Flashcards di Strategia d'Impresa e Sustainable Business Management

Un set completo di 70 flashcard di vocabolario in lingua italiana per lo studio di Strategia d'Impresa e Sustainable Business Management.

Strategia d'impresa

Piano che l'impresa definisce allo scopo di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato e per raggiungere i propri obiettivi di medio-lungo termine.

Vantaggio competitivo

Posizione di superiorità rispetto ai concorrenti, riconosciuta dagli acquirenti e sostenibile nel tempo, che consente di generare profitti costantemente sopra la media del settore.

Value proposition

Proposta di valore unica e distintiva, costituita dall'insieme di elementi materiali e immateriali del sistema d'offerta per cui i clienti sono disposti a pagare.

Beneficio percepito ($B$)

Valutazione da parte del consumatore dell'utilità complessiva dei componenti funzionali e simbolici della product offering, al netto dei costi sostenuti per l'ottenimento e l'uso.

Consumer surplus ($B - P$)

Differenza tra il beneficio percepito ($B$) dal consumatore e il prezzo pagato ($P$); il cliente seleziona la marca che offre il livello di surplus più elevato.

Valore creato dall'impresa ($B - C$)

Differenza tra il beneficio percepito ($B$) dal consumatore e i costi ($C$) sostenuti dall'impresa, ripartita poi tra profitto del produttore ($P - C$) e consumer surplus ($B - P$).

Vantaggio competitivo di costo

Vantaggio interno basato sulla gestione dei costi e sull'efficienza operativa (processi efficienti, economie di scala ed esperienza), teso a generare un consumer surplus superiore con prezzi competitivi.

Vantaggio competitivo di differenziazione

Vantaggio esterno basato sulla superiorità nell'offrire sistemi di offerta con caratteristiche uniche (funzionali, di servizio o simboliche), per i quali i clienti sono disposti a pagare un premium price.

Vantaggio competitivo di focalizzazione

Vantaggio strategico fondato sulla detenzione in via esclusiva di competenze chiave specifiche di un determinato segmento o nicchia di prodotto-mercato.

Cost-effective differentiation

Strategia che combina elementi di costo e di differenziazione operando sull'innovazione di valore, offrendo un'offerta value for money in grado di superare le attese dei clienti.

Vantaggio competitivo operativo vs strategico

Il vantaggio operativo deriva dal realizzare attività simili ai concorrenti ma in modo più efficace o efficiente (meno sostenibile), mentre quello strategico deriva dal realizzare attività diverse da quelle dei concorrenti (più sostenibile).

Baricentro strategico

Insieme di fattori di lungo periodo (missione, valori e obiettivi di medio-lungo termine) che ispirano e guidano l'esistenza, le dinamiche evolutive e l'approccio al mercato dell'impresa.

Missione aziendale

Enunciazione che esprime l'obiettivo fondamentale dell'impresa, definendo il contesto entro cui formulare le strategie, i business in cui operare e i mercati o clienti da servire.

Valori aziendali

Elementi costitutivi della cultura organizzativa che riflettono il modo di essere e di agire dell'impresa e delle persone, indirizzando i comportamenti e l'atteggiamento verso gli stakeholder.

Obiettivi di lungo termine

Macro-traguardi di lungo periodo stabiliti a livello strategico, riguardanti aspetti quali la clientela da servire, la fidelizzazione, l'innovazione, l'efficienza, la quota di mercato e la redditività.

Analisi PESTLE

Strumento di analisi dell'ambiente generale o esogeno rilevante che esamina le variabili macroeconomiche, politiche, sociali, tecnologiche, legali ed ecologiche non controllabili direttamente dall'impresa.

Resource-Based View (RBV)

Teoria manageriale secondo cui le differenze di performance tra imprese del medesimo settore derivano dalla specificità, diversità e dallo sfruttamento del proprio set unico di risorse e competenze.

Risorse strategiche

Fattori e beni produttivi (tangibili, intangibili o umani) posseduti dall'impresa che hanno un rilievo particolare in uno specifico contesto competitivo e sostengono posizioni di vantaggio sui concorrenti.

Competenze strategiche

Capacità dell'impresa di svolgere in maniera eccellente un'attività o un processo coordinando l'impiego delle risorse per conseguire obiettivi chiave in uno specifico business.

SWOT Analysis

Modello di analisi strategica che sintetizza e confronta i punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses) interni con le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) esterne.

Strategia Corporate

Livello strategico definito dal top management che individua in quali settori e mercati competere ("dove competere"), la configurazione del portafoglio business e l'allocazione delle risorse.

Strategia Business

Detta anche strategia competitiva, definisce le modalità attraverso cui l'impresa intende operare all'interno di ciascuna unità di business ("come competere"), costruendo un vantaggio competitivo e un valore unico.

Strategia Funzionale

Insieme dei piani specifici definiti per le singole funzioni aziendali (marketing, R&S, produzione, finanza, HR) per implementare operativamente la strategia competitiva di business.

Strategia deliberata

Strategia definita attraverso un processo di pianificazione formale e strutturato dal vertice aziendale, in coerenza con la missione e l'analisi dell'ambiente e delle risorse.

