Ondernemingbestuur 3

Strategiese mededingendheid

Wanneer jy beter as jou mededingers presteer deur n goeie strategie

Mededingende voordeel

Iets wat jou mededingers nie het nie

Volhoubare mededingende voordeel

Jou voordeel bly, sels al probeeur hulle dit namaak

Jy verbeter dit aanhoudend

Hoekom is strategoe belangrik

betrokkenheid

waadetoevoeging

verhoudings

volhoubare mededingendhe voordeel

korporatiewe bestuur

Sleutel elemenste van strategie

volhoubaarheid

mededingende voordeel

belyning

prosesse

waardetoevoeging vir al die belanghebbendes

Strategiese vlakke *bruinkaart

korporatiewe strategie

sakestrategie

funksionele strategie

Mense betrokke in die strategiese bestuurs proses

• Organisatoriese rigting en omgewingsanalise- Topbestuur + Bestuurvlakke

• Strategieformulering- Topbestuur

• Strategie implementering- Alle werknemers

• Strategiese beheer en evauering- Topbestuur

Kenmerke van strategiese beplanning LOOS

leerproses

ontdekkingsproses

Oopheid tot verskillende persepsies

Skeiding van strategie

Strategiese bestuurproses *bruinkaart

• Organisatoriese rigting en omgewingsanalise

• Strategie formulering

• Strategie implimentering

• Strategiese beheer e evaluering

Benaderinge tot die strategiese bestuurproses

• Voorskriftelik

• Opkomend

Voordele van strategiese bestuur

• Voorkoming van probleme

• Hoer produktiwiteit

• Verbeterde kommunikasie

• Vermindering van gapings

• Verbeterde toewyding

Risikos van strategiese bestuur

Swak tydsbestuur

Vermyding van verantwoordelikhede

Onbereikte verwagtinge

Negatiewe persepsie van strategiese bestuur

Strategiese intensie

Wat die onderneming uiteindelik wil bereik in die bedryf.

·        Dit is nie net ‘n droom nie — dit is ‘n vasbeslote langtermyn-ambisie.

Maar ⚠

·        Baie ondernemings faal omdat:

o   Hulle ambisie groot is

o   Maar implementering swak is

Strategiese visie

·        n Onderneming se visie verwys na waarheen die onderneming oor die langtermyn op pad is.

Dit is:

• Toekomsgerig

• Fokus op posisionering

• Gee rigting

redes hoekom n visie n waardevolle hulpmiddel is

▪ Moet ondernemings help om gevestigde praktyke en denkpatrone uit te daag.

▪ Ondernemings moet bedryf word in ʼn oop en globale omgewing.

Risikos verwant aan n strategiese visie

• Strategiese hardkoppigheid

• Strategiese opportunisme

Hoekom strategiese visie

·        Dit dien as 'n riglyn vir toekomstige rigting en posisionering

·        Dryfkrag vir effektiewe kommunikasie met alle belanghebbendes van die onderneming

·        Verskaf basis vir die hantering van komplekse uitdagings en probleme

·        Assisteer bestuurders op alle vlakke om nie in die strik van strategiese opportunisme te trap nie

·        As dit goed gekommunikeer is, lei dit almal tot die gedeelde doel.

Ontwikkeling van strategiese visie

•        Strategiese visie begin by topbestuur

•        Strategiese visie is gefokus

•        Strategiese visie behoort die resultaat van 'n deurlopende ontwikkelingsproses te wees

Missie

•        Daar is geen universele definisie van ’n missieverklaring.

•        Die onpraktiese aspekte van ’n missie dra nie soseer by tot die debat oor wat ’n missieverklaring behoort te wees nie

•        Daar is verskeie kwessies rakende missie verklarings.

Missie word gewoonlik geskryf deur sleutelvrae soos die volgende te beantwoord:

·        Wat is ons kernbesigheid en watter doel dien die onderneming?

·        In watter besigheid behoort ons te wees?

·        Wat doen ons – wat is ons produkte en dienste?

·        Watter kliënte teiken ons en wat is hul behoeftes?

·        Hoekom bestaan hierdie onderneming?

