TENTA SU ORGANISATION 1

Vad är maktperspektivets 4 grundläggande antaganden?

1. Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar i organisationer som står i motsats till varandra.

2. Konflikter kan inte lösas

3. Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och inflytande.

4. Konflikter kan inte lösas, men det kan hanteras mer eller mindre rationellt. Genom att studera makt- och inflytandeprocesser kan man öka sannolikheten för att få igenom en viss agenda och nå vissa mål.

Vad är symbolperspektivets 5 grundläggande antaganden?

1. Alla människor är unika. Erfarenheter skiljer sig och därför uppfattar vi världen olika.

2. Normer och kulturer reducerar osäkerhet

3. Normer och kulturer skapas och reproduceras genom allt vi gör. Vi formas av vår kultur men återskapar den i våra handlingar.

4. Tolkning och betydelse av vad som görs är viktigare än vad som faktiskt görs.

5. Management, organisation och ledarskap är att skapa mening och tolkningar. Logotyper, slogans, möten, rutiner.

Vad är strukturperspektivets 5 grundläggande antaganden?

1. Organisationer finns för att de är effektiva verktyg att nå uppställda mål

2. Långt driven arbetsfördelning leder till effektivitet

3. Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll och formaliserade processer/strukturer

4. Optimala processer/strukturer utformas rationellt utifrån objektiva förhållanden. Använd fakta för att forma en effektiv organisation.

5. Ineffektivitet uppstår pga felaktiva eller otydligt utformade strukturer/riktlinjer/arbetsbeskrivningar och åtgärdas genom omstrukturering.

Vad är HR-perspektivets 3 grundläggande antaganden?

1. Organisationer ska uppfylla människor behov (inte tvärt om)

2. Organisationers och människor behov behöver stämma överens.

3. Människan är en komplex biologisk och socialpsykologisk varelse. Människan är ingen maskin.

Vilka är de 4 perspektiven? (Blomberg)

1. Strukturperspektivet

2. Maktperspektivet

3. HR-perspektivet

4. Symboliskt perspektiv

Vilka är de 5 strukturerna? (Mintzberg)

1. Adhocrati

2. Maskinbyråkrati

3. Professionsstruktur

4. Enkelstruktur

5. Divisionaliserad

Vilka är de 5 komponenterna i en struktur? (Mintzberg)

1. Top

2. Mellanchefer

3. Teknostruktur

4. Stödfunktion

5. Kärnverksamhet

Vilka är de 4 typer av effektivitet?

1. Inre effektivitet

2. Yttre effektivitet

3. Systemeffektivitet

4. Flödeseffektivitet

Inre effektivitet

Få resurser för att utföra samma sak - låg resursförbrukning

Yttre effektivitet

Vad vi faktiskt gör är relevant, är det efterfrågat? Skapa produkter som inte är efterfrågade är bortkastat

Systemeffektivitet

omfattar både inre och yttre effektivitet (kanske är det mer effektiva att ha lägre inre effektivitet om man istället kan öka flexibilitetetn). Kunna ställa om vad man tillverkar. T.ex. GM motors, innefattade en stor mängd bilmärken.

Flödeseffektivitet

Hur länge kunden behöver vänta på det den vill ha (t.ex. hur snabbt man kan bygga en bro när en gått sönder, kan skilja från om du får jobbet eller inte)

Mekaniska strukturer (9)

1. Mekaniska strukturer är stela men effektiva

2. De är lämpliga i stabila miljöer

3. Hög grad av specialisering av arbetsuppgifter

4. Precist definierade rättigheter och skyldigheter för varje roll

5. Hierarkisk struktur

6. Kunskap koncentrerad till toppen

7. Vertikala order

8. Krav på lojalitet och lydnad

9. Förutsägbara, styrbara från ledningen, oftast kostnadseffektiva

Organiska strukturer (7)

