Management en Organisatie: Strategie, Leiderschap en Structuur

Woordenschat- en begrippenflashcards voor het vak Management en Organisatie, gebaseerd op de colleges over strategie, leiderschapsmodellen, organisatiestructuren en samenwerkingsvormen.

Strategie

De beschrijving van de langetermijndoelen van een organisatie en de inzet van middelen en activiteiten om die doelen te realiseren.

Kerncompetenties (Hamel en Prahalad)

Specifieke vaardigheden en capaciteiten van een organisatie die voldoen aan drie criteria: 1. Moeilijk te imiteren, 2. Breed toepasbaar, 3. Voordeel biedend voor de klant.

Generieke concurrentiestrategieën van Porter

Een matrix die concurrentievoordeel (lagere kosten vs. differentiatie) combineert met concurrentiële reikwijdte (brede markt vs. smalle markt), wat leidt tot vier strategieën: kostenleiderschap, differentiatie, kostenfocus en gefocuste differentiatie.

Prijsleider (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type gericht op de laagste prijzen, gekenmerkt door technische efficiëntie, standaardisatie en schaalvoordelen, maar met als nadelen logheid en een grote kapitaalbehoefte.

Merkenbouwer (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type gericht op merkbekendheid en een specifiek merkimago, wat zorgt voor sterke klantenbinding maar kwetsbaar is voor veranderende consumentenvoorkeuren.

Vakman (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type gericht op de hoogste kwaliteit en vakmanschap, leidend tot sterke klantenbinding, met als risico het gevaar van opereren in een ivoren toren.

Partner (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type gericht op intensieve samenwerking en maatwerk met de klant (specialisatie en klantenbinding), met als risico een grote afhankelijkheid van een klein aantal klanten.

Vernieuwer (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type dat streeft naar technologisch leiderschap en innovatie (als eerste op de markt zijn), met als nadelen onzekere opbrengsten, hoge ontwikkelkosten en het risico van een ivoren toren.

Zakenman (Lambrecht en Broekaert)

Een strategisch type dat gericht is op het snel binnenhalen van nieuwe, grote projecten met een hoge flexibiliteit en een uitgebreid netwerk, met roekeloosheid als potentieel gevaar.

Klantwaardestrategieën van Treacy en Wiersema

Drie strategische disciplines om klantwaarde te creëren: Operational Excellence (focus op proces, foutloos product, lage kosten/scherpe prijs), Product Leadership (focus op continue productinnovatie en creativiteit) en Customer Intimacy (klant is koning, focus op maatwerk en service).

Strategievorming volgens Mintzberg

Model dat toont hoe een bedoelde strategie (intended strategy) deels niet-gerealiseerd wordt, terwijl een opzettelijke strategie gecombineerd met zich ontwikkelende strategieën (emergent strategy vanuit spontane acties) leidt tot de uiteindelijke gerealiseerde strategie.

De drie W's van een strategie

De drie fundamentele vragen voor het formuleren van een strategische missie: 1. Wat bieden we aan? (Aanbod), 2. Aan wie bieden we het aan? (Doelgroep), 3. Waarom bieden we het aan? (Doelstelling en Eigenheid).

Stuck in the middle

Een situatie waarin een organisatie geen duidelijke strategische keuze maakt en in alles tegelijk probeert uit te blinken, wat resulteert in een gebrek aan concurrentievoordeel.

Strategisch management

Het proces van systematische analyse van externe en interne factoren van een organisatie om te komen tot strategische beleidsopties voor het verwerven van duurzaam concurrentievoordeel.

DESTEP-analyse

Een macro-omgevingsanalyse van factoren waarop een organisatie geen of beperkte invloed heeft: Demografisch, Economisch, Sociaal-maatschappelijk, Technologisch, Ecologisch en Politiek-juridisch.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties ($\text{Profit}$) met respect voor de sociale kant ($\text{People}$) en ecologische randvoorwaarden ($\text{Planet}$).

Cradle to Cradle

Een ontwerpprincipe waarbij een product zodanig wordt ontworpen dat het na afloop van de levensduur volledig kan dienen als grondstof voor een nieuw product.

