BWL 3 Personalökonomie

Wie sieht die empirische Forschung in der Personalökonomie aus?

Nutzt oft firmenspezifische Daten - sogenannte Insider Econometrics

Früher: Fokus auf korrelative Zusammenh¨ange in Beobachtungsdaten.

Seit den 2000er Jahren: Credibility Revolution in der empirischen VWL.

▶ Ziel: kausale Effekte statt nur Korrelationen identifizieren

Das fundamentale Problem kausaler Inferenz

Das fundamentale Problem der kausalen Inferenz (The Fundamental Problem of Causal Inference) besteht darin, dass es unmöglich ist, zur selben Zeit beide potenziellen Zustände (Potential Outcomes) für dieselbe Beobachtungseinheit zu beobachten

Homeoffice und psychische Gesundheit: Was sagt die Evidenz?

Homeoffice erhöht die psychische Belastung deutlich, am stärksten bei Alleinlebenden. (Exkurs: Difference in difference design)

Warum kommen wir zu so vielen unterschiedlichen Schlussfolgerungen, obwohl wir dieselben Daten betrachten?

Korrelation impliziert nicht Kausalität

Korrelation

Beobachten, was geschieht.

• Korrelationen können ausreichen, um Dinge in der Welt vorherzusagen.

Kausalität

Verstehen, warum es geschieht

• Aber um Dinge in der Welt zu verändern, müssen wir wissen, warum!

Methoden um kausale Effekte zu Messen

Experimente und RCTs

⇒Werden immer popul¨arer in der ¨okonomischen Forschung!

⇒In der Personal¨okonomik insbesondere in Kooperation mit Firmen.

Andere Methoden: Kontrollvariablen in lin Regression

Quasi/natürliche Experimente

Labor Experimente

Wie funktionieren RCTs in der Personalökonomie

Massnahme ist nur für zufällig ausgewählte Mitarbeiter/Filialen. Die nicht ausgewählten dienen als Kontrollgruppe

Wieso zufällige Auswahl für RCTs?

Freiwillige selbstwahl hat bei Homeoffice effekt 22% steigerung vs RCT von 13%. Daher hat es eine omitted Variable die nicht beachtet wird

Führt Homeoffice zu mehr Produktivität (REsult)

Lazear (2000) Studie (Einführung)

HBS-Fallstudie

Okonometrische Analyse (AER 2000)

Safelite: gr¨osster Installateur von Autoglas in den USA.

1997: rund 500 Filialen und ¨uber 3.000 Monteure innerhalb von 19 Monaten.

Installation in Filialen und direkt beim Kunden.

Ausgangspunkt Lazear Studie

Fixe stundenlohn (10-12 DOllar)

Hohe Fluktuation der Beschäftigten (saisonale Nachfrageschwankung. Rate 48%)

Einführung des Perforamcne Pay Plan PPP 1993

Bezahlung pro installierte Windschutzscheibe (20 dollar)

Aber: Garantierter Stundenlohn bleibt als Minimum

Ursprungplicher Plan: 30% Senkung des garnatierten Lohns → Verworfen wegen WIderstand der Beschäftigten

Produktivität und Löhne nach PPP

Ist der Anstieg wirklich ein Effekt des PPP?

Wenn ja, gibt es zwei m¨ogliche Gründe:

▶ Anreiz-Effekt: Jeder einzelne Mitarbeiter hat mehr Anreize, sich anzustrengen.

→Gleicher Mitarbeiter arbeitet fleissiger.

▶ Selektions-Effekt: Das Unternehmen wird für sehr produktive Mitarbeiter attraktiver.

→Im Durchschnitt sind bessere Leute im Team.

Ökonometrischer Ansatz

Resultate der Lazear Studie

Von Links nach rechts kommen immer mehr effects dazu, die den PPP Dummy Wert beeinflussen.

Mit Worker Fixed effects ist der PPP Effekt fast die hälfte von allen Mitarbeiter. → Selektionseffekt

Die Leute die nach der Einführung angestellt wurden sind im Durchschnitt auch produktiver → Selektonseffekt

Fazit: Rund 44% mehr Produktivität

Beim selben mitarbetier 22% höhere Leistung

Neue Mitarbeitende nach Einf¨uhrung produktiver: ≈24 %.