By die beantwoording van hierdie vrae sal 'n missiestelling duidelikheid aan alle belanghebbendes verskaf oor:

- Die produkte en dienste wat die organisasie lewer

- die geïdentifiseerde behoeftes van kliënte en hoe om aan daardie behoeftes te voldoen

- Die markte waarop ondernemings fokus

- Die ondernemings se eie identiteit

Hoekom n missieverklaring

•        Die noodsaaklikheid van ’n missieverklaring

‒       'n Missieverklaring oorbrug gapings tussen bestuur en personeel,

‒       'n Missieverklaring bevorder eenvormige gedrag, houdings en algemene oriëntering tot daaglikse werksaamhede,

‒       'n Missieverklaring is belyn met bestuursbesluitneming,

‒       'n Missieverklaring bevorder besluitneming oor hulpbrontoekenning vir doelwitbereiking, en

‒       'n Missieverklaring bevorder 'n verenigde organisatoriese kultuur.

Vereistes vir n goeie missieverklaring

•        Inspirerend

•        Eenvoudige taalgebruik en verstaanbaar

•        Reflekteer 'n onderneming se mededingende voordeel

•        Buigsaam

•        Breedte en fokus is eweredig in die voorbereiding van 'n missieverklaring vermeng- Moet nie vaag wees nie

•        Realisties en bereikbaar

Ontwikkeling van n missieverklaring

• Pearce en Robinson 2009

• Alternatiewe benadering

Kern waardes

Dit is:

•        Hoe ons optree terwyl ons werk.

Voorbeeld: -(1 Woord)

•        Integriteit

•        Innovasie

•        Respek

•        Kliëntgerigtheid.

Die apatiese siening teenoor die identifisering en publisering van kernwaardes

Oneffektiewe kommunikasie na die mense wat die waardes moet integreer

▪ Skynbare irrelevantheid van die kernwaardes vir daaglikse operasionele aktiwiteite

▪ Gebrekkige belyning van die waardes met die visie en missie van die onderneming

▪ Onpraktiese en hoogdrawende taalgebruik wat die waardes beskryf

Belangrikheid van kernwaardes

‒       beïnvloed gedrag en houdings,

‒       is essensieel tot die strukturele kern,

‒       word geprioritiseer,

‒       is konsekwent,

Voorbereiding van kernwaarde verklarings

▪ Inkoop van topbestuur

▪ Duidelike onderskeid tussen organisatoriese en persoonlike waardes

▪ Buigsaam (daar is nie pertinente 'reg' of 'verkeerde' waardes nie)

▪ Dag-tot-dag-riglyne vir behoorlike organisatoriese gedrag

Kernwaarde proses

• Ontwikkeling van aanvanklike konsep deur topbestuur

• Evaluering en verwerking van aanvanklike konsep deur middelvlakbestuur

• Evaluering en verwerking van hersiene lys se praktiewe relevantheid deur laervlakbestuur

• Evaluering, integrering en prioritisering van uitgebreide lys deur topbestuur om finale verklaring van kernwaardes op te stel

belangrikheid van interne analise

help verstaan:

• Wat hy kan doen en nie kan doen nie

• Watter hulpbronne en bates hy het

belangrik omdat:

• die visie en missie van die organisasie te bereik

• strategieë te kies en te implementeer

• seker te maak dat die strategie pas by die interne vermoë van die onderneming

Interne analise vir effektiewe strategie ontwikkeling

• Tasbaar

• nie tasbaar

• organisatoriese vermoens

vermoens

Die kapasiteit van hulpbronne om aktiwiteite geïntegreerd uit te voer.

Organisatoriese strategiese vermoens

Die komplekse netwerk van prosesse en vaardighede wat bepaal hoe goed ’n onderneming funksioneer

Kernbevoegdheid

’n Vermoë:

• wat beter is as die gemiddelde onderneming

• wat net deur daardie onderneming besit word

Dinamise vermoens

Die onderneming se vermoë om sy vermoëns aan te pas en te ontwikkel in ’n veranderende omgewing.

