Organisation

Teorier, begrepp och perspektiv

Ledarskap som praktik och interaktion

Perspektiv där ledarskap studeras som det utövas i vardliginteraktion och i olika praktiska sammanhang. Detta innebär att fokusera på hur ledare och följare formar relationer och påverkar varandra i specifika situationer.

Ledarcentrerad (heroisk) ledarskapssyn

Traditionell syn där ledarskap placeras hos enskilda individer, alltså deras egenskaper, förmågor och handlingar, frikopplade från kulturell kontext. Crevani m.fl. kritiserar den.

Egenskapsteori (trait-teori)

Tidig forskningsinriktning som försökte hitta personlighetsdrag som skiljer framgångsrika ledare från andra människoroch förutsäga deras ledarskapsförmåga utifrån dessa egenskaper. Teorin fokuserar på att identifiera specifika drag, såsom karisma eller beslutsamhet, som bidrar till effektivt ledarskap.

Stilteori (ledarbeteende)

Ledarskap ses som interaktion mellan ledare och följare, där olika stilar ger olika konsekvenser, t.ex. omsorg om människor vs. omsorg om produktion. Detta perspektiv betonar att ledarskapsstilar kan påverka gruppdynamik och resultat. Genom att studera olika beteenden och deras effekter kan ledare anpassa sina strategier för att effektivt leda sina team.

Situationsanpassat ledarskap (Fiedler)

Ledare är bara effektiva om de anpassar stilen till situationen. Mycket enkla eller mycket komplicerade situationer kräver uppgiftsorienterat ledarskap, övriga socioemotionellt. Kopplat till kontingensteori. Kritiseras för att fokusera på ledaren snarare än gruppen.

Transaktionellt ledarskap

Ledarskap som en kontraktsliknande utbytesrelation mellan ledare och följare (prestation mot belöning)

Transformativt ledarskap

Ledarskap som social relation där ledaren lyfter följarnas ambitioner till ledarens egna genom gemensamma, meningsfulla framtidsbilder (Bass)

Autentiskt ledarskap

Begrepp som föreslagits för att motverka den manipulationsrisk som finns i det transformativa idealet

Delat ledarskap (shared leadership)

Ledaransvar och uppgifter fördelas formellt mellan två eller fler personer. Fördelar: man klarar fler situationer, får bredare kompetens och rimligare arbetsbörda

Distribuerat ledarskap

Ledarskap som en kollektiv aktivitet spridd i organisationen, inte bunden till formellt utsedda ledare. Ledarskapet självt blir analysenhet (Gronn). Förekommer även hos Nonaka m.fl.

Postheroiskt ledarskap

Ideal som betonar ledarskapets relationella, kollektiva och icke-auktoritära natur, i motsats till heroiska, individualistiska och auktoritära normer

Relationellt ledarskap

Ledarskap som sociala processer av relaterande, som samkonstrueras av flera aktörer i ett ständigt flöde

Processontologi

Grundantagande att verkligheten (organisationer, ledare, ledarskap) består av ständigt pågående processer i vardande (“ontology of becoming”), inte stabila entiteter

Socialkonstruktionism (konstruktionistisk epistemologi)

Antagande att ledarskap, ledare och processer konstrueras i social interaktion. Kunskap skapas genom detaljerad förståelse av situerade mikroprocesser kopplade till samhällsdiskurser

Felplacerad konkretion (misplaced concreteness)

Woods kritik mot att ett abstrakt, processuellt fenomen som ledarskap görs om till en konkret, avgränsad entitet med statiska definitioner.