1. Flexibla men mindre effektiva

2. Lämpliga i föränderliga miljöer

3. Fokuserar på hur fördelad kunskap kan bidra till helheten

4. Kontinuerlig omdefiniering av skyldigheter

5. Sido-kommunikation av information och stöd.

6. Förpliktad gentemot helhet snarare än närmaste chef eller den egna rollen

7. Mycket tid på kommunikation

Sex strukturella imperativ

1. Storlek och ålder

2. Kärnprocesser

3. Omgivning

4. Strategi och mål

5. Informationsteknologi

6. Arbetskraft

strukturella imperativ: Storlek och ålder

Ju större och äldre verksamhet, desto mer formaliserade processer och hierarkiska strukturer

strukturella imperativ: Kärnprocesser

Ju högre grad av komplexitet i centrala processer och kärnteknologi, desto mindre formalisering och hierarki

strukturella imperativ: Omgivning

Ju högre osäkerhet och turbulens i omgivningen, desto mindre formalisering och hierarki.

strukturella imperativ: Strategi

Ju högre kvalitet och teknologi, desto mindre formalisering och hierarki.

strukturella imperativ: Informationsteknologi

Ju mer utvecklad informationsteknologi, desto mer formalisering och hierarki.

strukturella imperativ: Arbetskraft

Ju mer högutbildad och kunnig arbetskraft, desto mindre formalisering och hierarki.

PESTEL (6)

1. Politiska

2. Ekonomiska

3. Sociala

4. Teknologiska

5. Ekologiska

6. Lagar

Olika grunder för arbetsdelning (6)

1. Kunskaper och färdigheter

2. Tid (dagskift, nattskift)

3. Produkter (tandkräm)

4. Kunder och klienter

5. Geografi (EMEA, Nordamerika, Norden)

6. Process (inköp, produktion, försäljning)

Hawthorneexperimentet

Människor är sociala varelser och reagerar positivt på erkännande och uppmärksamhet

Ljus → produktivitet

Vad är motivation och behov?

1. Motivation är en kraft hos individer som får oss att vilja uppnå vissa saker för att uppfylla ett behov

2. Behov är svårdefinierade, men kan, enkelt uttryckt, sägas märkas när de inte är uppfylld.

Maslows behovshierarki (5)

1. Fysiska behov

2. Uppskattning/självkänsla

3. Kärlek/tillhörighet

4. Säkerhet

5. Fysiska behov

Herzbergs tvåfaktorsteori (2)

1. Hygienfaktorer (strävar först efter)

2. Motivatorer (för att sedan sträva efter)

Herzbergs hygien (4) (undanröjer missnöje)

1. Ledarskapsstil

2. Lön och förmåner

3. Regler och direktiv

4. Arbetstrygghet

Herzbergs motivationer (3) (skapar engagemang

1. Ansvar

2. Uppmärksamhet

3. Personlig utveckling

McGregors teori X och Y

X - Människor är lata och behöver tvingas arbete --> tvång, kontroll och straff

Y - Människor vill utvecklas och uppskattar att ta ansvar --> inspiration, deltagande och ansvarstagande

X och Y är självbekräftande

Equity-teori: jämförelse med andra (Adams)

Får jag så mycket som jag presterar? (Jämför input output)

Får andra mer än jag för mindre arbete? (Jämförelse med andra)

Kognitiv anpassning (3)

1. Sänka input (jobba mindre)

2. Försöka höja output (få högre lön)

3. Omvärdera output (t.ex fästa större vikt vid status än lön)

Hackman och Oldham (4)

1. Karaktärsdrag avgör om jobbet är motiverande eller inte (Omöjligt att skapa motivation i ett tråkigt och enformigt jobb.

2. Kritiska psykologiska tillstånd

3. Personligt och arbetsmässigt resultat

4. Finslipning av teorin

Nonaka och takeuchis modell - Tyst och uttalad kunskap (4)

1. Socialisering (dela erfarenheter, observera och imitera, okritisk brainstorming)

2. Internalisering (Tillgång till kodad kunskap, tillämpa kodad kunskap, problembaserat lärande)

3. Externalisering (Skriva ned, skapa metaforer, modellera)

4. Kombinering (Omsortering, tillägg och kategorisering. Metodologisering)

Argyris modell 1 (5)

1. Vid missförstånd är det den andre som är problemet

2. Gör din egen analys

3. Använd fakta, logik och kritik för att få den andra att ändra sig

4. Om den andra inte håller med är det ett bevis för att hen är problemet.

5. Påstå

Argyris modell 2 (5)