Strategia emergente

Insieme di decisioni e azioni strategiche nate dal basso o dall'adattamento in tempo reale dei manager ai cambiamenti imprevisti delle circostanze esterne ed interne.

Shareholder Primacy Model

Modello di governo societario secondo cui l'impresa deve essere gestita primariamente o esclusivamente nell'interesse degli azionisti (shareholder), massimizzando il loro ritorno finanziario.

Stakeholder Model

Modello di governo aziendale secondo cui la gestione dell'impresa deve bilanciare e soddisfare le istanze di tutte le categorie di portatori di interesse (clienti, dipendenti, fornitori, comunità, azionisti).

Modello delle 5 Forze di Porter

Framework di analisi dell'ambiente competitivo che valuta l'attrattività e la redditività media di un settore attraverso 5 forze: rivalità tra concorrenti, potere dei clienti, potere dei fornitori, minaccia di nuovi entranti e minaccia di prodotti sostitutivi.

Rivalità tra i concorrenti esistenti

Forza competitiva determinata da fattori quali il numero e la dimensione dei concorrenti, il grado di differenziazione del prodotto, gli switching costs, l'andamento della domanda e le barriere all'uscita.

Switching costs

Costi monetari, temporali, pratici o psicologici che un acquirente deve sostenere per passare dal prodotto o fornitore attuale a quello di un concorrente.

Monopsonio

Struttura di mercato caratterizzata dalla presenza di un solo grande acquirente a fronte di molti venditori, situazione che conferisce all'acquirente un fortissimo potere contrattuale.

Economie di scala

Riduzione del costo medio unitario di produzione al crescere del volume di attività prodotto in un determinato periodo, dovuta alla ripartizione dei costi fissi e alla specializzazione.

Scala minima efficiente ($Q_1$)

Punto di minimo della curva di costo medio in cui si arresta la riduzione dei costi unitari e si raggiunge il volume di produzione ottimale ($Q_1$) per sfruttare appieno le economie di scala.

Diseconomie di scala

Incremento del costo medio unitario che si verifica quando la produzione supera il livello di scala minima efficiente, a causa dell'eccessiva complessità gestionale, di sprechi o di costi di coordinamento.

Economie di scopo

Dette anche economie di raggio d'azione, consistono nella riduzione dei costi derivante dallo svolgimento congiunto di più attività o dalla produzione integrata di più beni rispetto allo svolgimento disgiunto.

Curva di apprendimento

Modello che esprime la riduzione dei costi del lavoro e dell'incremento dell'efficienza in funzione dell'aumento del volume cumulato di produzione e dell'esperienza acquisita dal personale.

Curva di esperienza

Modello grafico proposto da BCG che esprime la diminuzione del costo medio unitario complessivo di un prodotto al raddoppiare della produzione cumulata nel tempo.

Legge di esperienza

Regola empirica per cui al raddoppiare della produzione cumulata, i costi medi unitari complessivi di un bene o servizio tendono a ridursi costantemente di una percentuale compresa tra il $10\%$ e il $30\%$.

Efficienza residuale (Efficienza X)

Recupero di efficienza e riduzione dei costi derivanti dall'eliminazione delle risorse in eccesso (slack) accumulate in passato, avvicinando l'impresa alla frontiera operativa efficiente.

Modello VRIO

Framework di analisi interna che valuta se una risorsa o competenza è di Valore (Value), Rara (Rarity), Inimitabile (Inimitability) e supportata dall'Organizzazione (Organized) per generare un vantaggio competitivo sostenibile.

Path dependency

Dipendenza dal percorso storico seguito dall'impresa, per cui risorse e competenze sviluppate sequenzialmente nel tempo risultano difficilmente replicabili dai concorrenti.

Conoscenza tacita

Conoscenza complessa, personale e contestuale, non facilmente codificabile o trasferibile in manuali, che costituisce una forte barriera all'imitazione da parte dei competitor.

Ambiguità causale

Situazione in cui risulta impossibile o estremamente difficile per i concorrenti individuare la precisa relazione di causa-effetto tra le risorse/competenze impiegate e il vantaggio competitivo ottenuto.

Rendite ricardiane

Quota di profitti differenziali di cui un'organizzazione riesce ad appropriarsi grazie al possesso e allo sfruttamento di risorse e competenze di valore, rare e difficilmente imitabili.

Diamante aziendale

Strumento analitico per valutare la sostenibilità del vantaggio competitivo esaminando tre livelli: attività (strato superiore), risorse e competenze (strato centrale), valori e priorità (strato inferiore).

T-shaped worker

Profilo professionale ideale dotato sia di competenze approfondite in una specifica disciplina (asta verticale della T) sia di competenze generiche e trasversali per collaborare con altre funzioni (asta orizzontale della T).

Premium price

Prezzo superiore rispetto a quello medio dei concorrenti che i clienti sono disposti a pagare per un prodotto o servizio di cui percepiscono un valore unico e differenziato.

