SB4

Wie unterscheiden sich Disposition und Persönlichkeit, und wie erschließt man Persönlichkeit?

Dispositionen sind der Person zuzurechnende Ursachen individueller Unterschiede im Erleben und Verhalten; sie umfassen Traits und States. Persönlichkeit bezeichnet die Gesamtheit überdauernder individueller Besonderheiten, also Traits. Sie wird aus Verhaltensmustern erschlossen, nicht unmittelbar beobachtet; Einzelverhalten kann auch situativ bedingt sein.

Wie unterscheiden sich Traits und States, und wie entsteht ein State?

Traits sind relativ überdauernde Eigenschaften. States sind zeitlich schwankende, meist situationsspezifische Befindlichkeiten wie aktuelle Gefühle, Bedürfnisse oder Gedanken. Ein State entsteht aus der Wechselwirkung von Traits und Situationsmerkmalen. Ängstlichkeit kann ein Trait sein, aktuelle Angst ein State.

Was beschreibt das Fünf-Faktoren-Modell beziehungsweise die Big Five?

Empirisch bewährtes Modell aus dem lexikalischen Ansatz: sprachliche Persönlichkeitsbeschreibungen werden gebündelt. Dimensionen: Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus, Offenheit für Erfahrungen und Verträglichkeit. Jede Person besitzt unterschiedliche Ausprägungen auf allen fünf Dimensionen; keine festen Menschentypen. Lernskizze: fünf unabhängig verstellbare Mischpultregler.

Welche Facetten umfasst Extraversion im Big-Five-Modell?

Herzlichkeit, Geselligkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Aktivität, Erlebnishunger und Frohsinn. Die Dimension reicht von eher extrovertiert bis eher introvertiert.

Welche Facetten umfasst Gewissenhaftigkeit im Big-Five-Modell?

Kompetenz, Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin und Besonnenheit. Hohe Ausprägung zeigt sich beispielsweise in diszipliniertem und planvollem Handeln.

Welche Facetten umfasst Neurotizismus im Big-Five-Modell?

Ängstlichkeit, Reizbarkeit, depressive Tendenzen, soziale Befangenheit, Impulsivität und Verletzlichkeit. Niedrige Ausprägung entspricht eher emotionaler Stabilität beziehungsweise Selbstsicherheit. Die Dimension allein ist keine klinische Diagnose.

Welche Facetten umfasst Offenheit für Erfahrungen im Big-Five-Modell?

Offenheit für Fantasie, Ästhetik, Gefühle, Handlungen, Ideen sowie Normen- und Wertesysteme. Hohe Ausprägung bedeutet Interesse an neuen Erfahrungen, niedrige eher Vorliebe für Vertrautes und Routine.

Welche Facetten umfasst Verträglichkeit im Big-Five-Modell?

Vertrauen, Freimütigkeit, Altruismus, Entgegenkommen, Bescheidenheit und Gutherzigkeit. Hohe Ausprägung zeigt sich in Rücksichtnahme; eine niedrige Ausprägung kann sich in stärkerer Selbstorientierung zeigen.

Sind Traits beziehungsweise Big-Five-Merkmale unveränderlich?

Nein. Relativ überdauernd bedeutet nicht unveränderlich. Persönlichkeit kann sich im Lebenslauf entwickeln; ihre Stabilität nimmt tendenziell mit dem Alter zu. Die Befunde zur Stabilität sind nicht einheitlich.

Welche Big-Five-Merkmale hängen mit Führungserfolg zusammen, und gibt es ein optimales Profil?

Extraversion und Gewissenhaftigkeit zeigen positive, Neurotizismus einen negativen Zusammenhang. Insgesamt sind die Zusammenhänge höchstens moderat; eine optimale Kombination ist nicht nachgewiesen. Persönlichkeit erklärt Führungserfolg nicht allein. Deshalb eigene Stärken und Schwächen reflektieren und passende Kompetenzen entwickeln.

Wie hängt Intelligenz mit Führungserfolg zusammen?

Es besteht nur ein moderater Zusammenhang. Mögliche Erklärungen sind geringe Unterschiede zwischen den untersuchten Führungskräften und die möglicherweise wichtigere relative Intelligenz gegenüber Geführten bei bestimmten Aufgaben. Diese Erklärungen sind keine gesicherten zusätzlichen Erfolgsregeln.