4 Fazit: Sowohl Anstrengungs- als auch Selektionseffekt

Reminder: Modell und mögliche Selektions-Erklärung

Potenzieller Publikationsbias bei Anreizsystem

Studien mit positiven Effekten haben höhere Publikationschancen

Studien ohne Effekt erscheinen seltener

Folge: Effekte von variabler Vergütung in Literatur tendenziell überschätzt

Für die Praxis: Variable Vergütung wirkt oft, aber nicht immer

⇒Grenzen im Hinterkopf behalten

Absolute zu relativer Vergütung. Wieso der Wechsel jetzt?

Absolute Vergütung

Lohn hängt am eigenen absolut gemessenen Output (Stücklohn, Bonus)

Relative Vergütung

die Leistung wird im Vergleich zu anderen bewertet.

Wieso sind Beförderungen wichtig? Turniere und relative Vergütung

▶ nur wenige oder einzelne Mitarbeitende können aufsteigen

▶ Beförderung bringt mehr Einkommen, Verantwortung und Status

=⇒ Das Streben nach Beförderung schafft Arbeitsanreize

Wettbewerb um Beförderungen: Promotion tournaments

Wo schaffen Karrierechancen starke Arbeitsanreize

Wo die Chance aufzusteigen oder Entlohnung aufzusteigen immens sind

Was kann passieren. wenn Karriere das grösste Motiv ist?

Der jetzige Lohn könnte tief oder gar nichts sein, da die Chance aufzusteigen sich schon lohnt. Kann aber auch zu Burnout und unkooperativen Verhalten führen

Teamanreize 1

In vielen Kontexten, ist eine Messung der individuellen Leistung m¨oglich.

▶ Beispiele: Anzahl eingebauter Windschutzscheiben, Anzahl verkaufter St¨ucke, . . .

Aber in vielen Jobs ist nur eine Team-Leistung messbar:

▶ Team arbeitet gemeinsam an einem bestimmten Output.

▶ Messbar ist nur der Erfolg des gesamten Projekts.

Beispiele:

▶ F&E-Teams

▶ Fliessbandproduktion

▶ Unternehmenserfolg / Gewinne

In diesen F¨allen k¨onnen Teamanreize eine Alternative sein.

Freerider Problem: Das Grundproblem

Bei Teamentlohnung wird der gemeinsame Output (bzw. Bonus) auf alle n Mitglieder aufgeteilt.

Wer sich anstrengt, tr¨agt die vollen Kosten, erh¨alt aber nur einen Bruchteil (1/n) des

zus¨atzlichen Ertrags.

Aus individueller Sicht lohnt sich Anstrengung zu wenig: jeder w¨ahlt ein zu niedriges Niveau

(Trittbrettfahren)

Ergebnis: individuell rational, aber kollektiv ineffizient

Was tut das Freerider Problem Abschwächen

Kleine Gruppen: bei kleinem n ist der eigene Ertragsanteil grösser ⇒weniger Trittbrettfahren.

Beobachtbarkeit der Beiträge: Transparenz ermöglicht Peer-Monitoring und Sanktionen (oft

teuer).

Soziale Normen & Reziprozität: Teamidentität und Fairness stützen freiwillige Kooperation.

Wiederholte Interaktion: langfristige Zusammenarbeit kann Kooperation selbsttragend machen.

Kombination mit individuellen Leistungsanreizen.

Teamanreize und Produktionsfunktion. Wie stark wirkt der Anreiz?

Hängt davon ab, wie Einzelbeiträge zum Team-Outpout werden. Additiv, Komplementär oder Extremfälle Min/Max

Empirische Ergebnisse von Teamanreizen?

Gemischte Ergebnisse.

Hamilton et al. (2003) – Textilfabrik, Wechsel vom Einzelakkord zum Team-Akkord: wirkt.

