VL6 Organisation

Wiederholungsfragen aus der letzten Sitzung

• Zur Aktivierung des Vorwissens wurden folgende Kontroll-/Diskussionsfragen gestellt:
  • Was sind Transaktionskosten?
  • Aufwand (monetär + nicht monetär) für Anbahnung, Aushandlung, Durchführung & Überwachung von Verträgen.
  • Beispiele: Such-,\ Verhandlungs-,\ Kontroll-\ und\ Anpassungskosten.
  • Aktuelle Herausforderungen des Personalmanagements
  • Demografischer Wandel, Fachkräfteengpässe, Employer Branding im ÖD.
  • Digitalisierung & Remote Work, Diversity-Management, Gesundheitsmanagement.
  • Beschäftigtenzahl öffentlicher Dienst Deutschland
  • Rund \approx 5{,}1\,\text{Mio.} Personen (Bund, Länder, Kommunen, Sozialversicherungen; Destatis 2023).
  • Verhältnis Beamte vs. Tarifbeschäftigte
  • Mehr Tarifbeschäftigte (Angestellte) als Beamte; Beamtenquote \approx 30\%.
  • Typische Motive freiwilliges Engagement in NPOs
  • Altruismus, Sinnstiftung, soziale Kontakte, Kompetenzerwerb, Wertepassung, Public Service Motivation.

Ziele der heutigen Veranstaltung

• Unterschied instrumenteller vs. institutioneller Organisationsbegriff erklären können.
• Organigramme lesen & interpretieren.
• Grundlagen des Prozessmanagements erläutern können.
• Eisbergmodell der Organisationskultur kennen.
• Alternative Organisationsformen öffentlicher Aufgabenwahrnehmung benennen.

Gesamtüberblick der Agenda

• Einführung Organisation & Organisieren.
• Differenzierung & Integration.
• Strukturgestaltung (Funktional, Divisional, Stab-Linie).
• Soziologischer Neo-Institutionalismus (Legitimation, Entkopplung, Isomorphie).
• Prozessmanagement inkl. Optimierungsinstrumente.
• Organisationskultur (Eisbergmodell).
• Alternative Organisationsformen (interne/kooperative/externe Leistungserbringung).

Instrumenteller vs. Institutioneller Organisationsbegriff

• Instrumentell
  • „Organisieren“ = bewusster Gestaltungsprozess.
  • Resultat: formale Ordnung (Stellen, Abläufe).
• Institutionell
  • Organisation als dauerhafte soziale Einheit (Behörde, NPO).
• Merksatz: „Eine Behörde HAT eine Organisation, IST aber auch EINE Organisation.“

Differenzierung & Integration

• Aufgaben werden in Teilaufgaben zerlegt (Differenzierung).
• Kleinste Einheit = Stelle (Aufgabenvolumen einer Vollzeitkraft).
• Stellen werden zu Organisationseinheiten (Referat, Dezernat, Abteilung) gebündelt; diese bilden die Gesamtorganisation.
• Mehrdimensional: lokale → regionale → staatliche → suprastaatliche Ebenen.
• Beispiel Suchthilfeträger (Tab. auf Folie „Differenzierung“):
  • Dimensionen Zweck, Phase, Objekt, Rang, Verrichtung; zeigt Matrix-Charakter komplexer Strukturen.

Klassische Organisationsprinzipien

• Kongruenzprinzip (AKV-Prinzip): Aufgabe \rightarrow Kompetenz \rightarrow Verantwortung müssen deckungsgleich sein.
• Struktur nach Verrichtung vs. Objekt
  • Funktionalorganisation (z. B. F&E, Einkauf, Produktion, Vertrieb).
  • Divisionalorganisation (Regionen, Kundengruppen, Produktlinien).
• SOS-Prinzip (Systemfunktionen): Steuerung – Operation – Service.

Organisationsstrukturen (Beispiel Stab-Linie)

• Merkmale
  • Linienstellen erfüllen Weisungs- und Ergebnisverantwortung.
  • Stabsstellen liefern beratende Unterstützung ohne Weisungsbefugnis (z. B. Controlling, PR).
• Vorteile: klare Autoritätswege, Spezialisierung; Nachteile: Informationsfilter, Überlastung oberer Ebenen.

Organigramm BMI (Übungsfolie)

• Liefert Sicht auf formale Aufbauorganisation: Ministerin, Staatssekretäre, 12 Abteilungen (Z, D, V, DG, ÖS, B …).
• Unbeantwortet bleiben
  • Informale Netzwerke, Machtstrukturen, Kultur, Prozesse.
• Bürokratiegrad erkennbar an: Hierarchietiefe, Nummernlogik, Rechtsreferenzen ⇒ *bürokratische Tendenz hoch*.

Soziologischer Neo-Institutionalismus

• Ausgangswerke: Meyer & Rowan (1977), DiMaggio & Powell (1983).
• Kernkonzepte
  • Legitimität: Anpassung primär zur Akzeptanz wichtiger Stakeholder.
  • Entkopplung: symbolische Einführung von Strukturen ohne reale Verhaltensänderung („window dressing“, Rationalitätsmythen).
  • Isomorphiearten
  • Zwangs- (rechtliche Auflagen),
  • mimetische (Copy-&-Paste von Erfolgsmodellen),
  • normative (Berufsstandards, Ausbildung, „state of the art“).
• Relevanz für ÖD/NPO: Reformen (New Public Management) oft mehr Symbolik als Effizienztreiber.

