PL Organizing for sustainability success: Where, and how, leaders can start. McKinsey Quarterly,

Damit Nachhaltigkeit zu einem echten, unternehmensweiten Anliegen und zu einer Säule der Unternehmensstrategie wird, müssen CEOs und Führungskräfte vorangehen.

Unserer Erfahrung nach sind Führungskräfte dabei am erfolgreichsten, wenn sie die folgenden drei Strategien verfolgen (in der Regel in dieser Reihenfolge):

1. Verankerung der Nachhaltigkeit im Prozess der Strategieentwicklung: Voraussetzung für ein effektives Nachhaltigkeitsmanagement – ​​eine Aufgabe, für die Führungskräfte auf oberster Ebene am besten aufgestellt sind. Ziel: nicht nur eine hervorragende Nachhaltigkeitsstrategie zu besitzen, sondern eine Unternehmensstrategie, in der Nachhaltigkeit als Kernbestandteil integriert ist.

2. Ausrichtung des Portfolios an einer integrierten Strategie: Sobald die Prioritäten im Bereich Nachhaltigkeit feststehen, müssen Unternehmen entsprechende Entscheidungen zur Kapitalallokation, zur Finanzierung von Forschung und Entwicklung (F&E) sowie zur Portfoliozusammensetzung treffen.

3. Skalierung nachhaltiger Geschäftspraktiken durch eine umfassende Transformation: Um Nachhaltigkeit in die Geschäftsplanung zu integrieren und die gesamte Organisation zu befähigen und zu motivieren, in diesem Bereich aktiv zu werden, sollten Führungskräfte das Thema Nachhaltigkeit genauso angehen wie jedes andere große Veränderungsvorhaben. Um die Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu sichern, ist es wichtig, klar zu kommunizieren, welche Nachhaltigkeitsthemen priorisiert werden und welche nicht.

Um die Nachhaltigkeitsarbeit auf Themenebene zu unterstützen, hat sich unserer Erfahrung nach ein modularer Organisationsaufbau – im Gegensatz zu einer ganzheitlichen, zentralen Nachhaltigkeitsorganisation – oft als am besten geeignet erwiesen.

1. Hierfür sollten Unternehmen zunächst jene Nachhaltigkeitsthemen definieren, die für die Organisation relevant sind – sei es aufgrund ihrer geschäftlichen Bedeutung oder weil das Unternehmen in diesen Bereichen besonders gut positioniert ist, um etwas zu bewirken. Ein bewährter Ansatz hierfür sind kontinuierliche Wesentlichkeitsanalysen (sogenannte „Evergreen Materiality Assessments“),[ 2 ] die sowohl die potenziellen Auswirkungen als auch die Eintrittswahrscheinlichkeit verschiedener Themen berücksichtigen, die das Unternehmen betreffen könnten.

2. Auf Basis dieser Analyse kann das Unternehmen eine Auswahl von Prioritätsthemen festlegen, die von der Nachhaltigkeitsorganisation bearbeitet werden sollen. Dies hilft Unternehmen dabei, fundiertere Entscheidungen hinsichtlich der Ressourcenallokation und der organisatorischen Aufstellung für die für ihr Geschäft relevanten Themen zu treffen.

modularer Organisationsaufbau – im Gegensatz zu einer ganzheitlichen, zentralen Nachhaltigkeitsorganisation