▶ Produktivit¨at +14 %: gegenseitige Hilfe und Lernen (Komplementarit¨aten) ¨uberwiegen das

Free-Riding.

Friebel et al. (2017) – B¨ackereikette, Team-Bonus (gleich im Detail): wirkt.

▶ Umsatz +3 %: kleine Teams, komplement¨are Aufgaben, bessere Kooperation in Stosszeiten.

Delfgaauw et al. (2020) – Einzelhandelskette, Team-Bonus: wirkt nicht.

▶ Kein Effekt, weder auf Aufgabenverteilung noch auf Verk¨aufe – vermutlich wenig Spielraum, den

Umsatz zu steigern.

Delfgaauw et al. (2022) – Einzelhandelskette, Team-Bonus: wirkt nur bedingt.

▶ Im Durchschnitt kein signifikanter Effekt; positiver Effekt nur in Teams mit hoher sozialer Koh¨asion

(weniger Free-Riding).

RCT zur Untersuchung von Motvation durch Teamanreize

Können Mitarbeiter gemeinsam produktiver werden?

Ja, für Textilfabrik und Bäckerei welche auf Teamwork switchen steigung von 14% bzw. 3% mehr umsatz

Welche Rolle spielt der Zusammenhalt im team

Teams mit gutem Zusammenhalt sind erfolgreicher

Was sucht Personalökonomie?

Die Auswahl geeigneter Mitarbeitender

DIe Motivation im Arbeitsalltag

Was sind die Fragen bezüglich Auswahl von geeigneten Mitarbeitenden

Welche Mitarbeitenden sollen Unternehmen anstellen

Wie gewinnen Unternehmen passende Bewerber

Wie gelingt es, gute Mitarbeitende zu binden

Was sind die Fragen bezüglich Motivation

Wie kann ich Mitarbeitende motivieren - intrinsisch oder extrinsisch?

Welche Anreize sind effektiv?

Wie fördere ich Kooperation und Engagement im Team?

Personalökonomie vs HRm

Thematisch nah am klassischem HR, aber analytischer Zugang.

Fokus auf Anreize, Selektion Effizienz

Ursprung der Personalökonomik

Ausgangspunkt: Personalfragen wurden lange vor allem von Psychologen und Betriebswirten untersucht.

Edward Lazear begründete die Personalökonomik mit grundlegenden Arbeiten in den 1970er- und 1980er-Jahren.

Grundidee: Okonomische Theorie erkl¨art, wie Mitarbeiter auf Anreize reagieren; Unternehmensdaten ermöglichen die Uberprüfung.

Positive Aussage

Beschreibt, was ist oder wie etwas wirkt (empirisch überprüfbar).

Beispiel: “Stücklohn erhöht die Produktivität.”

Normative Aussage

Sagt, was sein soll (wertend; nicht allein durch Daten entscheidbar)

Beispiel: “Unternehmen sollten Stücklöhne zahlen.

Was unterscheidet die Personal¨okonomie von klassischem HRM?

Schwerpunkt auf positiver Analyse

▶ Warum setzen Unternehmen bestimmte Praktiken ein? ▶ Wie wirken Anreize auf Mitarbeitende?

Zunehmend normative Fragestellungen

▶ Wann ist ein Instrument nicht nur wirksam, sondern auch sinnvoll?

Starke Nutzung ökonomischer Theorie und Methoden

▶ Fokus auf Kausalität statt Korrelation ▶ Formelle Modellierung mit Mikro-Logik und Anreiztheorie

Warum ist Personalökonomie relevant?

Arbeit gegen Bezahlung ist eine der zentralen wirtschaftlichen Transaktionen

▶ F¨ur Unternehmen: Personalkosten sind h¨aufig der gr¨osste Kostenfaktor

Jedes Unternehmen muss Mitarbeitende ausw¨ahlen, motivieren und halten

Fast alle Menschen sind direkt betroffen

▶ Berufswahl, Einkommen, Zufriedenheit – alles h¨angt mit Personalentscheidungen zusammen

Wandel der Arbeitswelt

▶ Wissens- und innovationsintensive Tätigkeiten nehmen zu (z.B. Softwareentwicklung) ▶ Routinetätigkeiten verlieren an Bedeutung

Unternehmen erkennen: Talentstrategie = Erfolgsstrategie

Theoretische Modelle

▶ Strukturierte Erklärung und Prognose von Verhalten

▶ Ableitung von Hypothesen ¨uber Anreize und Entscheidungen

Empirische Analysen

▶ Uberprüfung theoretischer Vorhersagen mit Daten ¨

▶ Evidenzbasierte Bewertung von Massnahmen

Wozu brauchen wir Theorie?