Wie unterscheiden sich Fähigkeit, Fertigkeit und Kompetenz?

Fähigkeiten sind allgemeine psychische und physische Leistungsvoraussetzungen. Fertigkeiten entstehen durch Übung für bestimmte Aufgaben. Kompetenzen beruhen auf Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten und ermöglichen die Bewältigung anspruchsvoller Aufgaben beziehungsweise variabler Situationen. Für ihre Anwendung sind auch motivationale, volitionale und soziale Bereitschaften wichtig.

Wie unterscheiden sich Handlungskompetenz und formale Kompetenz?

Handlungskompetenz umfasst Wissen, Können und Wollen: methodisch-fachliches Wissen; Fähigkeiten und Fertigkeiten; motivationale beziehungsweise volitionale Bereitschaft und Einstellungen. Formale Kompetenz bezeichnet zugewiesene Zuständigkeit, Befugnis und Verantwortung: Dürfen. Kompetent handeln können bedeutet nicht automatisch, dafür befugt zu sein.

Wie hängen Führungskompetenz, Qualifikation und Performanz zusammen?

Führungskompetenz ermöglicht die Erfüllung der Führungsaufgaben. Qualifikation bezeichnet im Studienbrief die Anforderungen des Unternehmens beziehungsweise den Grad der Eignung dafür. Performanz sind die praktisch erzielten, messbaren Resultate. An ihr zeigt sich, ob Kompetenzen den Anforderungen gerecht werden.

Welche vier Dimensionen der Handlungskompetenz unterscheidet der Studienbrief?

Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Selbstkompetenz und Sozialkompetenz. Sie wirken zusammen und überschneiden sich. Die Einteilung ist nicht einheitlich: Methodenkompetenz wird teils mit Fachkompetenz verbunden oder als gemeinsame Grundlage der anderen Bereiche verstanden.

Wie unterscheiden sich Hard Skills und Soft Skills, und wo liegt Methodenkompetenz?

Hard Skills sind berufstypische fachliche Qualifikationen, vergleichsweise gut erlernbar und überprüfbar. Soft Skills sind außerfachliche beziehungsweise fachübergreifende persönliche und soziale Kompetenzen, schwieriger zu erlernen und zu prüfen. Methodenkompetenz umfasst beides: trainierbare Techniken sowie etwa Kreativität und ganzheitliches Denken.

Was ist Fachkompetenz, und warum brauchen Führungskräfte sie?

Fachwissen situationsgerecht und engagiert einsetzen: Wissen, Können und Wollen. Beispiele sind Produkt-, Markt-, betriebswirtschaftliche und EDV-Kenntnisse. Führungskräfte benötigen einen Überblick über Unternehmen und Branche sowie Wissen über Führungsinstrumente und Führungsstile, um Entscheidungen fundiert treffen zu können.

[ÜK] Welche Fachkompetenz braucht die Abteilungsleiterin für einen effizienteren Aufbauprozess von Windkraftanlagen?

Technisches Produkt- und Prozesswissen ermöglicht fundierte Entscheidungen über den Aufbau. Betriebswirtschaftliches Wissen erlaubt die Beurteilung von Material- und Personalkosten. Beides verbindet technische Umsetzbarkeit mit wirtschaftlichen Unternehmenszielen; bloße Kostensenkung ohne Fachverständnis genügt nicht.

Was ist Methodenkompetenz, und warum ist sie für Führung wichtig?

Vorhandenes Fachwissen strategisch geplant und zielgerichtet bei Problemen einsetzen. Dazu gehören analytisches und problemlösendes Denken sowie Entscheidungs-, Planungs- und Innovationsfähigkeit. Führungskräfte müssen wissen, welche Methode wann angemessen ist, sie anwenden können und zum Einsatz bereit sein; Planung und Organisation sind zentrale Aufgaben.

Was ist Selbstkompetenz, und warum ist sie zentral für Führung?

Auch personale, Human- oder Persönlichkeitskompetenz genannt. Sie umfasst etwa Selbstreflexion, Lernbereitschaft, Belastbarkeit, Selbstvertrauen, Glaubwürdigkeit und Flexibilität. Führungskräfte sollen ein realistisches Selbstbild besitzen, Einstellungen und Motive hinterfragen und verantwortlich handeln. Sie verbindet die anderen Kompetenzbereiche zu schlüssigem Führungsverhalten.