Emancipatoriskt ideal

Forskningsvärderingen att forskningen ska synliggöra och utmana tagna-för-givna föreställningar om ledarskap och vara öppen för många röster, även de vardagliga

Generaliseringsfällan

Misstaget att dra allmängiltiga slutsatser om ledarskap i stället för att studera det som lokala, kulturella processer

Kritisk performativitet

Ideal (Spicer m.fl.) som kombinerar djup förståelse av ledarskapsprocesser med en pragmatisk ambition att uppmuntra reflektion och utmana dominans

Ledarskap som performativ diskurs

Ledarskapsdiskursen skapar det den beskriver (Butler): heroiska ideal, identiteter, förväntningar och hierarkier. Den förs in i all interaktion och är ofta maskulint kodad

Subversiv upprepning

Att delta i konstruktionen av ledarskap men göra det på ett nytt sätt, för att utmana och förändra rådande ledarskapsnormer

Koncertiva handlingar (Gronn)

Spontana samarbetsmönster, intuitiva förståelser mellan kollegor och institutionella arrangemang (t.ex. självstyrande team) som kan studeras som ledarskap

Tripod-ontologin

Traditionell syn på ledarskap som vilar på tre grundelement: ledare, följare och gemensamma mål

DAC-ontologin (Drath m.fl.)

Ledarskap finns där riktning (Direction), samordning (Alignment) och engagemang (Commitment) uppstår. Crevani m.fl. kritiserar den för fokus på utfall och harmoniska lyckliga slut

Riktning (direction)

Det som produceras i ledarskapsinteraktioner, en situerad konstruktion av riktning i organiserandet från ögonblick till ögonblick. Behöver inte vara en enda riktning eller bygga på enighet

Samorientering (co-orientation)

Ökad förståelse för parternas eventuellt divergerande argument, tolkningar och beslut. Ledarskap finns alltså även vid oenighet och konflikt

Handlingsutrymme (action-spacing)

Konstruktion i interaktion av möjligheter, potentialer och begränsningar för individuellt och kollektivt handlande i den lokala kontexten

Management of meaning

Klassisk syn (Smircich & Morgan) där ledare skapar och kommunicerar mening uppifrån, t.ex. vid omorganisationer

Praktik (practice lens)

Analytiskt fokus på hur arbete faktiskt utförs, dess sociala dimension och upprepning, snarare än på aktörers avsikter. Fokus på mikronivå utan att glömma makronivå

Konstruktion av gränser, positioner och identiteter

I vardagsinteraktion konstrueras vem som ansvarar för vad, relationer mellan roller samt aktörers kompetens och identitet. Det är ett uttryck för ledarskap

Information vs. kunskap

Information blir kunskap först när den tolkas av individer, sätts i en kontext och förankras i deras övertygelser och engagemang

Kunskap (“justified true belief”)

Kunskap som “rättfärdigad sann tro”, med fokus på rättfärdigandet: en dynamisk mänsklig process att rättfärdiga personlig tro mot “sanningen”. Kunskap är dynamisk, kontextspecifik och humanistisk

Explicit kunskap

Kunskap som kan uttryckas i formellt, systematiskt språk (data, formler, manualer, specifikationer) och lätt lagras och överföras

Tyst kunskap (tacit knowledge)

Personlig, svårformaliserad kunskap som insikter, intuition, rutiner och värderingar. Den är rotad i handling och svår att kommunicera

Kunskapskonvertering

Interaktionen mellan tyst och explicit kunskap, genom vilken kunskap växer i kvalitet och kvantitet

SECI-modellen

Fyra former av kunskapskonvertering som bildar en spiral: Socialisering, Externalisering, Kombination, Internalisering

Socialisering

Tyst → tyst. Tyst kunskap delas genom gemensamma erfarenheter, t.ex. mästare–lärling eller informella möten

Externalisering

Tyst → explicit. Tyst kunskap artikuleras och “kristalliseras” så att andra kan dela den, t.ex. konceptskapande eller kvalitetscirklar. Sker genom metafor, analogi och modell

Kombination

Explicit → explicit. Explicit kunskap samlas, kombineras och systematiseras till mer komplex kunskap, t.ex. en finansiell rapport eller att bryta ned en vision i produktkoncept