1. Betona gemensamma mål och ömsesidig förståelse

2. Öppen kommunikation: ifrågasätt bådas antaganden tillsammans

3. Kombinera påståenden med frågor

4. Om den andre inte håller med, fortsätt undersöka

5. Fråga

Den konstruktiva sidan av konflikter (4)

1. Konflikt är ett uttryck för flera olika ståndpunkter

2. Konflikt visar att fler än en åsikt får uttryckas

3. Konflikt kan leda till förändring

4. Konflikt kan leda till nya ideer och innovationer.

Den destruktiva sidan av konflikter (4)

1. Organisationer kan slitas sönder av maktspel och intriger

2. Makt kan tysta människor och skrämma dem från att uttrycka sig

3. Människor kan må mycket dåligt

4. Konflikter kan låsa organisationer och få dem att gå under

När organisationer delar upp arbeta och mäts på olika mål

ökar också sannolikheten för konflikter

Teknik för att övertyge (6)

1. Likhetsprincipen

2. Auktoritetsprincipen

3. Knapphetsprincipen

4. Konsekvensprincipen

5. Ömsesidighetsprincipen

6. Social validering

Maktspel i en organisation

den aktivitet en organisation skapar och använder genom makt och andra resurser för att få sin vilja igenom.

Webers tre typer av legitim auktoritet

1. Karismatisk (personliga styrkor)

2. Traditionell (tradition, släktskap, familj)

3. Formell rationell auktoritet (makten följer med positionen)

Kanters modell - Tre effekter av "tokens" där en person kan representera fler.

1. Uppmärksamhet av yttre synbara faktorer snarare än kompetens, och man blir representativ för en minoritets kategori.

2. Ett upplevt hot från token leder till förstärkning av etablerade tankesätt

3. Assimilering och distansering där "tokens" anpassar sig till majoriteten men distanserar sig från sina gelikar.

Genrellt om makt och moral (3)

1. Makt kan lätt bli cyniskt, det är ok att skaffa sig makt och använda den

2. Ibland behövs makt för att motverka omoraliska handlingar

3. Makt kan användas för både gott och ont

Kultur - Produkt och process samt positiv och negativ aspekt (3)

1. Kultur är både och: det är resultatet av vad organisationen gör men den påverkar också vad organisationen gör i framtiden.

2. Kulturen ofta kopplad till organisationens resultat

3. Negativ kultur är t.ex mobbning, fusk och mutor. Positiv kultur är t.ex sammanhållning, respekt och integritet

Scheins definition av kulturens nivår (3)

1. Artefakter (synliga ting, t.ex klädkod och glasväggar men kan också vara svåra att tyda.)

2. Uttalade värderingar (Strategier, ideal och mål)

3. Grundläggande värderingar (omedvetna, leder till viss handling, regler för integrering i organisationen).

Kultur på olika nivåer (7)

1. Familj

2. Grupp (vänner, kollegor)

3. Organisation

4. Bransch

4. Social klass

5. Regioner

6. Nationer

Nationella kulturer: Hofstede (sex dimensioner)

1. Maktdistans (mellan chefer och arbetare)

2. Individualism kontra kollektivism (individens roll)

3. Maskulin vs. feminin (traditionella)

4. Osäkerhetsundvikade (struktur, regler osv)

5 .Tidsorientering (kort- långsikt)

6. Njutning kontra återhållsamhet (dyra kläder etc.)

Grupptänkande - Drivkrafter (3)

1. Högre gruppsammanhållning, tänka lika för att inte hamna utanför

2. Strukturella missförhållanden (isolerade, saknar opartiskt ledarskap)

3. Pressande omständigheter, känslan att ett snabbt beslut behövs.

Grupptänkande - Symptom (3)

1. Överskattning av gruppens förmåga

2. Ökad trångsynthet, den som säger emot är svag, osaklig och inkompetent.