Was ist Umsetzungskompetenz, und wie wird sie eingeordnet?

Auch Willenskraft, Selbstregulierung oder Volition: Motive, Gedanken, Gefühle, Impulse und Handlungen so steuern, dass Ziele effizient erreicht werden. Sie ist Teil der Selbstkompetenz, diese Teil der Handlungskompetenz. Beispiel: kurzfristig unangenehm handeln, um ein langfristiges Ziel zu erreichen.

Was ist Sozialkompetenz, und welche Fähigkeiten gehören dazu?

Angemessen mit anderen interagieren: Kommunikations-, Kooperations-, Konfliktlösungs-, Konsens- und Teamfähigkeit sowie Einfühlungsvermögen und Verständnisbereitschaft. Sie hängt mit Selbstkompetenz zusammen. Führung benötigt sie, um Menschen zu verstehen, ein leistungsförderndes Arbeitsklima zu schaffen und Mitarbeitende zu motivieren.

[ÜK] Warum braucht die Abteilungsleiterin Sozialkompetenz, wenn zwei Mitarbeitende langjährige Aufgabenbereiche tauschen sollen?

Ein technisch effizienter Plan reicht nicht. Die Veränderung kann Ängste und Widerstand auslösen. Die Führungskraft muss Reaktionen verstehen, angemessen kommunizieren, die Umsetzung unterstützen und Konflikte konstruktiv bearbeiten. So kann sie Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit während des Wechsels fördern.

[ÜK] Erläutere drei konkrete Sozialkompetenzen beim geplanten Aufgabentausch.

Einfühlungsvermögen: Sorgen und Verlustgefühle nachvollziehen. Kommunikationsfähigkeit: Plan verständlich erklären und Rückfragen ermöglichen. Konfliktlösungsfähigkeit: Spannungen konstruktiv bearbeiten. Weitere mögliche Beispiele wären Verständnisbereitschaft, Kooperations- oder Teamfähigkeit. In der Klausur drei Fähigkeiten jeweils mit ihrer fallbezogenen Anwendung erläutern, nicht nur aufzählen.

Was bedeutet emotionale beziehungsweise resonante Führung?

Eine empathische Führungskraft versteht und berücksichtigt Gefühle der Mitarbeitenden. Sie schafft emotionale Bindung, Gruppengefühl und Integration und stärkt Loyalität zum Unternehmen. Voraussetzungen sind emotionale Intelligenz und emotionale Kompetenz; bloß eigene Gefühle auszudrücken genügt nicht.

Wie unterscheidet der Studienbrief emotionale Intelligenz und emotionale Kompetenz?

Emotionale Intelligenz: eigene und fremde Gefühle erkennen, sich motivieren und mit eigenen Emotionen umgehen. Darauf beruht emotionale Kompetenz: mit eigenen und fremden Emotionen angemessen umgehen und soziale Konflikte bewältigen. Die Definitionen sind nicht einheitlich; der Studienbrief orientiert sich unter anderem an Goleman.

Welche fünf Dimensionen emotionaler Kompetenz nennt Goleman?

Persönliche Dimensionen: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Motivation. Soziale Dimensionen: Empathie und soziale Fähigkeiten. Sie sind nicht unabhängig; Selbstwahrnehmung ist eine Grundlage von Empathie.

Was ist das Selbstkonzept, und wie unterscheiden sich Real-Selbst und Ideal-Selbst?

Das Selbstkonzept integriert subjektiv wahrgenommene und gewünschte Eigenschaften der eigenen Person. Real-Selbst: wie man sich aktuell mit Fähigkeiten, Eigenschaften, Verhaltensweisen und körperlichen Gegebenheiten wahrnimmt. Ideal-Selbst: wie man sein möchte.

Was bedeutet Selbstbewusstsein beziehungsweise Selbstaufmerksamkeit in Studienbrief 4?

Sich selbst mit eigenen Empfindungen und Persönlichkeitseigenschaften wahrnehmen und mit inneren Maßstäben und Werten abgleichen. Dieser Denkprozess trägt zur Bildung des Selbstkonzepts bei. Gemeint ist nicht einfach umgangssprachliche Selbstsicherheit.