Brand image

Insieme delle percezioni, associazioni mentali, significati simbolici e funzionali che i consumatori collegano stabilmente a una marca nella propria mente.

Segmentazione del mercato

Processo di suddivisione della domanda potenziale in gruppi distinti di consumatori (segmenti), omogenei al loro interno ed eterogenei tra loro rispetto a bisogni e comportamenti d'acquisto.

Targeting (Scelta del segmento target)

Fase della strategia di marketing in cui l'impresa seleziona il segmento o i segmenti di mercato obiettivo a cui rivolgere la propria value proposition.

Posizionamento

Spazio concettuale e distintivo che l'offerta o la marca dell'impresa occupa nella mente dei consumatori target rispetto alle alternative concorrenti.

Net Promoter Score (NPS)

Indice di fedeltà e soddisfazione del cliente calcolato sottraendo la percentuale di detrattori (punteggio 1-6) dalla percentuale di promotori (punteggio 9-10) ottenuti nei sondaggi di raccomandazione.

Matrice di Ansoff

Strumento di pianificazione strategica che classifica le opzioni di crescita incrociando prodotti (attuali/nuovi) e mercati (attuali/nuovi): concentrazione, sviluppo mercato, sviluppo prodotto, diversificazione e integrazione verticale.

Diversificazione correlata vs non correlata

La diversificazione correlata prevede l'ingresso in business adiacenti che presentano sinergie e nessi tecnologici o commerciali col core business; quella non correlata (pura o conglomerata) prevede l'ingresso in settori privi di collegamenti.

Le 8S della diversificazione

Insieme di 8 modalità attraverso cui la diversificazione crea valore sfruttando o ampliando risorse e competenze: Slack, Synergies, Shared knowledge, Similar business models, Spreading capital, Stepping stones, Stopping competitors, Staying even.

Greenfield entry

Modalità di ingresso in un nuovo business attraverso l'investimento diretto e lo sviluppo autonomo di impianti, strutture e risorse, anziché mediante acquisizione.

Strategie di integrazione 4B

Le 4 modalità di integrazione post-acquisizione: Bury (assorbimento totale/cancellazione), Build (fusione e nuova identità), Blend (mantenimento parziale e mixaggio di best practice), Bolt-on (autonomia e gestione separata).

Matrice BCG

Strumento di analisi del portafoglio business che classifica i prodotti in base al tasso di sviluppo del mercato e alla quota di mercato relativa in: Question Marks, Stars, Cash Cows e Dogs.

Matrice GE-McKinsey

Matrice multifattoriale a 9 quadranti che valuta le aree di business incrociando l'attrattività del settore (alta, media, bassa) con la posizione competitiva dell'impresa (alta, media, bassa).

Integrazione verticale a monte e a valle

L'integrazione a monte prevede l'internalizzazione di attività di fornitura collocate nelle fasi precedenti della filiera; quella a valle prevede l'internalizzazione di attività distributive collocate nelle fasi successive.

Le 3C dell'integrazione verticale

I 3 fattori chiave da valutare nelle scelte di make or buy: Competenze (capacità di svolgere l'attività in modo eccellente), Coordinamento (gestione dell'interdipendenza tra attività) e Controllo (presidio di asset critici).

Interdipendenza reciproca

Tipologia di interdipendenza tra attività aziendali che richiede il massimo livello di coordinamento e supporto simultaneo continuo, spingendo verso l'integrazione verticale (make).

Crowdsourcing

Pratica aziendale di esternalizzazione di specifici compiti, progetti o raccolta di idee a un gran numero di persone esterne (il "crowd") tramite piattaforme digitali.

Joint Venture

Alleanza strategica caratterizzata dalla creazione di una nuova società condivisa e legalmente indipendente, in cui i partner apportano risorse, capitale e competenze per gestire un business comune.

Modello CAGE di Ghemawat

Framework per la valutazione delle barriere e delle opportunità di espansione internazionale basato sull'analisi di 4 dimensioni di distanza tra Paesi: Culturale, Amministrativa, Geografica ed Economica.

Strategia transnazionale

Strategia internazionale ibrida (g-locale) che bilancia e persegue simultaneamente la ricerca di efficienza globale (standardizzazione) e l'elevata capacità di risposta alle esigenze dei mercati locali (adattamento).

Triangolo AAA di Ghemawat

Modello diagnostico per le strategie internazionali basato su tre opzioni principali: Adattamento (multidomestica), Aggregazione (globale) e Arbitraggio.

Diamante del Vantaggio Competitivo Nazionale di Porter

Modello che spiega perché determinate nazioni sviluppano una leadership in specifici settori basandosi su 4 fattori: condizioni dei fattori, condizioni della domanda, settori correlati/di supporto, e strategia/struttura/rivalità delle imprese.

Disruptive Innovation

Innovazione di rottura o disgregante che introduce un modello di business o una tecnologia radicalmente nuova, creando un nuovo mercato e rendendo obsoleti i leader tradizionali.

Mass Customization

Strategia che coniuga il contenimento dei costi tipico della produzione di massa con la possibilità di personalizzare l'offerta in base alle richieste specifiche di ciascun cliente.