1. Definicja: projekt, program, portfel

Projekt:

• Projekt to jednorazowe zadanie, które posiada określony termin rozpoczęcia i termin zakończenia, jasno określone cele, zakres działania i (z reguły) określony budżet.

• Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi.

• Projekty są to niepowtarzalne przedsięwzięcia o wysokiej złożoności, określone co do okresu ich wykonania – z wyróżnionym początkiem i końcem, wymagające zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych, informacyjnych), realizowane przez zespół wysoko wykwalifikowanych wykonawców z różnych dziedzin.

Program projektów:

Zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć oraz zmian w organizacji, wprowadzonych by osiągnąć cel strategiczny oraz uzyskać oczekiwane przez organizację korzyści.

Najważniejszą przyczyną grupowania projektów w programy jest nie ułatwienie zarządzania nimi, ale osiąganie celu.

Portfel projektów:

Portfel projektów jest to „zbiór projektów i / lub programów oraz innych prac zgrupowanych razem, aby umożliwić skuteczne zarządzanie nimi w celu osiągnięcia strategicznych celów biznesowych.

Najważniejszą przyczyną grupowania projektów w portfele jest ułatwienie zarządzania nimi.

1. Cechy projektów

Cechy przedsięwzięcia, które powodują, iż można go określić jako projekt:

• jest zorientowane na cel (celowość),

• obejmuje skoordynowane ze sobą działania (złożoność),

• ma skończony czas trwania (określoność),

• jest działaniem wyjątkowym, a nie powtarzalnym (niepowtarzalność)

Zorientowanie projektu na cel:

• dążenie do osiągnięcia celu projektu (napędza cały projekt),

• osiągnięciu celu służą wszystkie wysiłki związane z planowaniem i realizacją poszczególnych działań.

1. Rodzaje projektów (wg różnych kryteriów).

Wg pochodzenia zlecenia:

• zewnętrzne,

• wewnętrzne,

Wg orientacji:

• zorientowane procesowo (stworzenie lub zmiana procesów i systemów działania),

• zorientowane obiektowo (stworzenie lub zmiana obiektów materialnych),

Wg stopnia nowości:

• wysoki,

• niski,

Wg rozmiaru:

• wielkie

• średnie,

• małe

Wg pochodzenia zleceń:

• Parametry projektu (trójkąt ZP).Projekty wewnętrzne:

• wewnętrzne projekty badawczo- rozwojowe,

• wprowadzanie nowych produktów na rynek,

• organizacja nowego oddziału firmy,

• wprowadzenie produktów na nowe rynki – zagraniczne

• Projekty zewnętrzne:

• projektowanie i wznoszenie obiektów budowlanych, różnych budynków (firmy inżynierskie),

• opracowywanie dużych projektów konsultingowych (firmy doradcze),

• przygotowanie i realizacja wielkich kampanii promocyjnych (agencje reklamowe),

• organizowanie koncertów (agencje artystyczne)

Wg dziedzin:

• (edukacyjne, przemysłowe, medialne, budowlane, samorządowe, energetyczne, bankowe, ubezpieczeniowe, informatyczne, kulturalne, wojskowe).

Wg znaczenia:

• (strategiczne, taktyczne, operatywne).

Wg specyfiki:

• (naukowo-badawcze, marketingowe, organizacyjne, rozwojowe, inwestycyjne).

Wg zasięgu:

• (wewnątrzorganizacyjne, lokalne, krajowe, międzynarodowe, globalne).

1. Zarządzanie projektami: definicja

Jest procesem, w trakcie którego oddziałuje się na zasoby poprzez realizację funkcji zarządzania dla osiągnięcia celu projektu.

Zarządzanie projektem to zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań określonych w projekcie w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań udziałowców projektu.

Zarządzanie projektem polega na planowaniu, opracowywaniu harmonogramów oraz kontrolowaniu działań określonych w projekcie w celu osiągnięcia założonego poziomu wyników, kosztów określonych w ramach czasowych dla danego zakresu prac, przy jednoczesnym skutecznym i wydajnym wykorzystaniu dostępnych środków.