Wie entsteht Selbstwertgefühl aus Real-Selbst und Ideal-Selbst? Skizziere den Zusammenhang.

Das wahrgenommene Real-Selbst wird am Ideal-Selbst bewertet. Eine geringe, akzeptierte Differenz begünstigt positives Selbstwertgefühl. Eine als zu groß beurteilte Abweichung führt zu negativem Selbstwertgefühl und Unzufriedenheit. Lernskizze: Real-Selbst und Ideal-Selbst → Vergleich/Bewertung der Differenz → Selbstwertgefühl.

Welche Chancen und Grenzen hat ein positives Selbstwertgefühl?

Es kann Selbstvertrauen, die Überzeugung eigener Selbstwirksamkeit und Widerstandsfähigkeit gegenüber Kritik begünstigen. Es garantiert aber keine Sozialverträglichkeit: Bedrohliche Informationen können verdrängt werden; eine Person kann auch arrogant oder überheblich wirken. Selbstwirksamkeit ist eine Überzeugung, keine garantierte Leistungsfähigkeit.

Wie beeinflusst das Selbstkonzept Führungsverhalten und Reaktionen auf Kritik?

Es wirkt strukturierend, emotionalisierend und handlungsleitend. Je instabiler es ist und je weniger ein Impuls zur eigenen Selbstwahrnehmung passt, desto eher kann eine starke emotionale Reaktion entstehen. Bestärkende Impulse können das Selbstkonzept in Stresssituationen stabilisieren.

Wie kann das Selbstkonzept die Selbstkontrolle beeinflussen?

Menschen richten Verhalten auch danach aus, wie sie sich selbst sehen. Wer sich als rational und beherrscht versteht, kann trotz Enttäuschung versuchen, beherrscht statt impulsiv zu reagieren. Das Selbstkonzept beeinflusst somit die Wahl und Steuerung von Handlungen.

Wie hängen Selbstkonzept, Teilidentitäten sowie persönliche und soziale Identität zusammen?

Das Selbstkonzept umfasst Teilidentitäten verschiedener Lebensbereiche, etwa Familie, Beruf und Freizeit; ihre Priorität variiert. Persönliche Identität: relativ stabile individuelle Persönlichkeitsmerkmale. Soziale Identität: umfeldabhängige Zugehörigkeit zu Gruppen und sozialen Rollen. Je nach Kontext treten individuelle Einzigartigkeit oder Gruppenmitgliedschaft stärker hervor.

Was ist eine Rolle, und von wem können Rollenerwartungen ausgehen?

Eine Rolle ist die Gesamtheit der Erwartungen an eine Person als Inhaberin einer Position; sie charakterisiert die Position, nicht die Persönlichkeit. Erwartungen kommen etwa von Mitarbeitenden, Kollegen, eigenen Vorgesetzten und Unternehmen. Private Rollen und eigene Erwartungen können ebenfalls konkurrieren.

Was bedeutet Rollenidentität, und wie entstehen Rollenkonflikte?

Rollenidentität bezeichnet Identifikation mit einer Rolle und deren Passung zum Selbstkonzept. Konflikte entstehen bei unvereinbaren Rollenerwartungen oder Widersprüchen zum eigenen Selbstkonzept, etwa zeitlicher Flexibilität als Manager versus Familienzeit. Rollenprioritäten beeinflussen Konfliktbewertung und Zufriedenheit.

Welche vier Menschenbilder behandelt Studienbrief 4, und warum sind sie für Führung relevant?

Ökonomisch: rationaler eigener Vorteil. Sozial: Beziehungen, Gruppenzugehörigkeit und gesellschaftliche Werte. Selbstaktualisierend: Sinn, Selbstverwirklichung und Autonomie. Komplex: flexibel und anpassungsfähig statt auf eine feste Natur festgelegt. Das Menschenbild beeinflusst Haltung gegenüber Mitarbeitenden und Selbstkonzept; Mischtypen sind möglich. Es sind Orientierungen, keine feststehenden Menschentypen.

Wie unterscheiden sich deontologische und utilitaristische moralische Orientierungen?