Prozessmanagement – Grundbegriffe

• Prozess = wiederkehrende Abfolge von Aktivitäten mit klarem Start/Ende & Kundenfokus.
• Elemente: Input → Aktivitäten → Output; Ressourcen: Menschen, Sachmittel, Informationen, Regeln.
• Kennzahlen: Durchlaufzeit, Kosten, Qualität (Fehlerquote), Kundenzufriedenheit.
• „90-degree shift“: Fokus verschiebt sich von Hierarchie (vertikal) zu Prozessfluss (horizontal).

Prozessarten

• Managementprozesse: Planung, Kontrolle, Personalführung.
• Kern-/Leistungserstellungsprozesse: direkte Wertschöpfung, Bürger-/Kundennutzen.
• Supportprozesse: IT, Reinigung, Kantine – ermöglichen Kernprozesse.
• Prozesslandkarte: Überblick & Einordnung aller Prozesse.

Vorgehensmodell Prozessmanagement

1. Zielvorgabe (Strategie, Kundenerwartungen definieren).
2. Prozessaufnahme & Dokumentation (Ist-Modell, Swimlanes, BPMN).
3. Schwachstellenanalyse (Bottlenecks, Doppelarbeiten, Medienbrüche).
4. Neumodellierung (Soll-Prozess, Automatisierung, Rollenverschiebung).
5. Maßnahmenplanung & Umsetzung (Change-Management, Schulung, IT-Anpassungen).

• Rollen: Process Owner, Prozess-Team, Sponsor.
• Prinzipien: Empowerment, flache Hierarchien, Selbstkoordination, kontinuierliche Verbesserung (KVP).

Instrumente/Ansätze zur Prozessoptimierung (WZL-Ansatz)

• Eliminieren (notwendigkeitsprüfung).
• Standardisieren (Einheitlichkeit, Checklisten).
• Substituieren (andere Technologie oder Ressource).
• Outsourcen (Fremdvergabe).
• Autonom gestalten (Entscheidungen an Ort der Wertschöpfung).
• Integrieren (Schnittstellenabbau).
• Parallelisieren (zeitliche Überlappung).
• Iterationen vermeiden (First-Time-Right).
• Kooperieren (intern/extern).
• Beschleunigen (Durchlaufzeitverkürzung).

Organisationskultur – Eisbergmodell

• Artefakte (sichtbar): Architektur, Dresscode, Rituale, Organigramm – "Spitze des Eisbergs".
• Werte & Normen (teilweise sichtbar): Strategien, Verbote, Leitbilder.
• Grundannahmen (unsichtbar, unbewusst): Menschenbild, Wahrheit, Zeitverständnis.
• Bedeutung: Kultur erklärt „so tun wir’s hier“ & beeinflusst Struktur-/Prozesswirksamkeit.

Alternative Organisationsformen öffentlicher Aufgabenwahrnehmung

Institutionelle Optionen (KGSt 2010)

• Eigenleistung in Kernverwaltung (klassische Amtsstruktur).
• Eigenleistung in Kooperation (interkommunale Zusammenarbeit, kommunale Eigengesellschaft).
• Aufgabenerledigung durch Dritte fördern (Subvention, Zuschuss).
• Dritte direkt beauftragen (Contracting-Out, PPP).
• Matrix: Kommune allein ↔ mit öffentl. Einricht. ↔ mit privaten/ gemeinwohlorientierten/ Bürgergruppen.

Rechtsformen kommunaler Leistungserbringung (KGSt 2012)

• Unmittelbare Kommunalverwaltung (Amt/Fachbereich, Regie- bzw. Eigenbetrieb).
• Öffentlich-rechtliche Unternehmen (Anstalt d. ö. R., Zweckverband, Kommunalunternehmen, Stiftung öR).
• Privatrechtliche Gesellschaften (GmbH, AG, Genossenschaft, GmbH & Co KG, rechtsfähiger Verein, Stiftung privR).

Vor- & Nachteile institutioneller Arrangements (Reichard 2012)

• Eigenleistung Kernverwaltung
  • + Vollständige Steuerung
  • – hohe Kosten, Bürokratie, Bürgerferne.
• Eigenleistung verselbstständigte Einrichtung (z. B. Eigenbetrieb)
  • + Flexibilität, Kundennähe, Effizienz.
  • – Steuerungsdefizite, Kommerzialisierungsrisiko, Transaktionskosten.
• Public Private Partnership
  • + Finanzierungsspielräume, Know-how, Synergien.
  • – begrenzte Steuerung, hohe Finanzierungskosten, komplexe Risikoteilung.
• Contracting Out / Privatisierung
  • + Kapazitätsentlastung, Fokus auf Kernaufgaben, Kostenvorteile (theoretisch).
  • – Qualitätsrisiken, höhere Nutzerentgelte, Transaktionskosten.

Gesamtschau / Take-Aways

• Organisation ≠ nur Hierarchie, sondern Zusammenspiel von Struktur, Kultur & Prozessen.
• Differenzierung erzeugt Spezialisierung; Integration verhindert Silodenken.
• AKV-Prinzip sichert Verantwortungsübernahme; Verletzung führt zu „white spots“ oder Doppelarbeit.
• Neo-Institutionalismus erklärt, warum Reformrhetorik & Organigramm-Kosmetik nicht zwingend zu besserer Performance führt.
• Prozessmanagement verschiebt Fokus auf Kundennutzen, Zeit & Qualität; methodische Disziplin (BPM) erfordert kontinuierliche Optimierung.
• Wahl institutioneller Arrangements beeinflusst Steuerbarkeit, Effizienz, Legitimationsanforderungen & Transaktionskosten.
• Zur Prüfungs­vorbereitung: Begriffe klar definieren, Beispiele (BMI-Organigramm, Suchthilfe-Matrix) erläutern & Vor-/Nachteile diskutieren.