Ein modularer Aufbau verleiht Unternehmen die nötige Flexibilität, um agiler auf neu aufkommende Themen zu reagieren. Tatsächlich entstehen viele Nachhaltigkeitsthemen sehr schnell: So stieg beispielsweise im Jahr 2018 die Zahl der Quartalskonferenzen (Earnings Calls), in denen „Plastikmüll“ erwähnt wurde, im Jahresvergleich um 340 Prozent an.[ 3 ] In der Praxis muss ein für ein bestimmtes Thema eingerichtetes Kompetenzzentrum (Center of Excellence) nicht zwangsläufig Teil des zentralen Teams sein. Stattdessen kann es in einen Geschäftsbereich integriert werden, der über besonderes Fachwissen zu diesem Thema verfügt oder die Federführung bei der unternehmensweiten Reaktion darauf übernimmt. Ein Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiteten, baute eine Struktur für das CO₂-Management auf, die Initiativen auf verschiedene Unternehmensbereiche verteilte, anstatt sich auf eine zentrale Organisation zu stützen, die alle Nachhaltigkeitsthemen oder sämtliche CO₂-Initiativen des Unternehmens steuerte. So konzentrierte sich beispielsweise die Forschungs- und Entwicklungsabteilung auf die Erforschung und Entwicklung neuer, CO₂-armer Innovationen. Für die Vermarktung CO₂-armer Angebote an Kunden wurde eine eigene Geschäftseinheit geschaffen. Die Produktionsstandorte wiederum legten ihre eigenen Ziele zur CO₂-Reduktion fest, integrierten ihre Dekarbonisierungsmaßnahmen in die standortspezifischen Zeitpläne für Stillstände und Wartungsarbeiten und trugen die Verantwortung für deren Umsetzung. Das Einkaufsteam konzentrierte sich auf die Dekarbonisierung der Lieferkette. Schließlich koordinierte ein schlankes zentrales Team die Berichterstattung zu CO₂-Emissionen sowie weitere CO₂-bezogene Aktivitäten im gesamten Unternehmen.

Statten Sie Ihr zentrales Nachhaltigkeitsteam mit der Entscheidungsbefugnis zur Umsetzung von Veränderungen aus

Unsere Erfahrung zeigt, dass es für Unternehmen wichtig ist, über ein zentrales Nachhaltigkeitsteam zu verfügen, das die Arbeit in diesem Bereich koordiniert.

Ebenso zeigt sich, dass keine großen zentralen Teams erforderlich sind, um Nachhaltigkeitsagenden erfolgreich umzusetzen.

Zwar beginnen viele Unternehmen ihre Nachhaltigkeitstransformation, indem sie diesen Themen mehr zentrale Ressourcen zuweisen; es hat sich jedoch gezeigt, dass ein kleineres zentrales Team in Kombination mit dedizierten Ressourcen in den Geschäftsbereichen – wo die detaillierte Planung und Umsetzung erfolgt – oft am effektivsten ist. Tatsächlich verfügen einige der Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben und die über äußerst wirksame Nachhaltigkeitsprogramme verfügen, über schlanke zentrale Organisationseinheiten. Deren Aufgabe ist es, neue Nachhaltigkeitsideen zu entwickeln und entsprechende Initiativen unternehmensweit zu integrieren.

Besonders effektiv agiert ein zentrales Team dann, wenn es über die Entscheidungsbefugnis zur Umsetzung von Veränderungen verfügt – insbesondere bei vorrangigen Nachhaltigkeitsthemen, die mehrere Funktionsbereiche betreffen oder wesentliche Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. Diese Befugnis umfasst?

Diese Befugnis umfasst verschiedene Aspekte. Erstens sollte das zentrale Team auch den Verwaltungsrat oder Aufsichtsrat in kritische Nachhaltigkeitsthemen einbeziehen, da dieses Gremium die letztendliche Entscheidungsgewalt über solche Fragen sowie über die strategische Ausrichtung des Unternehmens besitzt.

Zudem sollte das zentrale Team befugt sein, andere Akteure in die Pflicht zu nehmen, etwa durch die Vorgabe zentraler Zielsetzungen. Die einzelnen Standorte oder Geschäftsbereiche entwickeln daraufhin spezifische Initiativen, Zeitpläne und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele; das zentrale Team überwacht den Fortschritt und behält gleichzeitig den unternehmensweiten Überblick über die Leistung in diesem Bereich.

Um eine breite Beteiligung an und das Engagement für gemeinsame Nachhaltigkeitsziele zu gewährleisten, kann das zentrale Team Führungskräfte des Unternehmens in die Entwicklung und Definition einer unternehmensweiten Nachhaltigkeitsagenda einbinden. Verfügt das zentrale Team über ein klares Mandat aus dem operativen Geschäft, kann es besser sicherstellen, dass die Nachhaltigkeitsagenda in die gesamte Organisation hineinwirkt und die Geschäftsbereiche klare Vorgaben zu den zu verfolgenden Prioritäten erhalten.