Deontologisch: Handlungen nach richtigen Absichten, Pflichten und orientierenden Prinzipien beurteilen. Utilitaristisch: nach dem Nutzen ihrer Ergebnisse beurteilen. Beide prägen das Ideal-Selbst und können bei derselben Entscheidung unterschiedliche Handlungen nahelegen.

Welche drei Machtbasen beruhen vor allem auf Positionsmacht, und wie wirken sie?

Legitimierte Macht: Anweisungen aufgrund formaler Zuständigkeit und anerkannter Normen befolgen. Belohnungsmacht: eine angemessene Belohnung durch die Führungskraft erwarten. Bestrafungsmacht: Sanktionen vermeiden, die die Führungskraft verhängen kann.

Welche zwei Machtbasen beruhen vor allem auf Personenmacht, und wie wirken sie?

Identifikationsmacht: Mitarbeitende möchten der Führungskraft gefallen und ihre Wertschätzung erlangen. Expertenmacht: Wissens-, Erfahrungs- oder Informationsvorteile werden anerkannt und legitimieren die Führung zumindest in diesem Bereich.

Wer spricht einer Führungskraft Autorität zu, und welche Bedeutung hat die Machtbasis?

Mitarbeitende sprechen der Führungskraft Autorität zu; sie kann sie sich nicht selbst verleihen. Bei Autorität auf Basis von Personenmacht kann sie laut Studienbrief mit mehr Einsatz rechnen als bei überwiegender Positionsmacht. Eigene Machtbasen reflektieren und personale Autorität entwickeln.

Warum sind Emotionen im Führungskontext doppelt relevant?

Führungskräfte müssen eigene und fremde Emotionen erkennen und angemessen damit umgehen. Emotionen wirken als Modulatoren: Sie beeinflussen Verhalten, Lernen, Planung und Reaktionen auf Situationen.

Welche emotionalen Belastungen entstehen aus Hierarchie und Vorbildfunktion?

Trotz ihrer Position sind Führungskräfte Regeln und Zwängen unterworfen und treffen riskante Entscheidungen. Ihre hervorgehobene Rolle erschwert vertraute Beziehungen und begünstigt Einsamkeit. Hohe Erwartungen erzeugen Versagensdruck; zudem müssen sie teilweise fremdentstandene Konflikte bearbeiten.

Wie können Mobilität, begrenzte Macht und große Organisationen Führungskräfte belasten?

Mobilität bringt zeitliche Belastung und wechselnde soziale Umfelder. Begrenzte Macht erschwert Einflussnahme. Große Strukturen erschweren Planung und die Zuordnung von Erfolgen zur eigenen Leistung. Mögliche Folgen sind Stress, Unsicherheit, Enttäuschung und geringe Organisationsidentifikation.

Welchen Balanceakt verlangt eine stabile Rollenidentität?

Eine Führungskraft soll beständig und mit sich identisch bleiben, zugleich aber situativ flexibel handeln. Starres Rollenverhalten verhindert Anpassung; völlig beliebiges Rollenverhalten gefährdet die eigene Identität.

Welche Funktion haben positive und negative Emotionen im Maschinenvergleich nach Dörner?

Positive Emotionen signalisieren gesicherte Funktionsfähigkeit. Negative warnen vor drohendem Ungleichgewicht beziehungsweise Funktionsverlust und treiben Gegenmaßnahmen an. Welche Reaktionsmuster eingesetzt werden, hängt auch von früheren Erfahrungen ab.

Auf welchen drei Ebenen äußern sich Emotionen?

Physiologisch, etwa erhöhte Herzfrequenz oder Schwitzen; im Verhalten, etwa Mimik oder Körperhaltung; und als subjektives Gefühl, etwa Angst, Freude oder Trauer.

Welche Vor- und Nachteile haben emotionale Handlungsimpulse unter starker Bedrohung?

Sie liefern schnelle Handlungsenergie und dienen dem Selbstschutz. Impulsives Handeln kann jedoch Details übersehen und ungeeignete frühere Muster wiederholen. Im Führungsalltag steigt damit das Risiko langfristig nachteiliger Entscheidungen. Mit wachsender Bedrohung werden die Emotionen stärker.

Was bedeuten die drei Fs, und wie überträgt der Studienbrief sie auf Stressreaktionen?