Zarządzanie projektami to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania używanych do planowania, oceny i kontrolowania działań dla osiągnięcia pożądanych rezultatów na czas i zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami.

Zarządzanie projektem to zespół działań kierowniczych związanych z realizacją projektów oraz zbiór wykorzystywanych w tych działaniach zasad, metod i środków.

1. Parametry projektu (trójkąt ZP).

Parametry tworzą tzw. potrójne ograniczenie:

• określony jest czas realizacji projektu,

• określony jest koszt realizacji projektu,

• ustalone są wymogi i zakres

Jakość – uzupełnienie trójkąta zarządzania projektami:

Jakość w projekcie występuje w 2 kategoriach:

• Jakość produktu

• Jakość procesu

1. Proces zarządzania projektem: definicja, etapy.

Zarządzanie projektem jest procesem, co oznacza, iż obejmuje zespół następujących po sobie działań, pozostających w związku przyczynowo skutkowym, wykonywanych w celu uzyskania zamierzonego rezultatu.

Główne etapy:

• planowanie projektu,

• realizacja projektu

1. Cykl życia projektu.

W odniesieniu do pojęcia „cykl życia produktu” wprowadza się również pojęcie „cyklu życia projektu”.

Cykl życia projektu składa się z pięciu etapów.

Etap 1 – rozpoczęcie projektu oznacza jego formalne ustanowienie i zrealizowanie następujących zadań:

• powołanie kierownika projektu,

• utworzenie zespołu projektowego,

• ustalenie wymogów, zakresu i celu projektu
  

Etap 2 – planowanie projektu

polega na przygotowaniu projektu do realizacji w aspekcie trzech jego

wymiarów: czas, zasoby i środki finansowe.

W przygotowaniu planu projektu można wyróżnić następujące kroki:

• określenie zadań do realizacji,

• opracowanie harmonogramu realizacji zadań i osiągania celów projektu,

• analiza drogi krytycznej,

• przydzielenie zasobów do zadań,

• opracowanie budżetu projektu,

• ocena ryzyka projektu.

Etap 3 – realizacja projektu:

Realizacja projektu to realizacja zaplanowanych wcześniej zadań dla osiągnięcia celu projektu przy wykorzystaniu zaplanowanych zasobów.

Etap 4 – kontrola projektu:

Kontrola projektu polega na ustaleniu stanu faktycznego w realizacji projektu − monitoring projektu i jego porównanie z planem − kontrola realizacji projektu.

Etap 5 – zakończenie projektu:

Zakończenie projektu polega na ustaleniu, czy cele projektu zostały osiągnięte oraz czy produkt końcowy spełnia oczekiwania zleceniodawcy projektu.

Sporządzenie raportu końcowego, rozwiązanie zespołu projektowego oraz przekazanie efektu końcowego projektu do odbiorcy kończą realizację przedsięwzięcia.

1. Metoda, metodyka zarządzania projektami: definicja.

Metoda zarządzania projektami - to celowo i świadomie opracowany, nadający się do wielokrotnego stosowania zespół zaleceń co do sposobu postępowania przy rozwiązywaniu problemów zarządzania projektami

Obszar zastosowania metod:

• Metody uniwersalne

• Metody specjalne

Zakres problemowy metod:

• metody kompleksowe

• metody cząstkowe (wycinkowe)

Szczegółowość zaleceń:

• metody szczegółowe

• metody ogólne

Metodyki zarządzania projektami - metodyki, jako metody kompleksowe, określają zestaw technik możliwych do zastosowania w trakcie realizacji poszczególnych części procesu realizacji projektów: faz, etapów czynności

1. Hierarchia metodyk (z charakterystyką poszczególnych)

• Kanony wiedzy – stanowią podstawę metodyk, są to przyjęte wzorce, na przykład określone podejścia metodyczne.

• Uniwersalne metodyki zarządzania projektami – mają najszerszy zakres zastosowania i są przewidziane do zastosowania w różnych dziedzinach i sytuacjach zarządzania projektami

• Branżowe metodyki zarządzania projektami- są opracowywane przez stowarzyszenia fachowe określonych branż i dostosowane do specyfiki branżowej projektów

• Firmowe metodyki zarządzania projektami są opracowane i stosowane przez firmy, w których projekty stanowią podstawę działalności

• Metodyki autorskie opracowane są przez autorów znaczących monografii i podręczników z zakresu zarządzania projektami.