Vijfkrachtenmodel van Porter

Een analysemodel voor de marktomgeving bestaande uit vijf krachten die de winstgevendheid bepalen: dreiging van potentiële toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, dreiging van substituten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten.

Boston Consulting Group (BCG) matrix

Een portfolio-analysemodel dat bedrijfsactiviteiten indeelt op basis van marktgroei ($\text{cutoff} = 10\%$) en relatief marktaandeel ($\text{cutoff} = 1$), resulterend in vier kwadranten: Stars, Question Marks, Cash Cows en Dogs.

Stars (BCG-matrix)

Producten met een hoog relatief marktaandeel in een sterk groeiende markt; genereren veel inkomsten maar vereisen ook zware investeringen.

Cash Cows / Melkkoeien (BCG-matrix)

Gevestigde marktleiders in een markt met lage groei; genereren hoge inkomsten en cashflows en vereisen weinig investeringen.

Question Marks / Vraagtekens (BCG-matrix)

Producten in de ontwikkelingsfase met een laag relatief marktaandeel in een snelgroeiende markt; vereisen veel investeringen terwijl de opbrengsten nog onzeker zijn.

Dogs / Honden (BCG-matrix)

Producten met een laag marktaandeel in een stagnerende of krimpende markt; genereren weinig inkomsten en bezitten nauwelijks marktpotentieel (strategie: afbouwen).

SWOT-analyse

Een analyse-instrument waarin interne sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) worden geconfronteerd met externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats).

Besturingsniveaus van management

De drie organisatielagen: 1. Strategisch niveau (Topmanagement, reikwijdte $3 - 5\text{ jaren}$, missie/visie/doelen), 2. Tactisch niveau (Middenmanagement, reikwijdte $1 - 3\text{ jaren}$, verdeling middelen), 3. Operationeel niveau (Operationeel management, reikwijdte $< 1\text{ jaar}$, sturing binnen tactische kaders).

Gezag (autoriteit)

Het formeel toegekende en maatschappelijk of organisatorisch aanvaarde recht om macht uit te oefenen.

Integraal management

Het managementprincipe waarbij een leidinggevende zelfstandig bevoegd en verantwoordelijk is voor alle functionele gebieden binnen zijn of haar organisatieonderdeel.

Angelsaksische model

Een ondernemingsmodel gericht op aandeelhouderswaarde en kortetermijnwinst, waarbij de markt regeert, arbeid als kostenfactor wordt gezien en extrinsieke motivatie centraal staat.

Rijnlandse model

Een ondernemingsmodel gericht op continuïteit, vertrouwen en consensus tussen alle belanghebbenden (stakeholders), met aandacht voor maatschappelijke waarden en samenwerking.

Situationeel leidinggeven (Hersey en Blanchard)

Een theorie waarin de leiderschapsstijl wordt afgestemd op de taakvolwassenheid van de medewerker (combinatie van bekwaamheid en motivatie/bereidheid).

Will-skill matrix

Een coachings- en leiderschapsmodel op basis van bekwaamheid (Skill) en motivatie (Will), resulterend in vier benaderingen: Leidinggeven/Fire them (Low skill/Low will), Begeleiden/Train them (Low skill/High will), Aansporen/Whip them (High skill/Low will) en Delegeren/Promote them (High skill/High will).

Model van Reddin (3D-leiderschapsmodel)

Een typologie gebaseerd op de assen relatiegerichtheid en taakgerichtheid met vier basisstijlen: Afscheiding (laag/laag), Relatie (hoog relatie/laag taak), Toewijding (laag relatie/hoog taak) en Integratie (hoog/hoog).

Transactioneel leiderschap

Een leiderschapsstijl gebaseerd op een zakelijke uitruilrelatie tussen leider en volger, steunend op duidelijke afspraken, beloningen en straffen.

Transformationeel leiderschap

Een leiderschapsstijl gebaseerd op inspiratie, visie, charisma en persoonlijke aandacht, waarmee medewerkers worden gemotiveerd om boven zichzelf uit te stijgen.