Fight: das Problem unmittelbar und ohne gründliches Nachdenken angehen. Flight: der Situation entfliehen beziehungsweise aufgeben. Freeze: das Problem ignorieren beziehungsweise nichts unternehmen. Der Studienbrief vergleicht sie mit Kämpfen, Fliehen und Totstellen bei Tieren; nicht jede berufliche Belastung ist eine Lebensgefahr.

Was ist eine Rückkopplungsschleife bei emotionalem Handeln?

Bewusst prüfen: Was fühle ich? Warum wurde die Emotion ausgelöst? Wie handle ich gerade? Ist dieses Handeln zielführend? So automatische Reaktionen reflektieren, statt frühere Handlungsmuster ungeprüft fortzusetzen. Als Lernskizze: Belastung → Emotion → Handlung → Reflexion → angepasste Handlung.

Welche sieben Merkmale kennzeichnen komplexe Situationen nach Dörner und Schaub?

Neuartigkeit: keine direkte Vorerfahrung. Offenheit der Ziele: vage Zielvorstellungen. Polytelie: teilweise widersprüchliche Ziele. Vielzahl der Variablen: mehr Einflussgrößen als umfassend bearbeitbar. Vernetztheit: Wechselwirkungen. Intransparenz: unklare Zusammenhänge. Eigendynamik: selbstständige Weiterentwicklung. Dies erzeugt Unsicherheit und Unbestimmtheit.

Erkläre Polytelie, Vernetztheit, Intransparenz und Eigendynamik an einer komplexen Situation.

Bei Kostensenkungen können Wirtschaftlichkeit und Qualität konkurrieren: Polytelie. Weniger Personal beeinflusst Belastung und Qualität: Vernetztheit. Folgen sind nicht vollständig erkennbar: Intransparenz. Wechselwirkungen verändern die Situation weiter: Eigendynamik. Das ist eine eigene Lernanwendung, kein Originalfall.

Welche Rolle spielen Selbstwirksamkeit und Training bei der Bewältigung komplexer Situationen?

Wer nicht daran glaubt, die Situation bewältigen zu können, kann zusätzlichen Stress erleben. Körperliches, emotionales und mentales Training sowie Übung und Reflexion können Leistungs-, Handlungs- und Reflexionsfähigkeit fördern und den Umgang mit Belastung verbessern.

Wie unterscheidet sich eine Krise von einer komplexen Situation?

Eine Krise entsteht, wenn eine komplexe Situation nicht mehr beherrscht wird, sich zuspitzt und eskaliert. Extreme Unsicherheit, schwer abschätzbare Entscheidungsfolgen und hoher Zeit- und Handlungsdruck machen sie besonders bedrohlich.

Welche zwei Zeithorizonte muss Führung bei der Krisenbewältigung berücksichtigen?

Kurzfristig: Notmaßnahmen zur Schadensbegrenzung beziehungsweise Sicherung der Funktionsfähigkeit. Mittel- und langfristig: Maßnahmen gegen eine erneute Krise. Weil bisherige Muster unzureichend waren, alternative Strategien und grundlegende Veränderungen prüfen.

Wie unterscheidet Studienbrief 4 destruktive Führung, Derailment und toxische Führung?

Destruktive Führung behindert Organisationsziele oder arbeitet gegen Mitarbeiterbedürfnisse. Derailment bezeichnet Scheitern beziehungsweise Entgleisen des Führungsverhaltens. Toxische Führung betont die schädigende Wirkung auf Geführte und Organisation.

Wie unterscheidet der Studienbrief manifeste und subklinische Ausprägungen, und was betrachtet Kapitel 5?

Der Studienbrief nennt klinisch relevante Störungen manifest und problematische Ausprägungen unterhalb der klinischen Schwelle subklinisch. Kapitel 5 behandelt Letztere, keine individuellen Diagnosen. Arbeitsbedingungen können Ausprägungen begünstigen; eine Führungsposition verursacht nicht zwangsläufig eine Störung. Die Muster sind keine Diagnoseanleitung.

Welche vier Fehlentwicklungsmuster ordnen Paschen und Dihsmaier welchen Bedürfnisorientierungen zu?