3. Falsk enighet, tryck att framstå som eniga.

Symboliskt ledarskap (4)

1. Att använda symboler för att få uppmärksamhet (glöm slipsen, inte formell)

2. Att rama in och formulera perspektiv för andras erfarenheter (ni är framtidens ledare)

3. Formulera och kommunicera visioner (högtflygande mål)

4. Att berätta övertygande historier (storytelling, behöver inte vara sant)

Vad består en struktur av? (2)

1. Arbetsdelning

2. Samordning

Lean and mean (3 fördelar)

1. lägre kostnader

2. Högre effektivitet

3. Bättre förmåga att anpassa sig till förändring.

Dimensioner och situationsberoende analys (2)

1. Deskriptiv, vilken eller vilka strukturella konfigurationer är eller liknar (mintzberg) organisationen?

2. Preskriptiv, vilken eller vilka konfigurationer bör organisationen likna?

Tvådimensionell strukturanalys (2)

1. Teknologi (Enkel --> Komplex)

2. Omgivning (Turbulent --> Stabil)

Tvådimensionell strukturanalys (Adhocrati)

1. Komplex

2. Turbulent

Tvådimensionell strukturanalys (Enkel struktur)

1. Enkel

2. Turbulent

Tvådimensionell strukturanalys (Professionsbyråkrati)

1. Komplex

2. Stabil

Tvådimensionell strukturanalys (Maskinbyråkrati)

1. Enkel

2. Stabil

Vad består arbetsdelning av? (7)

1. Funktion (Kräver olika kunskaper och färdigheter)

2. Produkt (en del producerar datorer, en del producerar högtalare)

3. Kund & Marknad (Man anpassar fördelning efter marknad, dyrare produkter kräver oftast bättre support)

4. Plats (Olika platser har olika förutsättningar, områden med lågutbildade personer passar arbetsintensiva jobb vise versa.

5. Tid (Tiden på året spelar roll, det går bättre för ett företag som säljer skidor har större belastning under vintern)

6. Process (Beroende på vad som sker i företaget organiseras de på olika sätt. t.ex en avdelning får information, en annan analyserar och tredje vidtar åtgärder.

7. Projekt (Avgränsa resurser för att nå ett mål, t.ex producera en reklamfilm för Tesla)

Maskinbyråkratins styrkor (3)

1. Stabil och förutsägbar miljö.

2. Repeterande uppgifter som inte är komplexa

3. Rekrytering sker efter meriter, vilket motverkar godtycke, favoritism och irrationella beslut.

Maskinbyråkratins Svagheter (2)

1. Fungerar dåligt i organisation med få medlemmar. Då är det effektivare och billigare att integrera ansikte mot ansikte horisontellt.

2. Svårt att anpassa sig efter stora förändringar

Professionsbyråkratins styrkor (4)

1. Företag med förutsägbar omgivning samt stabil efterfrågan på varor och tjänster.

2. Horisontell samordning och liten teknostruktur.

3. Arbetet är förutsägbart och enkelt att samordna.

4. Byråkrati och formaliserade processer även om operativa kärnan omfattar osäkerhet av komplexa produktionsprocesser.

Professionsbyråkratins svagheter (2)

1. Svårt att samordna och styra om man vill förändra grunden. T.ex ledningen vill förändra strategi för hela verksamheten. Då kan arbetarna protestera.

2. Svårt att outsourca arbetarna.

Enkel strukturs styrkor (4)

1. Tydlig vertikal samordning i nivåer eller utvecklad teknostruktur.

2. En stark och dominant chef

3. Flexibelt, chefen kan styra om riktningen för företaget.

4. Inga formella processer eller hierarkier.

Enkel strukturs svagheter (3)

1. Om chefen inte inser att förändring är nödvändigt, kan organisation bli seg och svårföränderlig. T.ex när företaget anställer fler, får chefen för mycket jobb och kan inte göra saker ordentligt.

2. När chefen blir för fokuserad på detaljstyrning kan man missa stora strategiska frågor. T.ex om marknaden förändras och cheferna inte märket detta, kan företaget hamn efter.

3. Spontan organisation sker när företaget blir okontrollerat vilket kan leda till bristfällig samordning och bristande långsiktig planering.