1. Umiejętności kierownika projektu.

• umiejętności kierownicze i zdolności przywódcze,

• posiadanie wiedzy merytorycznej w przedmiocie projektu,

• umiejętność doboru właściwych osób do zespołu projektowego,

• umiejętność współpracy z ludźmi,

• umiejętność podejmowania decyzji,

• umiejętność rozwiązywania problemów,

• umiejętność rozwiązywania konfliktów,

• wiedza i doświadczenie w zarządzaniu projektami.

1. Rola kierownika projektu.

Etap 1 - uruchomienie projektu:

• stworzenie zespołu projektowego,

• przygotowanie zespołu projektowego do pracy.

Etap 2 - przygotowanie projektu:

• organizowanie pracy zespołu projektowego,

• koordynacja i integracja prac członków zespołu projektowego.

Etap 3 - realizacja projektu:

• realizacja zadań w projekcie,

• monitorowanie i kontrola realizacji projektu.

Etap 4 - zakończenie projektu:

• sporządzenie raportu końcowego,

• rozliczenie projektu.

1. Kompetencje kierownika projektu.

• Wiedza.

• Umiejętności

• Doświadczenie

• Cechy osobowości.

• Postawa

1. Kierowanie zespołem projektowym: definicja

Kierowanie zespołem projektowym obejmuje te działania kierownika projektu, które mają na celu stworzenie sprawnego zespołu projektowego oraz oddziaływanie na członków zespołu projektowego dla uzyskania celu projektu.

1. Kierowanie zespołem projektowym: elementy

Budowanie zespołu projektowego przez:

• analizę środowiska projektu,

• dobór członków zespołu projektowego,

• przygotowanie członków zespołu projektowego do pracy.

Organizowanie pracy zespołu projektowego przez:

• ustalenie struktury zespołu projektowego,

• podział zadań w zespole projektowym,

• ustanowienie komunikacji w zespole projektowym

Motywowanie zespołu projektowego przez:

• stworzenie systemu wynagradzania członków zespołu projektowego,

• ocenianie członków zespołu projektowego.

Integracja prac członków zespołu projektowego przez:

• dzielenie się wiedzą w zespole projektowym,

• podejmowanie decyzji w zespole projektowym,

• rozwiązywanie konfliktów w zespole

1. Typy autorytetów kierownika projektu (wraz z charakterystyką)

Autorytety o charakterze organizacyjnym:

• Autorytet formalny

  • uzyskuje kierownik projektu z chwilą, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa powierza mu realizację określonego projektu.

  • kierownictwo przedsiębiorstwa udziela tym samym poparcia dla projektu i dla osoby kierownika projektu.

• Autorytet finansowy

  • uzyskuje kierownik projektu, jeśli uzyska pewne możliwości podejmowania decyzji finansowych w ramach ustalonego budżetu projektu.

• Autorytet administracyjny

  • wynika z jego znajomości przedsiębiorstwa i bazuje umiejętności poruszania się w realiach przedsiębiorstwa.

  • umiejętność ta pozwala kierownikowi projektu na skuteczne pokonywanie granic pomiędzy pionami funkcjonalnymi i docieranie do zasobów potrzebnych mu do przygotowania i realizacji projektu.

Autorytety o charakterze personalnym:

• Autorytet techniczny

  • wynika z jego wiedzy merytorycznej w przedmiocie projektu.

  • wiedza ta ułatwia kierowanie zespołem projektowym.

• Autorytet charyzmatyczny

  • posiada menedżer projektu, jeśli za pomocą siły swojej osobowości potrafi sprawić, że może skutecznie kierować zespołem projektowym.

  • źródłem tego autorytetu menedżera projektu są cechy jego osobowości, co oznacza, że charyzmatyczny menedżer staje się przywódcą zespołu projektowego.