Narzisstisch: extreme Autonomieorientierung, Größe und Bewunderung. Als „depressiv“ bezeichnet: extreme Beziehungsorientierung, Nähe und Harmonie. Zwanghaft: extreme Balanceorientierung, Kontrolle und Stabilität. Egozentrisch: extreme Stimulanzorientierung, neue Reize und Veränderung. Dies ist die Typologie des Studienbriefs, keine klinische Klassifikation.

Welche Chancen und Identitätsprobleme beschreibt der Studienbrief beim narzisstischen Muster?

Große Ziele, Dominanz, Zuversicht und inspirierendes Auftreten können Führung begünstigen. Im problematischen Muster wird eine unsichere Identität durch ein überhöhtes Selbstbild kompensiert. Bewunderung der eigenen Größe kann dann berufliche Ziele verdrängen.

Wie erklärt der Studienbrief die selbstverstärkende Spirale problematischer narzisstischer Führung?

Selbstüberschätzung erzeugt Bestätigungsbedarf. Misserfolge werden ignoriert oder anderen zugeschrieben; Kritiker durch loyale Unterstützende ersetzt. Isolation und fehlende Korrektur nehmen zu. Weitere Fehlentscheidungen bedrohen wiederum das Selbstbild und können heftige Gegenreaktionen auslösen. Empathiemangel kann Mitarbeitende zusätzlich belasten.

Welche Entwicklungsziele nennt der Studienbrief für das narzisstische Muster?

Alleinsein, Kritik und Misserfolge aushalten; Schwächen ins Selbstbild integrieren; berufliche Rolle und private Identität unterscheiden. Wertschätzung auf konkrete Leistungen statt vermeintliche persönliche Großartigkeit beziehen. Die Konfrontation soll behutsam erfolgen.

Was kennzeichnet das von Paschen und Dihsmaier „depressiv“ genannte Führungsmuster, und welche Folgen hat es?

Übersteigerte Beziehungsorientierung macht Nähe, Beliebtheit und Gruppenharmonie wichtiger als Unternehmensziele. Angst vor Ablehnung und Spannungen fördert Konfliktvermeidung. Fehlende Distanz und der Wunsch, alle zufriedenzustellen, können Durchsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigen. Das ist keine Definition klinischer Depression.

Welches Entwicklungsziel nennt der Studienbrief für das übersteigert beziehungsorientierte Muster?

Unzufriedenheit anderer und unangenehme Gefühle aushalten; eigene Motivation und Zufriedenheit nicht vollständig vom Wohlbefinden des Umfelds abhängig machen. Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigen, aber notwendige Entscheidungen zugunsten der Unternehmensziele treffen können.

Was kennzeichnet das zwanghafte Führungsmuster im Studienbrief, und welche Folgen hat es?

Extreme Balanceorientierung führt zu Kontrolle, Perfektionismus und rigider Regeltreue. Ausschließlich analytische, standardisierte Abläufe verdrängen Emotionen, Intuition und Bedürfnisse. Mitarbeitermotivation kann sinken; Entscheidungen werden bis zur vollständigen Informationsabsicherung verzögert und Anpassungsfähigkeit geht verloren.

Welche Entwicklungsziele nennt der Studienbrief für das zwanghafte Muster?

Vertrauen entwickeln, Unsicherheit aushalten und eigene sowie fremde Emotionen akzeptieren. Intuition als möglichen Entscheidungsbeitrag anerkennen und fehlende Regeln auch als Freiheit verstehen. Pläne und Checklisten können vereinbarte Entwicklungsschritte unterstützen.

Was kennzeichnet das egozentrische Führungsmuster im Studienbrief, und welche Folgen hat es?

Extreme Stimulanzorientierung verbindet Begeisterung, Energie und Flexibilität mit Unbeständigkeit und wechselnden Visionen. Sprunghaftigkeit, leichte Beeinflussbarkeit und missachtete Absprachen machen Führung unberechenbar. Regeln und moralische Maßstäbe können den jeweiligen Ideen untergeordnet werden.

Welche Coachinghürde und Entwicklungsziele nennt der Studienbrief für das egozentrische Muster?

Anfängliche Begeisterung kann nachlassen, sobald Disziplin und Beharrlichkeit nötig werden. Entwicklungsziele: stabiler Maßstab, Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit. Die Führungskraft soll sich an Taten und Leistungen für das Unternehmen messen lassen, nicht an wechselnden Ideen.