Adhocratins styrkor (5)

1. Vertikal samordning

2. Låg niva av auktoritet, hierarki och teknostruktur

3. Självorganiserade

4. Mindre grupper

5. Flexibla

Adhocratins svagheter (4)

1. Svåra att kontrollera

2. Resurskrävande

3. Forskare kan utveckla produkter ingen vill ha

4. Saknar ofta styrgrupp,

Divisionalisering Styrkor (3)

1. Flera olika verksamheter i ett och samma företag

2. Dela samt anpassa resurser

3. Anpassa sig till förändring

Divisionalisering Svagheter (2)

1. Risk för konflikter mellan divisionerna, delar på samma resurser och blir beroende av varandra

2. Kortsiktighet då divisionerna oftast utvärderas och jämförs efter kortare perioder. De satsar därför på saker de vet funkar och tar inte lika mycket risker eller lägger upp et långsiktigt mål. Kan gradvis motverkas genom dialog mellan koncern och ledning.

Struktur-perspektivets viktigaste delar (teorier osv.) (10)

1. Arbetsdelning

2. Hoizontell/Verikal

3. Mintzberg (Fem strukturer)

4. Matrisorgnaisation

5. Beroenden

6. PESTEL

7. Greiner (Storlek och ålder - evolution och revolution)

8. Dimensioner

9. Strukturanalys

10. Lean (effektivitet t.ex flöde)

HR-perspektivets viktigaste delar (teorier osv.) (6)

1. Herzberg (Motivationer, Hygiener)

2. Enkel, dubbel loop-lärande (Argyris och schön)

3. IQ kontra EQ

4. Hansson (Affärsutveckling t.ex kompetensstrategier)

5. McGregors (Teori X och Y)

6. Maktperspektiv (tre dimensioner)

Symbol-perspektivets viktigaste delar (teorier osv.) (7)

1. Scheins (tre nivåer av kulturer)

2. Hofstede (Jämföra och beskriva kultur)

3. Subkultur (kulturer i kulturen)

4. Jani (Modell för groupthink)

5. Karismatiskt, transformativt och symboliskt ledarskap.

6. Brunsson (Beslut kontra handlingsrelation)

7. Organisatoriskt hyckleri)

Makt-perspektivets viktigaste delar (teorier osv.) (5)

1. Pfeffers (Konflikt och maktkamp samt hantera konflikter)

2. Kartläggning av politiskt landskap (Aktörer, maktbaser)

3. Bolman and Deal (Politiska färdigheter)

4. Förhandlingsmodell (Principled negotiation)

5. Cialdini (Sex principer för övertalning)

Matrisoganisation

Sker om man arbetsdelar utifrån t.ex funktion och projekt. Arbetarna har då två auktoritets och ansvarsstrukturer att ta hänsyn till. T.ex en chef för produktionen och en för projektet. En lärare på SU kan undervisa och ha en chef när hen föreläser, och en annan chef när hen forskar.

Matrisoganisations styrkor (5)

1. Kan samordna för att tillfredsställa motstridiga krav

2. Flexibilitet och allokering av resurser

3. Lämplig och komplexa beslutssituationer och turbulenta omgivningar

4. Möjliggör kompetensutveckling i fler dimensioner

5. Passar organisationer med många kompetentområden, produkter och marknader

Matrisoganisations svagheter (5)

1. Misslyckas man kan det uppstå förvirring och konflikter, vilket blir tidsslukande och ineffektivt

2. Skapar förvirring och frustration

3. Förutsätter samarbete istället för konkurrens

4. Eftersom det kan uppstå så många frågetecken kan det snabbt bli trögt och kostsamt att hitta en lösning på dessa, t.ex. möten och samtal

5. Tar oftast flera år att etablera en fungerande matrisorganisation

Vad är redtape?

Byråkrati

Greiner - En organisations 5 tillväxter.(5)

1. Kreativitet (adhocrati)

2. Styrning (Utvecklas mot maskinbyråkrati)

3. Kontroll (divisionaliserad struktur)

4. Ineffektiv (Byråkrati, redtape)

5. ??? (HR)

Thompson (tre typer av beroende)

1. Parallella beroenden

2. Sekventiella beroenden

3. Ömsesidiga beroenden

Vad är parallella beroenden?