Prognosen

Rationalisierung ex post

Wozu brauchen wir Empirie?

Test von Hypothesen

Explorative Analyse

das Prinzipal-Agenten-Modell

Es beschreibt, wie ein Auftraggeber (der Prinzipal) einen Vertrag so gestaltet, dass ein Beauftragter (der Agent) in seinem Sinne handelt

Modellannahmen: Anstrengung und Kosten des Prinzipal Agenten Modell

Agent wählt Anstrengung e ∈ {0, 1}

▶ e = 1: hohe Anstrengung, Kosten c > 0

▶ e = 0: keine Anstrengung, keine Kosten

Kostenfunktion: c(e = 1) = c, c(e = 0) = 0 3

Anstrengung ist nicht beobachtbar (Informationsasymmetrie)

Output und Erfolg des Prinzipal Agenten Modell

Output y ∈ {0, 1} ist beobachtbar

Erfolgswahrscheinlichkeit hängt von Anstrengung ab: Pr(y = 1|e = 1) = p > q = Pr(y = 1|e = 0)

Interpretation:

▶ y = 1: Erfolg / Auftrag erfolgreich erledigt

▶ y = 0: kein Erfolg

nutzenfunktion des Agenten (Prinzipal Agenten Modell)

Lohn hängt vom Output ab: w(y)

Erwarteter Nutzen des Agenten: U = E[w(y)] − c · e

Der Agent wählt e, um U zu maximieren

Wann greift das Prinzipal-Agent-Modell?

Delegation: Prinzipal überträgt eine Aufgabe an den Agenten

Zielkonflikt: Agent trägt die Kosten der Anstrengung, Prinzipal erntet den Nutzen

Informationsasymmetrie: Aufwand nicht beobachtbar, Ergebnis auch von äusseren Einflüssen abhängig

Wann greift das Prinzipal-Agent-Modell NICHT?

Aufwand beobachtbar: direkt vertraglich regelbar

Interessen gleichgerichtet: kein Konflikt (intrinsische Motivation)

Nebenwirkungen: Multitasking-Verzerrung, Crowding-out intrinsischer Motivation

Anreizgestaltung im Prinzipal Agent Modell

Zwei Relevante Bedingungen

Individuelle Rationalität (IR): E[w(y)] − c ≥ 0

Anreizkompatibilität (IC): E[w(y)|e = 1] − c ≥ E[w(y)|e = 0]

Um die hohe Anstrengung zu induzieren, muss der Prinzipal w(y) (also den Vertrag) so wählen, dass beide Bedingungen gelten

Fixlohn oder variabler Lohn?

Bei Fixlohn wird IC nie erfüllt w − c ≥ w

Warum gibt es trotzdem Fixlöhne?

Unser Modell ist stark vereinfacht.

Auch bei einem Fixlohn bestehen Leistungsanreize, zum Beispiel durch Bef¨orderungen und Karrierechancen.

Ein höherer Fixlohn führt nicht automatisch zu h¨oherer Leistung

Hidden Action:

Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nicht vollst¨andig beobachten.

Moral Hazard:

Der Agent kann diesen Spielraum nach Vertragsabschluss zum eigenen Vorteil nutzen.

Wie können Vertr¨age helfen, unbekannte Eigenschaften der Bewerber zu erkennen?

Screening: Der Arbeitgeber bietet unterschiedliche Verträge an.

Selbstselektion: Die Bewerber wählen den für sie attraktiveren Vertrag.

Die Vertragswahl gibt Hinweise auf den jeweiligen Typ.