Kenmerkende vermoens

Wanneer kernbevoegdhede ontwikkel word tot ’n sterk mededingende voordeel

Funksionele benadering def

• elke funksionele area van die onderneming word geëvalueer

Funksionele benadering doel

• om probleme, sterkpunte en swakpunte in elke afdeling te identifiseer

Makro omgewing

• politiese dimensie

• ekonomiese dimensie

• sosiale dimensie

• Tegnologiese dimensie

• Ekologiese dimensie

Politiese dimensie

• Regering beïnvloed besighede deur:

  • Wette en regulasies

  • Subsidies en beleid

• Besighede probeer ook die regering beïnvloed

• Groot invloed op ekonomie en samelewing

👉 Onthou: Regering = reëls + geleenthede

Ekonomiese dimensie

• Faktore soos:

  • Inflasie

  • Rentekoerse

  • Resessies

• Beïnvloed:

  • Verbruikers se besteding

  • Vraag na produkte

👉 Voorbeeld: As pryse styg → mense koop minder

👉 Onthou: Ekonomie bepaal koopkrag

Sosiale dimensie

• Gaan oor:

  • Waardes

  • Kultuur

  • Demografie

• Veranderinge skep:

  • Geleenthede

  • Bedreigings

👉 Onthou: Wat mense glo en hoe hulle leef, bepaal wat hulle koop

Tegnologiese dimensie

• Nuwe:

  • Produkte

  • Prosesse

  • Innovasie

• Vinnige verandering → groot risiko én geleentheid

👉 Onthou: Tegnologie = aanpas of agterbly

Ekologiese dimensie

• Fokus op:

  • Natuurlike hulpbronne

  • Besoedeling

  • Klimaatsverandering

• Organisasies moet volhoubaar werk

👉 Onthou: Omgewing = hulpbronne + verantwoordelikheid

Porter se 5 kragte

• bedreiging van nuwe toetreders

• Onderhandelingsmag van verskaffers

• Kompetisie onder mededingende organisasies

• Bedreiging van subsituut produkte

• Bedingingsmag van kopers

TWEE FAKTORE BEÏNVLOED OF NUWE ORGANISASIES 'N BEDRYF SAL BETREE.

• hindernisse vir toegang

• verwagte vergeldiging

Voorbeelde van toegangshindernisse is soos volg:

• skaalvoordele

• produkdifferensiasie

• kapitaalvereistes

• skakelkoste

• toegang tot verspreidings kanale

• koste nadele onafhanklikheid van skaal

• regeringsbeleid

Verwagte vergelding

as jy teen iets skop

·        Organisasies wat 'n nuwe mark betree, moet in gedagte hou dat bestaande organisasies in die bedryf dalk wraak kan neem.

·        As bestaande organisasies vinnig en kragtig kan vergeld, word die waarskynlikheid van nuwe organisasies wat toetree, verminder.

·        Heftige vergelding kan verwag word wanneer die bestaande organisasie 'n groot aandeel in die bedryf het en aansienlike hulpbronne het, veral wanneer die bedryfsgroei laag of ingeperk is en daar eintlik geen plek vir 'n ander mededinger is nie.

Die vraag kan dus gevra word:

- Hoe sal dit vir 'n nuwe organisasie moontlik wees om tot die industrie toe te tree?

- Een moontlike manier is om marksegmente op te spoor wat nie voldoende deur bestaande organisasies bedien word nie.

- Dit sal vermy om op die tone van bestaande organisasies te trap en sodoende vergelding van hulle te waag.

SLEUTELFAKTORE VIR SUKSES IN DIE BEDRYF

•        Faktore in bedryf wat bydra tot die onderneming en sy mededinger se sukses.

2 Belangrike vrae:

•        Wat wil ons kliente hê?

•        Wat moet ons doen om sterk kompetisie teen te staan?