1. Style zarządzania kierownika projektu (wraz z charakterystyką).

Menedżer autokratyczny

• nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji, która do niego trafia z zewnątrz,

• nie interesuje go opinia pracowników na dany temat,

• podejmuje decyzje na podstawie informacji jakie posiada,

• podejmowanie decyzji w zespole projektowym jest silnie scentralizowane

• sprawdza się w rutynowych sytuacjach, kiedy podejmowanie decyzji obarczone jest niewielkim ryzykiem,

• styl ten jest skuteczny, a nawet konieczny do stosowania w sytuacjach, jeśli trzeba szybko podejmować decyzje.

Menedżer leseferystyczny

• również nie korzysta z informacji przekazywanych przez współpracowników,

• informacje te nie są mu potrzebne, ponieważ nie tylko on podejmuje decyzje,

• podejmowanie decyzji jest w tym wypadku rozproszone w zespole projektowym,

• nazwa tego stylu zarządzania pochodzi od francuskiego czasownika „laissez – faire”, który oznacza „pozwólcie robić”

• stosowanie stylu leseferystycznego może być bardzo skuteczne w nowatorskich projektach,

• gdzie kierownik projektu zachęca współpracowników w zespole projektowym do kreatywności i nie narzuca im swoich poglądów, wskutek czego mają oni dużą swobodę w podejmowaniu decyzji.

Menedżer demokratyczny

• aktywnie poszukuje i pozyskuje informacje od swoich współpracowników w zespole zanim podejmie decyzję,

• współpracownicy mają istotny wpływ na proces decyzyjny, co zwiększa ich zaangażowanie w przygotowanie projektu,

• to podejście przyczynia się do ulepszenia procesu decyzyjnego, ponieważ w podejmowaniu decyzji jest brane pod uwagę szerokie spektrum poglądów.

1. Zespół projektowy: definicja

Zespół projektowy to grupa osób celowo dobranych przez kierownika projektu i współpracujących ze sobą, aby osiągnąć określony cel, tzn. starannie przygotować plan projektu i skutecznie go zrealizować.

1. Dobór członków zespołu projektowego

Wymagania, które powinni spełniać członkowie zespołu:

• podatność na oddziaływanie kierownika projektu, co ma w ogóle umożliwić kierowanie zespołem projektowym,

• umiejętność pracy zespołowej, gdyż to cały zespół przygotowuje i realizuje projekt,

• zdolność do współpracy z innymi, wybranymi członkami zespołu, często z osobami o różnym wykształceniu, doświadczeniu zawodowym i odmiennym stosunku do projektu oraz o różnych cechach osobowościowych,

• wysoki poziom umiejętności technicznych w przedmiocie projektu, co pozwoli rozwiązywać problemy w trakcie przygotowywania i realizacji projektu,

• silna orientacja na rozwiązywanie problemów, co oznacza orientację na podejmowanie rozstrzygnięć, a nie tylko na dyskusję,

• silne nastawienie na osiąganie rezultatów, co oznacza ustawiczne dążenie do osiągania celów projektu zarówno cząstkowych, jak i celu głównego,

• wysoka samoocena, co pozwala na właściwą ocenę własnego zaangażowania w projekt i korygowania ewentualnych własnych błędów.

1. Struktura zespołu projektowego: definicja

Relacje istniejące pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu oraz pomiędzy nimi a kierownikiem projektu.

Relacje te odnoszą się do:

• podziału zadań w zespole,

• przepływu informacji w zespole,

• kompetencji do podejmowania decyzji przez członków zespołu.

1. Modelowe struktury zespołu projektowego (wraz z charakterystyką)

Modele struktury zespołu projektowego:

• struktura izomorficzna,

• struktura ekspercka,

• struktura kolektywna,

• struktura chirurgiczna.

1. Pułapka aktywności.

Pułapka aktywności objawia się tendencją do szybkiego przechodzenia z fazy planowania projektu

do fazy jego realizacji, czyli nadmiernego skracania fazy planowania projektu.

Przyczyny tak rozumianej „pułapki aktywności”:

• presja na realizację projektu z dużą szybkością i skracanie terminu osiągania jego celu,

• brak wiedzy i doświadczenia w zakresie zarządzania projektami u osób – członków kierownictwa organizacji/inwestorów, które podejmują ostateczne decyzje co do terminu zakończenia realizacji projektu.