Internalisering

Explicit → tyst. Explicit kunskap förkroppsligas hos individen genom handling och praktik (“learning by doing”), t.ex. träning och simuleringar

Kunskapsspiralen

SECI-processen är en spiral, inte en cirkel. Kunskapen förstärks och växer från individ till grupp, organisation och mellan organisationer, och utlöser nya spiraler

Självtranscendens

Kunskapsskapande innebär att man överskrider gränsen för sitt gamla jag och gränsen mellan jag och andra (“from being to becoming”)

Dialektiskt tänkande

Nyckeln till att leda kunskapsskapande. Det innebär att överskrida och syntetisera motsatser som ordning/kaos, tyst/explicit och kreativitet/kontroll

Organisationen som kunskapsskapande entitet

Motbild till synen på organisationen som en passiv informationsbearbetande maskin. Organisationen skapar och definierar problem och ny kunskap genom handling och interaktion

Dynamisk förmåga (dynamic capability)

Förmågan att kontinuerligt skapa ny kunskap ur befintliga företagsspecifika förmågor. Den är viktigare än kunskapslagret vid en viss tidpunkt

Ba

Japanskt begrepp som ungefär betyder “plats”. Ba är en delad kontext i rörelse där kunskap delas, skapas och används. Den kan vara fysisk, virtuell eller mental, och är ett nexus av tid och rum med öppna gränser

Originating ba

Individuell interaktion, ansikte mot ansikte. Erfarenheter, känslor och mentala modeller delas, och den ger kontext för socialisering. Här uppstår omsorg, tillit och engagemang

Dialoguing ba

Kollektiv interaktion, ansikte mot ansikte. Mentala modeller delas och artikuleras som begrepp genom dialog, och den ger kontext för externalisering. Den är mer medvetet konstruerad

Systemising ba

Kollektiv interaktion, virtuell. Explicit kunskap sprids och kombineras via t.ex. IT-system, databaser och e-postlistor, och den ger kontext för kombination

Exercising ba

Individuell interaktion, virtuell. Individen förkroppsligar explicit kunskap från manualer, simuleringar m.m., och den ger kontext för internalisering

Ba vs. communities of practice

I en praktikgemenskap lär sig medlemmarna befintlig kunskap, och gränser och medlemskap är stabila. Ba är där ny kunskap skapas, med flytande gränser, “här och nu”-karaktär och deltagare som kommer och går

Ba:s mångfald (plurality of ba)

Ba finns på flera nivåer (team, organisation, marknad) som kopplas ihop till större ba. Det sker organiskt via kunskapsvisionen, inte mekaniskt som i en modulär organisation

Kunskapstillgångar (knowledge assets)

Företagsspecifika resurser som är nödvändiga för värdeskapande. De är både input, output och modererande faktorer i kunskapsskapandet, och är svåra att mäta, köpa och sälja

Erfarenhetsbaserade kunskapstillgångar

Delad tyst kunskap från praktisk erfarenhet, t.ex. färdigheter, know-how, tillit och emotionell kunskap. De är svåra att imitera och därmed en hållbar konkurrensfördel

Konceptuella kunskapstillgångar

Explicit kunskap uttryckt i bilder, symboler och språk, t.ex. varumärkesvärde, koncept och design

Systemiska kunskapstillgångar

Systematiserad, paketerad explicit kunskap som teknologier, specifikationer, manualer, patent och licenser. De är lättast att överföra och mest synliga

Rutinmässiga kunskapstillgångar

Tyst kunskap inbäddad i organisationens handlingar och praktiker, t.ex. know-how, organisationskultur och rutiner. De är praktiska

Kärnrigiditet / kompetensfälla

När befintliga kärnförmågor och framgångsrika erfarenheter låser organisationen och hindrar innovation (för mycket exploatering, för lite exploration)

Exploration vs. exploatering

Att utforska ny kunskap vs. att utnyttja befintlig kunskap (March). Framgång kan leda till överdriven exploatering