Bei einem Unternehmen mit einer erfolgreichen Nachhaltigkeitsorganisation arbeitete eine bestehende Geschäftseinheit eng mit dem zentralen Nachhaltigkeitsteam zusammen, um ein neues Geschäftsfeld für Produkte am Ende ihres Lebenszyklus aufzubauen. Sobald die Idee einen definierten finanziellen Meilenstein sowie einen bestimmten technologischen Reifegrad erreicht hatte, ging die Verantwortung für den Geschäftsaufbau vom zentralen Team auf die betreffende Geschäftseinheit über. Da der Geschäftsbereich von Anfang an in das Vorhaben eingebunden war, verlief der Übergang der Entscheidungsbefugnisse reibungslos.

Wohlgemerkt müssen nicht alle Entscheidungen vom zentralen Team getroffen werden; dies könnte das Team überlasten (insbesondere wenn es sich um eine kleine Gruppe handelt) und den Fokus von spezifischen Prioritäten ablenken. Vielmehr eignen sich vor allem funktionsübergreifende Entscheidungen sowie solche, die für das gesamte Unternehmen von erheblicher Bedeutung sind, für eine Steuerung durch das zentrale Team.[ 4 ] Die Befugnis für andere Entscheidungen – etwa solche, die einzelne Funktionsbereiche betreffen – kann Führungskräften oder Teams übertragen werden, die diesen Bereichen näherstehen.

Im Vergleich zu zwei weiteren, heute häufig anzutreffenden Modellen, bei denen Nachhaltigkeit in eine Supportfunktion eingebettet oder vollständig in den Geschäftsbereichen dezentralisiert ist, tragen diese drei Modelle dazu bei, Nachhaltigkeit mit einer Gesamtstrategie zu verknüpfen und einer Nachhaltigkeitsorganisation echte Entscheidungsbefugnisse zu geben:

Großes zentrales Team mit wenigen Ressourcen in den Geschäftsbereichen: In diesem Modell plant ein großes zentrales Team die meisten Nachhaltigkeitsinitiativen, behält die Entscheidungsbefugnisse und koordiniert sich mit den einzelnen Geschäftsbereichen, die aktiv an spezifischen Nachhaltigkeitsthemen arbeiten oder über entsprechendes Fachwissen verfügen. Das zentrale Team entwickelt Nachhaltigkeitsinitiativen, bevor es diese an die Geschäftsbereiche übergibt, und unterstützt Aktivitäten, für die es keine anderen Verantwortlichen im Unternehmen gibt. Es stellt außerdem sicher, dass die Nachhaltigkeitsprioritäten im gesamten Unternehmen über ausreichende Budgets und Personal verfügen und dass sich das Unternehmen auf seine Prioritäten konzentriert. Ein zentrales Team hat möglicherweise auch den besten Überblick über breitere Nachhaltigkeitstrends und die Anforderungen der Stakeholder, ist aber wahrscheinlich weniger gut aufgestellt als die Geschäftsbereiche, um auf neue Marktchancen und -risiken im Bereich Nachhaltigkeit zu reagieren. Beispielsweise wurde Newmont Goldcorp (ein führendes Goldminenunternehmen) nach einer Fusion von Aktionären und dem Vorstand aufgefordert, sein Nachhaltigkeitsmanagement zu verbessern. Das Unternehmen reagierte schnell und richtete von 2002 bis 2007 eine zentrale Nachhaltigkeitsgruppe ein, die die Umsetzung globaler Umweltstandards an allen Standorten konzipierte und vorantrieb. Diese zentrale Gruppe war auch für die Entscheidungsfindung und die Zuweisung von Ressourcen zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen zuständig.

Ein zentrales Team hat möglicherweise auch den besten Überblick über breitere Nachhaltigkeitstrends und die Anforderungen der Stakeholder, ist aber wahrscheinlich weniger gut aufgestellt als die Geschäftsbereiche, um auf neue Marktchancen und -risiken im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit zu reagieren.