1. Plan projektu – elementy

Plan projektu - opisuje projekt w kontekście trzech wymiarów:

• czas- opisywany za pomocą harmonogramu

• pieniądze - opisywany za pomocą budżetu,

• zasoby ludzkie i materialne - opisywany za pomocą ich efektywnej alokacji.

1. Struktura podziału pracy: definicja i formy

Metoda dekompozycji projektu na zadania celem ich wygodnego:

• oszacowania,

• realizacji,

• monitorowania.

Hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest warunkiem ukończenia projektu

Formy Struktury Podziału Pracy

• Forma Tablica – przypominająca spis treści w książce

• Forma Wykres – przypominający wyglądem schemat organizacyjny.

1. Harmonogram: definicja i metody opracowania

Harmonogram, plan pracy zazwyczaj przedstawiany w postaci wykresu obrazującego wzajemne powiązanie i czas trwania poszczególnych czynności tej pracy.

Opracowanie harmonogramu polega na ustaleniu dat rozpoczęcia i zakończenia działań realizowanych w projekcie.

Metody opracowywania harmonogramu:

• Tablica

• Wykres Gantta - Planowanie przebiegu czynności odbywa się na dwuwymiarowym wykresie

• Metoda ścieżki krytycznej – CPM

1. Kamień milowy: definicja, wykres K.M., model fazowy projektu

Kamienie milowe stanowią punkty kontrolne i koordynacyjne projektu

Wykres kamieni milowych:

• każdy z kamieni milowych, oprócz określenia czego dokładnie dotyczy i co powinno być osiągnięte, ma być dokładnie określony w czasie, tzn. posiadać planowaną datę jego osiągnięcia.

• w trakcie rozpoczynania projektu można nakreślić jego ramowy przebieg tworząc harmonogram kamieni milowych,

• rozszerzając go o ogólne określenie zakresu prac w poszczególnych etapach (fazach) projektu otrzymuje się tzw. model fazowy projektu.

1. Etapy budowy harmonogramu.

1. Zdefiniowanie zadań podstawowych.

2. Wyszczególnienie podzadań w ramach zdefiniowanych zadań podstawowych:

• rozbicie zadań na konkretne (łatwe do zorganizowania i zarządzania) podzadania.

3. Ustalenie kolejność i zależności

Po rozbiciu zadań na elementy składowe należy ustalić:

• kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą zadania / podzadania powinny być podejmowane

• zależności – czy dane zadanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego zadania ?

4. Oszacowanie rozpoczęcia, czasu trwania i zakończenia zadań

Ustalenie ram czasowych polega na:

• realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań,

• następnie na włączeniu oszacowanego czasu do harmonogramu działań tak, aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia.

5. Zdefiniowanie kamieni milowych (mile stones)

• monitorowanie i zarządzanie realizacją projektu odbywa się na podstawie tzw. Kamieni milowych.

• kamienie milowe to szczególne rodzaje zadań, są sygnałem zakończenia pewnej fazy i warunkują przejście do następnego etapu projektu.

1. Ścieżka krytyczna, zadanie krytyczne niekrytyczne: definicja.

Droga albo ścieżka krytyczna :

• ciąg czynności oraz zdarzeń (składających się na projekt) umożliwiający przejście od początku do końca w sieci,

• określa czas realizacji całego projektu,

• jest to ścieżka, której zapas czasu wynosi zero,

Zadania krytyczne - zadania leżące na ścieżce krytycznej.

Zadania niekrytyczne – zadania nie leżące na ścieżce krytycznej, mające określoną rezerwę.

1. Metoda CM: etapy oraz reguły konstruowania wykresu sieciowego

1. Przygotowanie struktury podziału pracy w projekcie.

2. Określenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności składających się na projekt.

3. Określenie kolejności wykonywania poszczególnych czynności.

4. Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowego.

5. Obliczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności składających się na projekt.

6. Obliczenie rezerw czasu.

7. Wyznaczenie krytycznego ciągu czynności warunkujących terminową realizację projektu (ścieżki krytycznej).

Reguły przy konstruowaniu diagramu sieciowego:

• Istnieje dokładnie jedno zdarzenie (wierzchołek) początkowe i jedno zdarzenie (wierzchołek) końcowe.