Vad som görs i en enhet har ingen direkt påverkan på en annan. De producerar delar för samma vara eller tjänst och är därför beroende av varandra. Målet är standardisering och förutsägbarhet. (Hierarkisk struktur)

Vad är sekventiella beroenden?

Det som görs i en enhet kan inte fortgå förens vad som produceras färdigställs i ett annat. Output blir en annan enhets input, T.ex löpande bandet. Kräver mer teknostruktur, samordning och kontrollmekanismer. Samordning sker genom utvecklad teknostruktur eller formaliserade planer.

Vad är ömsesidiga beroenden?

Löpande ömsesidig anpassning mellan enheterna i form av aktivitet. Återfinns i mer komplexa verksamheter och bör samordnas vertikalt. T.ex hjärnkirurg, finns likheter med adhocratin.

Argyris - engangemang (2)

1. Internt engagemang (psykologiskt)

2. Externt engagemang (ekonomiskt)

Argyris - Internt engagemang (4)

1. Individer definierar sina uppgifter

2. beteenden nödvändiga för att genomföra uppgiften definieras av individer

3. Ledningen och individer definierar tillsammans för individen utmanande mål

4. Målens vikt och betydelse definieras av individer

Argyris - Externt engagemang (4)

1. Uppgifter definieras av andra

2. Beteenden nödvändiga för att genomföra uppgiften definieras av andra

3. Mål definieras av ledningen

4. Målens vikt och betydelse definieras av andra.

Argyris - (Enkel-loop-lärande) (3)

1. Människan är inte alltid medveten om sina egna handlingar

2. En individs uttalade teori behöver inte stämma överens med individens tillämpade teori

3. Ledaren kan se sig som omtänksam och öppen för nya kunskaper, men samtidigt utöva auktoritet utan att överväga input från andra beslut

Argyris - (Enkel-loop-lärande) (2)

1. Organisationen präglas av argumentation och konkurrens mellan individuella positioner

2. Utvecklande och perspektivbytande

IQ mäter(3)

1. kognitiva

2. Analytiska

3. Rationella/logiska kunskaper

EQ kompletterar IQ och mäter (5)

1. Självmedvetenhet (förstå egna känslor, styrkor och svagheter)

2. Självreglering (kontrollera känslor och impulser)

3. Sociala färdigheter (Styra sina relationer för att få önskat resultat)

4. Empati (ta in och överväga andras känslor)

5. Motivation (att vilja prestera för prestationens egen skull)

Hackmans och oldmans (effektiv organisation) (2)

1. Arbetsmotivation (HR)

2. Skalfördelar (Strukturperspektiv)

Hackmans och oldmans (effektiv organisation) - arbetsmotivation (4)

1. Tillfredställa mänskliga behov

2. Arbetsvariation

3. Självstyrande grupper

4. Självförverkligande medarbetare

Hackmans och oldmans (effektiv organisation) - skalfördelar (4)

1. Arbetsdelning

2. Hierarki och kontroll

3. Lön (prestationsbaserad)

4. Utbytbar arbetskraft

Hanssons syn på affärsutveckling (kompetensstrategier) (3)

1. Den kunddrivna strategin

2. Den relationsdrivna strategin

3. Den kompetensdrivna strategin

Hanssons kompetensstrategier (kunddrivna) (2)

1. Utifrån och in

2. Vad företaget bör göra

Hanssons kompetensstrategier (relationsdrivna) (2)

1. Utifrån och inifrån

2. Vad "vi" vill göra

Hanssons kompetensstrategier (kompetensdrivna) (2)

1. Inifrån och ut

2. Vad företaget kan göra

Hansson (Hur ledningen ser på sina arbetare) (2)

1. Aktörer

2. Mottagare

Hansson (Hur ledningen ser på sina arbetare) - Aktörer (3)

1. Medskapare av affärer och verksamhet

2. Personlig utveckling (intern motivation)

3. McGregors teori Y

Hansson (Hur ledningen ser på sina arbetare) - Mottagare (3)

1. Utförare av definierade uppgifter

2. Anställningskontrakt (extern motivation)

3. McGregor teori X