Ein schlankes zentrales Team mit Entscheidungsbefugnissen und umfangreichen Ressourcen der Geschäftsbereiche: In dieser Struktur erfolgt die Priorisierung von Nachhaltigkeitsthemen weitgehend top-down unter der Leitung des schlanken zentralen Teams, um eine unternehmensweite Agenda und gemeinsame Ziele sicherzustellen. Die Geschäftsbereiche sind beauftragt, spezifische Initiativen zur Erreichung der unternehmensweiten Ziele zu entwickeln und setzen dafür ihre eigenen Ressourcen ein. Sie verfügen zudem über die Flexibilität und die Ressourcen, eigene Nachhaltigkeitsinitiativen im Einklang mit den Vorgaben des zentralen Teams zu initiieren und umzusetzen. Erfahrungsgemäß ist diese Struktur besonders effektiv in Unternehmen, die Nachhaltigkeit bereits in ihrer Unternehmenskultur verankert haben. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Nachhaltigkeit zu einer echten funktionsübergreifenden Aufgabe wird. Seit 2019 ist dieses Modell bei International Paper, einem führenden Zellstoff- und Papierunternehmen, im Einsatz. Das schlanke zentrale Team legt die unternehmensweite Nachhaltigkeitsagenda fest und konzentriert sich sowohl auf die Pflege externer Beziehungen als auch auf die Integration interner Maßnahmen. Die Führungskräfte der Geschäftsbereiche treiben die Nachhaltigkeitsagenda voran. Sie setzen Ziele, entwickeln die Nachhaltigkeitsinitiativen des Unternehmens, übernehmen die Verantwortung für deren Umsetzung (einschließlich der Ressourcenkoordination) und integrieren Nachhaltigkeit in den Arbeitsalltag.

Es gibt keine allgemeingültige „richtige“ Antwort auf die Gestaltung einer Nachhaltigkeitsorganisation. Grundsätzlich gilt jedoch, dass die Struktur gut in die bestehende Unternehmensstruktur integriert und mit ihr kompatibel sein sollte.

Ein zentrales Team entsendet agile Teams oder SWAT-Teams in die Geschäftsbereiche: Diese Struktur sieht vor, dass ein zentrales Team die Entsendung von Nachhaltigkeits-Taskforces in die einzelnen Geschäftsbereiche koordiniert. Sobald eine Taskforce in einem Geschäftsbereich integriert ist, unterstützt sie die Planung und erste Umsetzung der prioritären Nachhaltigkeitsinitiativen des jeweiligen Bereichs und stärkt die Kompetenzen, sodass der Geschäftsbereich nach dem Wechsel der Taskforce in einen anderen Bereich schließlich eigene Initiativen durchführen kann. Dies fördert den Einsatz von Nachhaltigkeitsexpertise und den Austausch bewährter Verfahren im gesamten Unternehmen sowie die flexible Umverteilung von Ressourcen als Reaktion auf die sich schnell verändernde Nachhaltigkeitslandschaft. Aus Sicht der Talententwicklung ermöglicht dieses Modell (die sogenannte „Helix-Organisation“ [5]) eine klarere Trennung der Führungskräfte – zwischen denen, die die Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern, und denen, die deren tägliche Arbeit beaufsichtigen. Dadurch kann nachhaltiges Talent gezielt gefördert werden.

Bei unserer Arbeit zur organisatorischen Neugestaltung haben wir festgestellt, dass sich viele Unternehmen standardmäßig auf die Berichtsstruktur konzentrieren. Erfahrung und Forschung zeigen jedoch, dass ein Ansatz, der über das bloße Zeichnen von Organigrammen („Linien und Kästchen“) hinausgeht, die Erfolgschancen deutlich erhöht:

In einer McKinsey-Umfrage zur organisatorischen Neugestaltung berichteten Unternehmen fast dreimal häufiger von Erfolg, wenn sie mehrere Elemente der Organisation (z. B. Leistungsmanagement, Geschäftsprozesse und Unternehmenskultur) optimierten, anstatt lediglich die Berichtslinien zu ändern.[ 6 ] Im Bereich Nachhaltigkeit – der komplexere und vielschichtigere Umstrukturierungen erfordert als typische Funktionsbereiche und bei dem sich Prioritäten weitaus schneller verschieben können als in anderen Geschäftsbereichen – ist es entscheidend, die Neugestaltung nachhaltigkeitsbezogener Prozesse und Governance-Strukturen frühzeitig in den Blick zu nehmen. Dabei können einige Leitprinzipien hilfreich sein.