• Zdarzenia i czynności (zwane wierzchołkami i łukami) muszą być odpowiednio uporządkowane (zgodnie z kolejnością realizacji zadań).

• Zdarzenia i czynności w diagramie sieciowym nie mogą się krzyżować (przecinać)!!!

1. Planowanie zasobów- definicja.

Planowanie zasobów w projekcie to efektywne alokowanie (przypisanie) odpowiednich zasobów do poszczególnych zadań w taki sposób, aby nie dopuścić zarówno do nadmiernego, jak i niedostatecznego wykorzystania zasobów.

1. Dostępność zasobu i koszt zasobu.

Przy planowaniu zasobów najczęściej koncentrujemy się na dwóch aspektach:

• dostępność zasobu decyduje o tym kiedy może on być wykorzystany w danym zadaniu i jak wiele pracy może wykonać,

• koszt użycia zasobu określa ilość środków finansowych niezbędnych do opłacenia danego zasobu.

1. Narzędzia wspomagające efektywną alokację zasobów (wraz z opisem).

• Macierz zasobów -narzędzie wskazujące jakie zasoby mają realizować poszczególne zadania

• Wykres wykorzystania zasobów - przedstawia cykl życia projektu z perspektywy zużycia zasobów, przedstawia:

  • planowaną alokację zasobów

  • rzeczywistą alokację zasobów

1. Pełna, niepełna i nadmierna alokacja zasobów- opis

• Pełna alokacja - Pełna alokacja zasobów oznacza, że wszystkie dostępne zasoby są przydzielane danemu projektowi, zadaniu lub działalności.

• Niepełna alokacja zasobów - Niepełna alokacja zasobów oznacza, że tylko część dostępnych zasobów jest przydzielana do danego projektu, zadania lub działalności.

• Nadmierna alokacja zasobów - Nadmierna alokacja zasobów występuje, gdy przydzielane są zasoby w nadmiarze w porównaniu do rzeczywistych zasobów projektu, zadania lub działalności.

1. Szacowanie kosztów: definicja i cele

Szacowanie kosztów polega na określeniu przybliżonej wartości kosztu wykorzystania zasobów niezbędnych do realizacji zadań w projekcie.

• Koszty muszą być oszacowane dla wszystkich zasobów (których użycie w trakcie realizacji projektu pozwoli na osiągnięcie jego celu.

Cele szacowania kosztów

• Identyfikacja kosztów całkowitych realizacji projektu.

• Identyfikacja rozkładu kosztów realizacji projektu.

• Identyfikacja najdroższych zadań w projekcie.

1. Metody szacowania kosztów (z opisem).

Metody szacowania

• Szacowanie porównawcze - polega na wykorzystaniu rzeczywistych kosztów realizacji poprzednich, bardzo podobnych projektów jako podstawy do oszacowania kosztów bieżącego projektu

• Szacowanie oddolne

  • polega na szacowaniu kosztów poszczególnych zadań w projekcie, a następnie na ich sumowaniu w ramach poszczególnych faz oraz dla całego projektu,

  • oddolne szacowanie kosztów można również określić jako metodę „od szczegółu do ogółu”,

  • metoda ta jest bardzo pracochłonna, ale dostarcza wiarygodny budżet projektu

• Rezerwa menedżerska

  • do oszacowanej kwoty budżetu projektu dodaje się często tzw. rezerwę menedżerską w wysokości od 5 do 10% kwoty budżetu,

  • wymaga akceptacji kierownictwa przedsiębiorstwa przy zatwierdzaniu budżetu projektu,

  • rezerwa menedżerska stanowi margines dodatkowych wydatków, który ma zabezpieczyć kierownika projektu przed przekroczeniem budżetu projektu.

1. Koszty w projekcie.

2. Bezpośrednie koszty pracy.

• bezpośrednie koszty pracy - wynagrodzenia pracowników (stawki godzinowe lub pensje miesięczne) mnoży się przez czas, jaki każdy z pracowników ma spędzić nad projektem,

• dodatkowe wynagrodzenia - składki ubezpieczeń społecznych, zdrowotnych i na życie – są one proporcjonalne do bezpośrednich kosztów pracy; premie; opłaty za kształcenie itd.