Belangrike elemente:

•        Moet die sleutelsuksesfaktore in bedryf kan identifiseer

•        Moet seker maak hul het die kenmerkende bevoegdhede en vermoëns wat sal lei daartoe dat hul mededingende voordeel sal kry

•        Hul moet die bereidwilligheid en vermoë het om die bevoegdhede en vermoëns te gebruik om sleutelsuksesfaktore te bereik en sodoende die behoeftes van hul kliente te bevredig asook verras.

interne risikos

• Kom van BINNE die organisasie

• Kan beheer word

👉 Voorbeeld:

• Menslike foute

Stelselprobleme

Eksterne risikos

• Kom van BUITE die organisasie

• Moeilik om te beheer

👉 Voorbeeld:

• Ekonomie

• Mededingers

• Wetgewing

Hooftiepe organisatoriese risikos

• strategiese risiko

• nakomingsrisiko

• operasionele risiko

• finansiele risiko

• reputasie risik

strategiese risiko

ekstern

• Strategie werk nie meer nie
  👉 Redes:

• Tegnologie verander

• Nuwe mededingers

Nakomingsrisiko

ekstern

• Oortree wette/regulasies
  👉 Gevolg:

• Boetes / sluiting

operasionele risikos

intern

• Foute in daaglikse werk
  👉 Voorbeeld:

• Tegniese fout

• Menslike fout

finansiele risiko

intern + ekstern

• Geldverliese / swak kontantvloei

reputasierisiko

• ekstern

• Slegte beeld by publiek
  👉 Groot impak (veral sosiale media)

Konsep van risiko

• risiko aptyt

• risiko toleransie

• identifisering en assesering van risiko

Risikobestuur proses *bruinkaart

identifiseer risiko

analiseer risiko

evalueer risiko

reageer op risiko

monitor risiko en hersien uitkomste

Reaksie tot risiko

• vermyding

• oordrag

• versagting

• diversifikasie

• aanvaarding

Korporatiewe bestuur

• Hoe ’n organisasie beheer en bestuur word

• Fokus:

  • Etiese leierskap

  • Aanspreeklikheid

  • Prestasie

👉 Volgens King IV:
Doel = etiek + goeie prestasie + beheer

Belanghebbendes

Regering

eienaars en aandeelhouers

beheerliggaam

bestuur

werknemers

regering

ekstern

skep wetlike omgewing

eienaars en aandeelhouers

intern

hoof risiko draer

beheerliggaam

intern

primer aanspreeklikheid vir bestuur en prestasie van maatskappy

bestuur

intern

oefen bestuursbeheer uit oor die hele besigheid

Werknemers

intern

moet etiese gedrag uitoefen binne maatskappy

Die prinsipaal-agent-probleem

• Eienaars (principals) ≠ Bestuurders (agents)

👉 Probleem:

• Bestuurders werk soms in hul eie belang

👉 Gevolg:

• Konflik oor besluite

Strategie en korporatiewe bestuur

Belangrike verandering:

• Nie net wins nie
  👉 Nou ook:

• Volhoubaarheid

• Etiese gedrag

Belanghebber - inklusiewe benadering

Besluite moet ALLE belanghebbendes oorweeg

Implimentering van besigheidstrategie

▪ Korporatiewe bestuur beïnvloed eerstens die strategiese rigting van 'n organisasie in die vorm van doelwitte wat fokus op meer as net die maksimalisering van aandeelhouerswelvaart.

▪ Wanneer die aksieplan om hierdie doelwitte te bereik oorweeg word, beïnvloed korporatiewe bestuur weer die verskillende opsies tot die beskikking van 'n organisasie.

▪ Dit is te wyte aan die feit dat sekere bestuursbeginsels (in die King IV-verslag) in ag geneem moet word wanneer die verskillende benaderings tot die bereiking van 'n organisasie se doelwitte oorweeg word.

Strategiese beheer

• Monitor of strategie werk

• Pas aan indien nodig

Onvoorspelbare omgewings

VUCA

TUNA

VUCA

Volatile

Uncertain

Complex

Ambiguous

TUNA

Turbulence

Uncertaintu

Novelty

Ambiguity

•        Vyf stappe is nodig om die kousale/oorsaaklikheid struktuur in die omgewingskandering proses te bepaal:

1.     Belangrike kwessies en kwessies moet gespesifiseer word.

2.     Tendense moet oortyd geïdentifiseer word om sleutelveranderlikes te konseptualiseer.

3.     Moontlike tendens-breuke moet deur moet deur monitering tendense geïdentifiseer word.

4.     ’n Relevante struktuur vir die onderneming moet geskep word.

