(Reader) Mikropolitik und Diversity Management

Mikropolitisches Handeln bedeutet strategisch zu handeln. In Bezug auf Diversität kann dies bedeuten dies das bestimmte Diversitätsmerkmale für verschiedene Personen unterschiedliche Gewichtungen haben. Grundlage des Mikropolitischen Handelns sind hier Stereotypisierungen. Die Mikropolitischen Handlungen gehen dabei mit Steuerungstendenzen in Organisationen einher oder bekämpfen diese (zum Schutz der eigenen individuellen Handlungsspielräume und Identitätsvorstellungen). Identitätsabsicherung und Autonomie der Organisationsmitglieder*innen sind Motivationaler Faktor für Mikropolitik und werden teilweise durch Diversity Management herausgefordert. Mikropolitik hat also einen Einfluss daruaf wie gut Diversity Maßnahmen etabliert werden können.

2. Theoretischer Background

Organisationen sind politische Systeme in welchen die Machtverhältnisse nicht immer der Hierarchie entsprechen. Mikropolitische Kompetenzen erleichtern beruflichen Aufstieg, sie sind eine Handlungsregulationskompetenz. Es gibt verschiedene harte und weiche Einflusstaktiken welche auf Macht (die Chance den Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen) beruhen. Identität (das Selbstbild im Kontext der sozialen Umwelt) ist ein wichtiger Bestandteil von Mikropolitischen Handlungen. Eine positive Selbstdarstellung erfolgt durch Analyse der Umwelt und gezielter Präsentation geeigneter Informationen (Impression Management). Identität steht dabei im Spannungsfeld von Selbst- und Fremdwahrnehmung. Der Mensch hat dabei viele verschiedene Teilidentitäten die zum Beispiel durch die Organisation bzw. das Unternehmen mit geprägt werden. Werden bestimmte Teilidentitäten von Organisationen bzw. Unternehmen als Diversitätsrelevant eingestuft muss das Individuum einen Umgang damit finden. Neben der personellen Identität zählt auch die soziale Identität zu einem wichtigen Baustein, das Individuum entwickelt durch Zugehörigkeit auch Selbstwert. Die Identifizierung mit Gruppen führt dabei immer auch zu Vergleichen mit anderen Gruppen bzw. zur Konstruktion von Vergleichsgruppen (dies führt z.B. dazu das weise Männer bevorzugt anderen weisen Männern einen Job geben).

2.2 Stereotype und Vorurteile

Es gibt eine Forschungsrichtung die sich mit der Entstehung von Stereotypen und Vorurteilen auseinandersetzt. Vorurteile sind gruppenbezogene Stereotypisierungen die auf Einzelpersonen übertragen werde. Häufig betrifft dies die Merkmale Ethnizität, Geschlecht, Alter. Einige Vorurteile sind negativ konnetiert. Es können Spannungen zwischen der eigenen Identität und der gelebten Identität entstehen (Ich bin kein Rassist, aber…). Ein genanntes Beispiel ist der Sexismus, hier wird die Gleichstellung von vielen als erledigt angesehen (gesellschaft verhandelt) obwohl das Problem weiterhin existiert (z.B. in der Arbeitswelt). Sexismus ist dabei oft auch unbewusst verankert und dient dem Machterhalt und der Sicherung von Privilegien. Vorurteile sind in jeder Organisation präsent, müssen jedoch nicht automatisch in diskriminierenden Verhalten münden. Diskriminierungen treten vor allem dann ein wenn ein bestimmtes Verhalten zur Norm wird.

3. Diversity Management aus mikropolitischer Sicht

Heterogenität der Gesellschaft führt zur Relevanz von Diversity Management, trotzdem prägen bestimmte Gruppen (z.B. männlich, inländer, weiß) die Organisationen. Dabei müssen diese nicht in der Mehrheit sein sondern nur entscheidende Positionen besetzen. Der Text beschreibt multikulturelle Organisationen als ein unerreichbares Ideal. Diversität ist ein theoretisches Konstrukt - Diversity Management eine praktische Anwendung welche in einer globalisierten Welt immer mehr Relevanz hat. Diversity Management beginnt mit einer SOLL-IST Analyse und bedient sich einer Vielzahl von Instrumenten. Explizite und Implizite Regeln sind das Uneindeutige und Interpretationswürdige Ergebnis von Diversitätsmanagement, Diese Regeln werden in Leitlinien verschriftlicht.

3. 2 Resistenzen

Mikropolitik initiiert oder bekämpft Diversity Management. Die Widerstände lassen sich im Regelkreismodell nach Cox in 5 Dimensionen verorten:

• Führung (z.B. Marginalisierung des Themas)

• Widerstände gegen Erhebung und Messung

• Widerstand gegen Fort- und Weiterbildung (Blockade gegen Einfluss auf Verhalten)

• Management-System (Widerstand gegen die Einführung)

• Follow-Up (Widerstand gegen die Evaluation)

Widerstände sind dabei vergleichsweise Häufig und zeigen sich z.B. durch Rückschritte & negative Nebeneffekte. Die Begründungen für die Widerstände gegen das Diversitätsmanagement sind dabei vielfältig. Die Widerstände führen dazu das Diversity Management Programme oft sogar kontraproduktiv sind. Standarisierte Verfahren ermöglichen Objektivität werden in der Realität durch vorhandene Spielräume aber oft soweit ausgedehnt das das diese nicht mehr als standarisiert zu betrachten sind. Es geht um den Erhalt von Entscheidungsmacht. Diversitätsmanagementprogramm sind oft mit Widerständen konfrontiert da sie als illegitimier Zugriff auf die eigene Identität erlebt werden. Mögliche Widerstände sind dbaie z.B. die Abwertung und Verweis auf Nachrangigkeit oder die Bildung von Allianzen. Diversitätsmanagement muss diese Widerstände ernst nehmen und diesen begegnen.

3.3 Perspektiven für mikropolitisches Diversitätsmanagement

Diversitätsmanagement ist typischerweise ein Top-Down Effekt welcher aber durch bottom-up Bewegungen (z.B. Engagement des Betriebsrates) positiv unterstützt werden kann. Diversitätsstrategien müssen passgenau auf die Organisation zugeschnitten werden und die Mitglieder*innen der Organisationen wertschätzen anstatt ihnen mit Vorwürfen oder Schuldzuweisungen zu begegnen (Mitarbeitende abholen). Strategien sollten z.B. darauf ausgerichtet sein die Unternehmenskultur und Strukturen dahingegehnd auszurichten das es wenig Möglichkeiten gibt das aus vorhandenen Vorurteilen Diskriminierungen werden. DIes geschieht u.A. durch klare Leitbilder, klare Kriterien und inklusive Personalpolitik. Eine Beispielmaßnahme ist hier die Etablierung von wechselnden hetereogenen Gruppenzusammenstellungen oder heterogene Mentoring-Programme. Insgesamt brauchen die Verantwortlichen für Diversitätsmanagement große Mikropolitische Kompetenzen und ein positives Image innerhalb der Organisation.

4. Fazit

Diversity Management braucht…

• Steuerungskompetenz

• Planungs- und Umsetzungskreislauf

• Fähigkeit zur Analyse von Widerständen und zu erwartenden Widerständen

• Mikropolitische Kompetenz

• Die Einsicht das Widerstände normal sind

• einen langen Atem (viel Zeit)

Als Folgeforschung wird vorgeschlagen weitere Fallanalysen durchzuführen um die Wirkung von Mikropolitik auf bestimmten Kontexten hat (oder nicht hat).