Meyer, Michael / Simsa, Ruth (2013): Besonderheiten des Managements von NPOs. In: Ruth Simsa / Michael Meyer / Christoph Badelt (Hg.), Handbuch der Nonprofit-Organisation: Strukturen und Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 145–157.

Der Text beginnt mit der Balance von Widersprüchen (1.1) welche in NPOs vorhanden sind und welche beim Management ebendieser berücksichtigt werden müssen. Dabei werden das Spannungsfeld zwischen Wirtschaft und Werten (Ökonomischer Erfolg vs. Inhaltliche Werte), die Beziehungs- und Aufgabenorientierung (Mitbestimmung und Konsensorientierung in NPOs), die Spannungen zwischen Interessenvertretung, Dienstleistung und Gemeinschaftsbildung (da NPOs neben den individuellen Dienstleistungen auch immer gesellschaftspolitische Anliegen verfolgen), die Diskrepanz zwischen Interessen der Leistungsempfänger:innen und Bezahlenden und die widersprüchlichen Interessen zwischen Stakeholdern der Organisation.

Im zweiten Absatz (1.2) geht der Text auf die klassischen Managementfunktionen ein. Da die Managementziele in NPOs komplexer und mehrdimensionaler sind lassen sich dabei unterschiedliche Ziele & Herausforderungen ausarbeiten. Die Leistungswirkungsziele machen das Controlling und die Evaluation sehr anspruchsvoll, da diese vielschichtiger sind als das reine Formalziel der Erwirtschaftung von Gewinn. Die Personalführung ist in NPOs oft komplexer (durch Kombination aus Haupt- und Ehrenamt). Die Steuerung der Nachfrage läuft in NPOs nicht über das klassische Angebot-Nachfrage sondern über nicht-preisliche Elemente, vor allem die Gestaltung von Schwellen und Barrieren. In der Kommunikationspolitik gibt es spezifische Aufgaben in der Ansprache differenzierter Zielgruppen. Im Bezug auf die Finanzierung wird auf die vielseitigen Finanzierungsmöglichkeiten (Fundraising, Leistungsentgelte, Spenden, …) aufmerksam gemacht und betont das hier die Aufgabe des Management darin besteht diese zu erschließen, zu halten und kritische Abhängigkeiten zu vermeiden. Zum Ende des Absatz wird die Rechenschaftspflicht sowie das Projekt und Prozessmanagement kurz erwähnt. Bei letzterem gilt es die Balance zwischen angemessener Klarheit und Strukturierung sowie dem oft etwas einschränkenden Formalismus.

Das NPOs keine in sich geschlossenen Systeme sind sondern immer von der Umwelt abhängige Systeme ist Grundlage des Absatz 1.3. Betont werden hier die begrenzen Möglichkeiten der Schaffung eines Eigenkapitals. Dies lässt sich auf ein fehlen von klassischer Beteiligungsfinanzierung (da keine Gewinne ausgeschüttet werden dürfen) und dem fehlen der klassischen Fremdfinanzierung (da NPOs meistens als nicht-Kreditwürdig eingeschätzt werden). Auch die Absatzmärkte von NPOs sind anders gegliedert: durch die nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen und die Vielfalt der Produkte (Individuelle Serviceleistungen, Advocacy, Community Building) entstehen komplexe Konstrukte. Dies wird dadurch verstärkt das NPOs meist nicht auf ein spezifisches Produkt alleine spezialisiert sind. Zuletzt geht der Text in diesem Absatz auf den nicht zu unterschätzenden Faktor der Werte einer Organisation ein, gerade diese motivieren und schaffen eine Alternative zu monetären Anreizen. NPOs weisen dadurch eine stärkere Identität auf welche auch in Veränderungsprozessen bewahrt werden. NPOs welche aus sozialen Bewegungen und Selbsthilfegruppen entstehen sind in ihren Strukturen fluider als andere formalisierte und standardisierte NPOs, es zeigt sich eine gewisse Heterogenität im Sektor der NPOs

Absatz 1.4 stellt ein Modell des Führungspuzzle dar, diese setzt die Selbstführung (Konfliktfähigkeit, Ich-Stärke, Reflexionsfähigkeit) ins Zentrum und gliedert um diese die Ebenen der Mitarbeiter:innenführung (Personalmanagement), die Gestaltung von Zusammenarbeit (Teamarbeit, tendenziell demokratische Strukturen), die Aufgaben und Zielerfüllung (fachspezifische Anforderungen) sowie die Organisationsentwickelung (strukturelles Denken). Der Äußere Ring bringt die Stichworte der Beobachtung aktueller Trends, die Umweltanalyse und Beobachtung sowie die Wahrnehmung von Rahmenbedingungen ins Bild. Im letzten Absatz (1.5) werden die Ambivalenzen des Management betrachtet. Hier sind insbesondere die Zielkomplexität und die Widersprüchlichkeit zwischen Zielen sowie die verbreitete Skepsis Sozialer Arbeit gegenüber Steuerung und formalen Strukturen (welche bei zu vielen Formalien berechtigt ist) hervorzuheben.