som styrmedel och/eller marknadsföringsverktyg

Organisationskultur

• Något organisationer är

• Ett analytiskt verktyg för att förstå organisationer.

• Speglar medarbetares upplevelser, mening och känslor.

Institutionellt synsätt på organisationer

Förklarar varför organisationer ofta ser ut och agerar som de gör för att uppnå legitimitet i sin omgivning - det vill säga att verka "korrekta", pålitliga och accepterade.

Socialisering

• Arbetet med att få medarbetare att dela företagets normer och värderingar. Träna nyanställda i att passa in.

• Introduktionskurser, internutbildningar och klädkod.

Rekrytering (för normativ styrning)

Att, vid nyanställning, hitta personer som man tycker passar med företagskulturen eller bedöms vara möjliga att forma i enlighet med den.

Företagskultur som marknadsföring

Slogans och liknande för att få intressenter att identifiera sig med organisationen

Neo-normativ kontroll

• Sudda ut gränsen mellan privatliv och arbetsliv genom att låta medarbetare uttrycka sig själva på arbetsplatsen.

• Medarbetares värderingar och personligheter styrs ofta på ett djupare plan.

Varumärkescentrerad kontroll

Medarbetarnas livsstil blir ett marknadsföringsverktyg

Subkultur

I stora organisationer kan kulturen variera mellan olika delar. Olika avdelningar utvecklar subkulturer, samtidigt som visst tänk är gemensamt för hela organisationen.

Kulturens tre uttrycksformer

1. Materialitet

2. Språk

3. Handlingar

Materialitet

Fysiska föremål, design, utseende, lokalers utformning

Språk

Intern och extern kommunikation, jargong, humor

Handlingar

Hur man beter och uppför sig inom organisationen

Storytelling / historieberättande

Berättelser som skapar en djupare mening, engagemang och en känsla av samhörighet bland medarbetarna, gentemot organisationens verksamhet och mål.

Det institutionella perspektivet

Företag tar ibland beslut utan logiska och rationella resonemang i syfte att verka legitima.