Kunskapsvision

Toppledningens formulering av vilken kunskap företaget ska skapa och inom vilket område. Den ger riktning och ett värdesystem, och synkroniserar organisationen

Kunskapsproducenter

Mellanchefer i skärningspunkten mellan vertikala och horisontella informationsflöden. De bryter ned toppens vision till koncept, skapar och energiserar ba och driver SECI-processen

Middle-up-down management

Ledningsmodell där mellancheferna är navet i kunskapsskapandet, i stället för traditionell top-down-styrning

Autonomi

Att låta individer och team agera självständigt ökar chansen att hitta värdefull information och motiverar till kunskapsskapande, t.ex. i självorganiserande tvärfunktionella team

Autopoietiskt system

Organisationen liknas vid en levande organism där autonoma enheter (som celler) själva sätter sina gränser i strävan mot organisationens övergripande mål

Kreativt kaos

Avsiktligt kaos som ledare inför genom utmanande mål eller tvetydiga visioner. Syftet är att skapa en känsla av kris, bryta rutiner och driva nytänkande (t.ex. Toyota Prius)

Redundans

Avsiktlig överlappning av information om verksamhet och ansvar. Den underlättar delning av tyst kunskap och självkontroll, men kan ge informationsöverbelastning

Redundancy of potential command

Princip där varje del av systemet har potential att bli ledare. Den som bäst kan hantera problemet tar ledningen (t.ex. Maekawa)

Requisite variety (erforderlig variation)

Organisationens interna mångfald måste matcha omgivningens komplexitet (Ashby). Det uppnås via platt struktur med lika informationstillgång eller rotation av personal

Kärlek, omsorg, tillit och engagemang

Grunden för kunskapsskapande. Utan en trygg atmosfär monopoliserar individer information i stället för att dela den

Troper (metafor, metonymi, synekdoke)

Bildspråk som kunskapsproducenter använder för att skapa begrepp av tyst kunskap, särskilt i externalisering

Etiskt beslutsfattande (EDM)

Processen genom vilken individer och organisationer hanterar etiska frågor och dilemman

Rests fyrstegsmodell

Rationalistisk grundmodell för etiskt beslutsfattande: medvetenhet → bedömning → avsikt → beteende

Deontologisk utvärdering

Bedömning av hur rätt eller fel ett handlingsalternativ är utifrån etiska regler och plikter (Hunt & Vitell)

Teleologisk utvärdering

Bedömning utifrån konsekvenser: vilka följder varje alternativ får, hur sannolika och önskvärda de är och hur viktiga de är för olika intressenter (Hunt & Vitell)

Moralisk intensitet (Jones)

Den moraliska frågans egen tyngd. Den är flerdimensionell (konsekvensernas storlek, sannolikhet, social enighet, närhet i tid och rum m.m.) och påverkar alla steg i beslutsprocessen

Treviños Person-Situation Interactionist Model

EDM-modell där etiskt beteende förklaras av samspelet mellan individens kognitiva moralutveckling, individuella moderatorer och situationella moderatorer

Kohlbergs kognitiva moralutveckling

Sex steg i tre nivåer som beskriver hur moraliskt resonerande utvecklas. De flesta vuxna stannar på nivå två och ca 20 % når nivå tre. Detta är startpunkten i Treviños modell

Ego strength (jagstyrka)

Individuell moderator. Graden av självtillit, dvs. förmågan att stå fast vid sin övertygelse

Field dependence (fältberoende)

Individuell moderator. Hur beroende man är av andra som sociala referenser för vägledning i otydliga situationer

Locus of control

Individuell moderator. Om man upplever att man själv (intern) eller yttre faktorer (extern) styr utfallet av ens handlingar

Situationella moderatorer

I Treviños modell: organisationskultur, personer med auktoritet och inflytande samt individens roll. De påverkar om kognition blir etiskt beteende