Leitprinzipien

1. Zum einen sollten die Prozesse für nachhaltigkeitsbezogene Entscheidungen robust sein und klar definieren, wann ein Thema oder eine Entscheidung von der Geschäftseinheit an das zentrale Nachhaltigkeitsteam eskaliert werden muss.

2. Zudem sollten die Entscheidungsprozesse einen regelmäßigen Austausch zwischen den Stakeholdern sowie schnelle Entscheidungszyklen vorsehen, damit funktionsübergreifende oder strategisch bedeutsame Themen rasch erkannt und geklärt werden können.

3. In der Regel sollte das zentrale Team die Befugnis erhalten, Entscheidungen zu Themen zu treffen, die von einzelnen Geschäftseinheiten nicht eigenständig gelöst werden können. Sollte das zentrale Team seinerseits feststellen, dass es hochpriorisierte Themen nicht klären kann, kann es diese an die Geschäftsführung oder einen Nachhaltigkeitsausschuss auf Vorstandsebene eskalieren. Wir haben beobachtet, dass viele Unternehmen es versäumen, ihren Rhythmus im Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen an den für andere Themen üblichen Takt anzupassen. Genau das ist jedoch erforderlich, da viele dieser Themen schnellere Entscheidungen und Reaktionen verlangen als andere geschäftliche Angelegenheiten. Für viele Unternehmen in traditionellen, etablierten Branchen (etwa Petrochemie, Zement- und Stahlindustrie oder andere Bereiche der Schwerindustrie), die an längere Entscheidungszyklen gewöhnt sind, kann dies einen erheblichen Wandel der Denkweise erfordern. Die Führungsebene kann einen solchen Wandel unterstützen, indem sie verdeutlicht, dass Nachhaltigkeit eine strategische Priorität darstellt, die andere Entscheidungsansätze erfordert.

4. Ein weiteres Prinzip für wirksame Nachhaltigkeitsprozesse und -steuerung betrifft die Kapitalallokation. Nachhaltigkeitsinvestitionen weisen häufig andere Risiko-Rendite-Profile sowie eine höhere Unsicherheit auf als herkömmliche Anlageformen. Unserer Erfahrung nach haben viele führende Unternehmen in diesem Bereich ein eigenes Budget für Nachhaltigkeitsinitiativen bereitgestellt, spezifische Mindestrenditen (Hurdle Rates) für entsprechende Investitionen festgelegt, einen internen CO2-Preis zur Berücksichtigung der CO2-Bilanz und der damit verbundenen Risiken eingeführt sowie integrierte Finanz- und Nachhaltigkeitskriterien etabliert, um Entscheidungen zur Kapitalallokation und zu Fusionen und Übernahmen (M&A) zu erleichtern.

5. Schließlich ist es für Unternehmen sinnvoll, spezifische Leistungskennzahlen für den Bereich Nachhaltigkeit zu entwickeln. Auch wenn die konkreten Kennzahlen je nach Thema variieren, gelten für die Nachhaltigkeit dieselben Prinzipien eines effektiven Leistungsmanagements wie für andere Geschäftsbereiche: die Festlegung messbarer Ziele (sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Art), die Schaffung von Anreizen (etwa durch die Kopplung der Vergütung an die Nachhaltigkeitsleistung) sowie die regelmäßige Überprüfung der erzielten Ergebnisse.

Fazit

Für die meisten Unternehmen ist Nachhaltigkeit längst kein reines Compliance-Thema mehr, sondern eine strategische und operative Aufgabe. Sobald die Unternehmensführung Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert, profitiert sie von einer dedizierten Organisation, die diese Bestrebungen unterstützt. Es gibt keine universelle Struktur, die für jedes Unternehmen gleichermaßen geeignet ist; vielmehr benötigt jedes Unternehmen eine eigene Organisationsform, die zudem an sich ändernde geschäftliche Rahmenbedingungen und Anforderungen angepasst werden muss. Eine gut konzipierte Nachhaltigkeitsorganisation kann dem Unternehmen unserer Erfahrung nach die nötigen Kompetenzen verleihen, um Wertpotenziale zu erschließen und Risiken im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit systematisch – und bisweilen sogar im Sinne einer umfassenden Transformation – zu steuern.