• Planeación estratégica: analizar la situación actual y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión.

  • Se realiza en un ambiente de incertidumbre.

La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas

• Estrategia: Determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas.

  • Los planes de acción a través de los cuales se realizan las estrategias se conocen como tácticas, y éstas deben ser efectivas para el apoyo de las primeras.

• Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexión de los gerentes para la toma de decisiones.

• La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicarán los recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos elegidos

Proceso de planeación estratégica

• Insumos a la organización

  • Analizados en el cap 1

• Análisis de la industria: Para formar una estrategia, se necesita la evaluación del atractivo de una industria al analizar el ambiente externo.

  • Tipo de competencia y posibilidad de nuevas empresas.

  • Disponibilidad de productos o servicios.

  • Posiciones de negociación de los proveedores y clientes.

• Perfil de la empresa: El punto de partida para determinar dónde se encuentra la empresa y hacia dónde debe ir.

• Orientación y valores: Son aspectos importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía.

• Visión: También determina la dirección de la organización al responder a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?

• Misión: Declaración que responde la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy?

• Intención estratégica: Compromiso de ganar en el ambiente competitivo.

• Ambiente externo presente y futuro: amenazas y oportunidades.

  • Factores competitivos, económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, tecnológicos, etc.

• Ambiente interno: recursos, fortalezas y debilidades en investigación, desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos, servicios.

  • Factores como recursos humanos, finanzas, imagen de la compañía, estructura organizacional, relaciones con los clientes, etc.

• Desarrollo de estrategias alternativas sobre un análisis del ambiente externo e interno.

  • Espacializarse: o concentrarse.

  • Diversificarse: extender operaciones a mercados nuevos y rentables.

  • Expansión internacional

  • Inversiones conjuntas y alianzas estratégicas

  • Liquidación: terminar una línea de productos no rentables o hasta disolver la empresa.

  • Limitación

• Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir alguna. Se debe considerar:

  • Riesgos

  • Cuál es el mejor momento

  • Reacción de los competidores

• El último aspecto clave del proceso de planeación estratégica es la prueba de congruencia y la planeación de contingencias.

• Aunque no son parte del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y corto plazos, así como la instrumentación de los planes, deben considerarse durante todas las fases del proceso.

  • Organizar e integrar recursos.

  • Proveer de liderazgo mediante la motivación y comunicación efectiva.

  • Instalar controles para monitorear el desempeño.

Matriz FODA

• Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

• Usada para formular estrategias:

  • Maxi-maxi: FO. Utiliza las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades. Estrategias de crecimiento.

  • Maxi-mini: FA. Uso de las fortalezas para hacer frente a amenazas o evitarlas. Estrategias de difusión.

  • Mini-maxi: DO. Superar debilidades y así aprovechar las oportunidades. Estrategias de re-orientación.

  • Mini-mini: DA. Usa estrategias como la reducción, liquidación o coinversión para minimizar las debilidades y amenazas. Estrategias defensivas.

• Se deben usar varias matrices junto a la FODA porque esta es estática, mientras que los ambientes son dinámicos.

Estrategia océano azul

• Sugieren enfocarse de manera específica en oportunidades que exploren aguas sin oposición (oportunidades) en el océano azul, más que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el océano rojo, como los autores sugieren.

• Innovación con valor: Estrategia basada en crear valor al cliente ofreciéndole algo especial a un costo y que requiere del compromiso de toda la compañía.

• Para captar el océano azul y volver irrelevante a la competencia, se introduce una herramienta llamada lienzo estratégico, que identifica factores relevantes de una industria en la que las compañías compiten.

• Cuatro acciones:

  • Identificar y eliminar los factores que quizá no tengan importancia para el comprador.

  • Si la eliminación no es opción, reducir los factores.

  • Elevar o fortalecer los factores que son únicos.

  • Crear factores nuevos o nuevos y únicos que los compradores deseen y los competidores ignoren.

• Utilizar FA (competencia frente a frente) puede ocasionar un "baño de sangre".

Matriz de portafolios (matriz de Boston)

• Interrogantes: Empresas con débil participación de mercado y tasa alta de crecimiento.

• Estrellas: Empresas con posición competitiva y de gran crecimiento con amplias posibilidades de crecimiento y utilidades.

• Vacas de liquidez: Empresas con fuerte posición competitiva y baja tasa de crecimiento con buena posición en el mercado y producción de bajos costos.

• Perros: Empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado. No son rentables

Principales tipos de estrategias de la compañía

Productos o servicios

• ¿Cuál es el giro de nuestra empresa?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Qué quieren nuestros clientes?

• ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?

• ¿Queremos ser líder del producto?

• ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

• ¿Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos?

• ¿Qué ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente?

• ¿Cómo debemos responder a la competencia existente o potencial?

• ¿Hasta dónde podemos llegar al atender las necesidades del cliente?

• ¿Qué utilidades podemos esperar?

• ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia?

Marketing

• ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?

• ¿Cómo compran nuestros clientes?

• ¿Cuál es la mejor forma de que vendamos?

• ¿Tenemos algo que ofrecer diferente a lo de los competidores?

• ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia?

• ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?

• ¿Cuáles son las mejores políticas y estrategias de asignación de precios para nuestra operación?

• ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

Jerarquía de las estrategias de la compañía

1. Estrategia a nivel corporativo: Estrategia general para una compañia diversificada. Alta gerencia o ejecutivos corporativos. Selección de emprsas en las cuales invertir.

2. Estrategias de negocio: Estrategia cuyo objetivo es ganar una ventaja competitiva particular de una línea de productos. Director general de una unidad de negocio.

3. Estrategias funcionales y operativas: Estrategias diseñadas para los departamentos o unidades de una organización cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.

Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter

Análisis de la industria

Cinco fuerzas:

1. La competencia entre compañías.

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.

3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.

4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los compradores o clientes.

Estrategias

• Etrategia de liderazgo en costo: busca la reducción de costo. Requiere participación de mercado grande y operación eficiente en costos.

• Estrategia de diferenciación: intenta ofrecer algo único en la industria.

• Estrategia enfocada: se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, u otro aspecto que se vuelve el punto focal de sus esfuerzos.

Premisas y pronósticos de planeación

• Premisas de planeación: El ambiente anticipado en el que se espera operen los planes.

• Debe distinguirse entre los pronósticos que son premisas de planeación y los que se traducen en expectativas futuras.

Pronósticos ambientales

• Valores y áreas de pronóstico

  • La elaboración de los pronósticos y la revisión que realizan los gerentes les obliga a pensar por anticipado, ver hacia el futuro y tomar medidas para ello.

  • La preparación del pronóstico puede revelar áreas en que se carece del control necesario.

  • Hacer pronósticos, en especial cuando toda la organización participa, ayuda a unificar y coordinar planes.

• Técnica Delphi

  • Se selecciona un panel de expertos para tratar un problema de un área particular.

  • Se pide a los expertos (de manera anónima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronóstico de lo que creen que ocurrirá y cuándo.

  • Se reúnen las respuestas y se realimentan a los miembros del panel los resultados compuestos.

  • Con esta información a la mano se hacen estimados adicionales sobre el futuro.

  • El proceso puede repetirse varias veces.

  • Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se utilizan como pronóstico aceptable.