Rollen van de manager volgens Mintzberg

De tien managementrollen onderverdeeld in drie categorieën: Interpersoonlijk (Boegbeeld, Leider, Tussenpersoon), Informatief (Waarnemer, Woordvoerder, Doorgever) en Besluitvormend (Ondernemer, Probleemoplosser, Verdeler van middelen, Onderhandelaar).

Concurrerende-waardenmodel van Quinn

Een raamwerk dat organisaties en managementrollen indeelt op twee dimensies (Flexibiliteit vs. Beheersing en Intern gericht vs. Extern gericht), resulterend in vier modellen: Human-relationsmodel, Open-systeemmodel, Intern-procesmodel en Rationeel-doelmodel.

Mechanistische versus organische organisatiestructuur

Mechanistische structuren zijn hiërarchisch, centraal aangestuurd en gericht op efficiëntie in een stabiele omgeving; organische structuren zijn flexibel, decentraal aangestuurd en gericht op effectiviteit in een dynamische omgeving.

Eenheid van aansturing

Een klassiek organisatieprincipe dat stelt dat iedere medewerker of afdeling slechts verantwoording verschuldigd is aan één directe hiërarchische leidinggevende.

Omspanningsvermogen

Het aantal medewerkers waaraan een individuele leidinggevende nog effectief leiding kan geven.

Functionele taakindeling (F-indeling)

Een horizontale organisatievorm waarbij afdelingen zijn samengesteld op basis van gelijksoortige activiteiten en vakinhoudelijke functies (zoals inkoop, productie en verkoop).

Productgerichte taakindeling (P-indeling)

Een organisatiestructuur waarin medewerkers en middelen zijn gegroepeerd rondom specifieke producten of productlijnen.

Geografische taakindeling (G-indeling)

Een organisatiestructuur waarin activiteiten worden geclusterd op basis van geografische werkgebieden, regio's of landen.

Lijnorganisatie

Een zuiver hiërarchische organisatiestructuur waarin bevelslijnen van boven naar beneden lopen en iedere medewerker precies één leidinggevende heeft.

Divisie-organisatie

Een organisatiestructuur opgesplitst in semi-autonome eenheden (business units of geografische regio's) onder leiding van een divisiedirectie, gecoördineerd door een overkoepelend concernbestuur.

Matrixorganisatie

Een organisatiestructuur waarin medewerkers tegelijkertijd rapporteren aan een functionele chef en een projectleider, met als doel flexibiliteit en snelle samenwerking over disciplines heen.

Organisatiestructuuronderdelen van Mintzberg

De vijf basisbouwstenen van een organisatieconfiguratie: de Strategische top, de Technische staf (technostructuur), het Middenmanagement, de Ondersteunende staf en de Uitvoerende kern.

Groeimodel van Greiner

Een fasemodel dat beschrijft hoe organisaties evolueren door fasen van groei, telkens beëindigd door een specifieke crisis: Creativiteit (Leiderschapscrisis), Dirigeren (Autonomiecrisis), Delegatie (Beheerscrisis), Coördinatie (Bureaucratiecrisis), Samenwerking (Overlegcrisis), Verzakelijking (Identiteitscrisis) en Integratie (Verantwoordelijkheidscrisis).

Open innovatie (Henry Chesbrough)

Een innovatiemodel waarin een onderneming doelbewust interne én externe ideeën, technologieën en marktroutes combineert via licenties, spin-outs en samenwerkingen om de eigen markt te versterken of nieuwe markten te betreden.

Cocreatie

Het genereren van nieuwe ideeën voor goederen of diensten door intensieve samenwerking met een afgebakende groep externe individuen, klanten of partnerorganisaties.

Comakership

Een langdurige strategische samenwerking en procesmatige integratie tussen een afnemer en leverancier gericht op het gezamenlijk ontwikkelen en produceren van producten of diensten.

Organisatiecultuur

Het geheel aan gemeenschappelijke waarden, normen, gewoonten en gedragsregels dat de leden van een specifieke organisatie onderscheidt van anderen.