Moderator

Faktor som påverkar styrkan i sambandet mellan två variabler, t.ex. hur ärlighet förstärker effekten av moralutveckling på etiskt beteende

CIVSM (Culture Influenced Virtue Specific Model)

Ellestad & Wintons vidareutveckling av Treviños modell för multinationella företag. Den lägger till moraliska dygder (ärlighet, integritet), nationell kultur som påverkansfaktor och en feedbackmekanism

Dygdetik

Etisk tradition (Aristoteles) där moral handlar om att utveckla goda karaktärsdrag. Lärande sker genom praktik och erfarenhet

Ärlighet (honesty)

Substantiell moralisk dygd: strikt hållning till fakta och rättvisa, och vägran att ljuga, fuska, stjäla eller vilseleda. Den är kontextberoende och kopplad till sociala normer

Integritet

Adjunktiv “masterdygd” som förenar flera dygder (pålitlighet, ansvar, mod m.m.). Det handlar om starka, konsekventa moraliska värderingar man inte rubbas från. Integritet är något man gör, inte något man har

Organisatorisk integritet vs. compliance

Compliance handlar om att undvika juridiska problem. Organisatorisk integritet bygger på vägledande principer som självstyrning (Paine)

Nationell kultur

Kollektiv mental programmering (värderingar, regler, normer och meningsskapande) som skiljer medlemmar i en nation från andra (Hofstede)

Nationell kultur vs. organisationskultur

Organisationskultur gäller medlemmarna i en organisation oavsett land. Nationell kultur gäller de traditioner och värderingar som förenar alla i ett land

Hofstedes kulturdimensioner

Ramverk för att jämföra nationella kulturer. Dimensionerna är maktdistans, individualism–kollektivism, osäkerhetsundvikande och maskulinitet–femininitet

Maktdistans

I vilken grad ett samhälle accepterar ojämlik fördelning av makt. Hög maktdistans innebär hierarkier och privilegier, låg innebär jämlikhet och platta organisationer. Hög maktdistans antas påverka ärlighet och integritet negativt

Individualism vs. kollektivism

Fokus på “jag” (självständighet, egna mål) vs. “vi” (samhörighet, gemensamma mål, harmoni). Kollektivism antas främja ärlighet men kunna försvaga integritet

Osäkerhetsundvikande

Samhällets tolerans för risk och oförutsägbarhet. Högt osäkerhetsundvikande innebär att man söker trygghet, regler och procedurer. Det antas paradoxalt påverka ärlighet och integritet negativt

Maskulinitet vs. femininitet

Maskulina kulturer betonar lön, karriär och konkurrens. Feminina kulturer betonar fritid, arbetsvillkor och samarbete. Maskulinitet antas påverka ärlighet och integritet negativt

Feedbackmekanism

Lärande från utfallet av tidigare etiska beslut. Det påverkar alla steg i framtida beslut och stärker dygder över tid

Integrativ social kontraktsteori (Donaldson & Dunfee)

Teori om att normer varierar mellan kulturer och att multinationella företag måste navigera dessa lokala normer inom universella ramar

Schwartz integrerade EDM-modell

Modell som (med Haidt) erkänner att känslor ofta är den första reaktionen på ett etiskt dilemma. CIVSM fokuserar i stället på dygder

Ojämlikhetsregimer (inequality regimes)

Löst sammanlänkade praktiker, processer, handlingar och betydelser som skapar och upprätthåller klass-, köns- och rasojämlikhet i organisationer

Intersektionalitet

Kön, klass och ras (och andra kategorier) samverkar och formar varandra. Ojämlikhet kan därför inte förstås utifrån en kategori i taget

Grunder för ojämlikhet

De kategorier ojämlikheten bygger på, främst klass, kön och ras, men även t.ex. ålder, sexualitet och funktionsförmåga

Ojämlikhetens form och grad

Hur brant hierarkin är och hur stora skillnaderna i makt, lön och resurser är. Det varierar mellan organisationer