1. Dodatkowe wynagrodzenia

• koszty ogólne - wydatki ponoszone na obsługę środowiska, w którym funkcjonuje zespół projektowy – czynsze, koszty materiałów biurowych, koszty telefonów i energii, wydatki tzw. ”sekretarskie”, itp.,

• koszty dodatkowe - koszty wyjazdów, delegacji, zakup sprzętu i materiałów, koszty przygotowania i kopiowania dokumentacji, itp.,

1. Koszty ogólne.

2. Koszty dodatkowe.

3. Rezerwa menedżerska (5 – 10%).

4. Budżetowanie kosztów definicja.

Polega na zsumowaniu oszacowań kosztów poszczególnych działań w celu wyznaczenia łącznego planu bazowego kosztów, umożliwiającego pomiar wykonania projektu.

1. Formy przedstawiania budżetu projektu (z opisem).

Budżet projektu może być przedstawiony w jednej z następujących postaci:

• jednej kwoty budżetu projektu, jako kwoty koniecznej do pokrycia wszystkich kosztów jego realizacji,

• tzw. harmonogramu finansowania projektu, czyli rozkładu ww. kwoty budżetu projektu na poszczególne przedziały czasowe w okresie realizacji projektu,

• tzw. krzywej kosztów skumulowanych, czyli przedstawienia ww. kwoty budżetu projektu w postaci wykresu obrazującego sumę wydatków w miarę upływu czasu jego realizacji.

1. Ryzyko w projekcie- definicja.

Skumulowany efekt prawdopodobieństwa wystąpienia niepewnych zdarzeń, które mogą korzystnie lub niekorzystnie wpływać na realizację projektu i osiąganie jego celów.

1. Zarządzanie ryzykiem: definicja i etapy (z opisem).

Zarządzanie ryzykiem projektu podejmowanie jest w celu:

• identyfikacji ryzyka projektu, czyli rozpoznanie zdarzeń, które mogą wpływać negatywnie na przebieg realizacji projektu i osiąganie jego celów. Zdarzenia te noszą nazwę czynników ryzyka,

• sklasyfikowania lub pomiaru ryzyka z uwagi na prawdopodobieństwo wystąpienia czynników ryzyka,

• neutralizowania lub zapobiegania ryzyku z uwagi na dotkliwość skutków wystąpienia czynników ryzyka.

Etapy zarządzania ryzykiem:

Etap 1 - Identyfikacja

Jest to zorganizowane działanie mające na celu wykrycie i opis zdarzeń, czyli zagrożeń, które mogą wystąpić w danym projekcie i niekorzystnie wpłynąć na jego rezultat.

Etap 2 – Ocena ilościowa

Określa, jak duże są wskazane zagrożenia.
Wskazujemy jak duża może być rozpiętość, oddziaływanie niepewnych zdarzeń, działań, czynników.

Etap 3 – Analiza

Określamy, które zagrożenia mają dla nas największe znaczenie.

Porównujemy dotychczasowe doświadczenie oraz wiedzę z oceną projektu.

Etap 4 – Reakcja

Postępowanie wobec zagrożeń.

Określamy najlepszy sposób postępowania z zagrożeniami.

1. Monitorowanie i kontrola projektu. Graficzne narzędzia kontroli.

Monitorowanie projektu - polega na pozyskiwaniu przez kierownika projektu informacji o stanie jego realizacji,

Służy to kontroli realizacji projektu, która polega na porównaniu stanu istniejącego w projekcie ze stanem planowanym w odniesieniu do trzech wymiarów projektu:

• czasu,

• zasobów,

• pieniędzy.

Kontrola stanu całego przedsięwzięcia - projektu to jednoczesna analiza trzech wymiarów realizacji projektu:

• harmonogram,

• wykorzystanie zasobów,

• budżet.

Graficzne narzędzia kontroli

1. Harmonogram – wykres Gantta.

2. Alokacja zasobów – wykres wykorzystania zasobów.

3. Budżet – krzywa kosztów skumulowanych.