5.     Die struktuur word die basis waarop vooruitskattings tegnieke gebou word.

 

Scenario def

•        Scenario’s kan gedefinieer word as ʼn moontlike toekoms, gevisualiseer as stories van die toekoms.

WANNEER OM SCENARIO’S TE GEBRUIK? -NB

•        Indien die onderneming ʼn algemene visie of raamwerk wil ontwikkel sonder om diversiteit te onderdruk.

•        As onsekerheid in die ondernemings baie hoog is.

•        As die ondernemings te veel onaangename of duur verrassings in die verlede gehad het.

•        Om die kreatiwiteit vermoë van die onderneming te verhoog.

•        As die kwaliteit van strategiese denkwyse in die ondernemings verbeter moet word.

Scenario ontwikkeling

• scenario insette

• Scenario voorbereiding

• Scenario verkenning

• Scenario ontwikkeling

• Scenario implementering

• Scenario assesering

Scenario insette

defineer belangheberbehoeftes

formuleer probleemstelling

bepaal organisatoeriese kultuur

Scenario voorbereiding

Artikuleer doel

Defineer omvang en tydsraamwerk

Bou scenario span

Genereer verwagte uitkomste

konstrueer projekvoorstel

Scenario verkenning

eksterne analise

PESTEL

SWOT

Delphi tegniek

Scenario ontwikkeling

Dinkskrum oor kwessies

Prioritiseer volgens impak

Prioritiseer volgens onsekerheid

Ontwikkel scenario logika

Defineer, plot en gee titel

skryf scenario narratief

Scenario implementering

Oorspronklike vraag

toetsteorie

kommunikasie strategie

Scenario assesering

hersien doel

bevredigende uitkomste

verdere navorsing

finansiele implikasies

Watter tipe scenario moet ontwikkel word

Ondersoekend

Normatief

Hoeveel scenario’s moet ontwikkel word?

•        2, 3 of 4

Hoe moet scenario’s benoem word?

•        Optimisties/pessimistiese benadering

•        Tematiese benadering

•        Ander benadering

Die eienskappe van swak gekonstrueerde scenario's is soos volg:

• In swak ontwerpte scenario's is die belangrikste aannames wat oor die organisatoriese omgewing gemaak is, nie omvattend deur die scenario-span geëvalueer nie.

• Indien nie genoeg kundigheid gebruik is nie, veral wanneer eksterne fasiliteerders gebruik is, is die gehalte van die scenario's substandaard.

• In swak ontwerpte scenario's is daar 'n gebrek aan kreatiwiteit en verbeelding in die scenario-proses.

Wat is 'n goeie scenario?

• besluitnemingsmag

• geloofwaardigheid

• alternatiewe

• konsekwentheid

• differensiasie

• onthoubaarheid

• uitdaging

• Probleemoplossing

• Mededingendheid

Scenario ontwikkeling in SA

• 2 scenario ontwerp

• 3 scenario ontwerp

• 4 scenario ontwerp

Wat is strategie?

Definisie:

Strategie is die plan wat 'n organisasie gebruik om homself vir die lang termyn beter as sy mededingers te posisioneer.

STRATEGIESE DOELWITTE

Hoekom is dit belangrik?

Dit:

• vervang doellose besluitneming met doelgerigte besluitneming

• gee maatstawwe om prestasie te meet

• wys waaraan bestuur hulself verbind.

strategiese voordele:

1. Hulle vervang doellose swerf met doelgerigte strategiese besluitneming.

2. Hulle verskaf 'n stel maatstawwe vir die evaluering van die organisasie se prestasie.

TIPES STRATEGIESE DOELWITTE ***

1. Winsgewendheid

2. Produktiwiteit

3. Mededingende posisie

4. Menslike hulpbronne

5. Tegnologiese leierskap

6. Openbare verantwoordelikheid

VEREISTES VIR GOEIE STRATEGIESE DOELWITTE

SMART:

Hulle moet aanvaarbaar en verstaanbaar wees:

Hulle moet buigsaam wees:

Hulle moet meetbaar wees:

Hulle moet haalbaar wees:

Hulle moet motiverend wees:

Dit moet kompetisie in ag neem: