(Reader 7) Personalführung

Zentraler Punkt dieses Kapitels ist die Motivation und die Motive von Mitarbeiter*innen. Motive bezeichnen dabei das “Angetriebensein” einer Person. Motive können nur selten beobachtet werden und sind daher Gegenstand einer Interpretation welche immer auch vor dem Hintergrund des Weltbildes der interpretierenden Person entstehen. In der Verknüpfung von Motiven und der Organisation wird daher die Frage gestellt was Mitarbeiter*innen motiviert und hier drei Kontexte herausgearbeitet:

• Teilnahmeentscheidung: Was motiviert eine*n Mitarbeiter*in Teil einer Organisation zu werden?

• Leistungsentscheidung: Was motiviert eine*n Mitarbeiter*in dazu Leistungen zu erbringen? (Hier lassen sich grundsätzlich zwei Hauptmotive unterscheiden Geld und Inhalte)

• Aushandlung: Wie kann ich Mitarbeiter*innen dahingehend beeinflussen das ihre persönlichen Zielen mit denen der Organisation übereinstimmen?

Inhaltstheorien

… gehen davon aus das Menschen Bedürfnisse und innere Spannungszustände haben, die nach Ausgleich oder Befriedigung drängen. Ein Beispiel hierfür ist die Bedürfnispyramide nach Maslow welche aufsteigenende Bedürfnisse beschreibt die von physiologischen Grundbedürfnissen bis hin zu Selbstverwirklichung reichen. Diese Theorie legt nahe, dass Mitarbeiter*innen motiviert werden, wenn ihre grundlegenden Bedürfnisse erfüllt sind, bevor sie sich höheren Bedürfnissen wie Anerkennung oder persönlichem Wachstum zuwenden. DIe Stufen sind dabei die folgenden:

• Physiologische Bedürfnisse: Grundlegende Bedürfnisse wie Nahrung, Wasser und Schlaf, die erfüllt sein müssen, bevor höhere Bedürfnisse in den Vordergrund treten.

• Sicherheitsbedürfnisse: Das Bedürfnis nach physischer und emotionaler Sicherheit, Stabilität und Schutz vor Gefahren.

• Soziale Bedürfnisse: Das Verlangen nach Zugehörigkeit, Freundschaft und sozialen Bindungen, die entscheidend für das Wohlbefinden sind.

• Wertschätzungsbedürfnisse: Der Wunsch nach Anerkennung, Wertschätzung und Selbstachtung, der die Motivation steigern kann, wenn er erfüllt wird.

• Selbstverwirklichung: Das Streben, das eigene Potenzial voll auszuschöpfen und persönliche Ziele zu erreichen, was letztendlich die höchste Motivation darstellt.

Im Sinne der Sozialwirtschaft und der Führung von Mitarbeiter*innen lassen sich hier einige Schlussfolgerungen für die Führung ziehen:

• Mitarbeiter*innen mit Selbstverwirklichungsbedürfnissen brauchen Orte um ihre Fähigkeiten einzubringen. Diesen begegnet die Führungskraft am besten mit der Übetragung von Kompetenzen und Einbindung in Verantwortung.

• Mitarbeiter*innen mit Wertschätzungebdürfnissen vermittelt man diese durch Anerkennung und Schaffung von Aufstiegsmöglichkeiten.

• Mitarbeiter*innen mit Sozialen Bedürfnissen benötigen eine gute Beziehung zu ihren Vorgesetzten und Kolleg*innen, diesem Bedürfnis begegnet die Führungskraft durch die Schaffung eines guten Betriebsklimas und der Förderung persönlicher Kontakte.

• Mitarbeiter*innen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis begegnet man als Führungskraft am besten indem man Zukunftsperspektiven und ein attraktives Gehalt bietet.

• Mitarbeiter*innen mit Physologischen Bedürfnissen begegnet man am besten durch gute Arbeitsbedinungen.

Prozesstheorien

… betonen das Mitarbeiter*innen sich bei mehreren verschiedenen Wegen immer für den mit dem größtmöglichen Nutzen (Erwartungs-Valenz) und der größtmöglichen Wahrscheinlichkeit des Eintreten eines Nutzen ( Valenz-Instrumentalität) entscheiden. Dabei spielt auch die Erwartung ob ich mein Ziel erreichen kann eine Rolle. Führungskräfte sollten hier:

• Mitarbeiter*innenziele identifizieren und das Anreizsystem entsprechend anpassen

• Leistung und Anreiz koppeln

• Leistungsziele und Personalauswahl sowie Personalentwicklung klären

Auch hier ist es wichtig den individuellen Mitarbeiter*in im Blick zu haben, Mitarbeiter*innen mit hoher Motivation und mittleren Fähigkeiten und Mitarbeiter*innen mit hohen Fähigkeiten und mittlerer Motivation werden wahrscheinlich ähnliche Ergebnisse erbringen sollten aber individuell gefördert werden um das Ergebnis zu verbessern.

Mitarbeiter*innenführung

Eindimensionale Modelle

Diese Modelle gehen davon aus das das Verhalten der Führungskraft das Verhalten der Mitarbeiter*innen prägt.

• autoritärer Führungsstil (Vorgesetzte*r entscheidet und ist unabdingbar)

• demokratischer Führungsstil (gemeinsame Entscheidungen die zeitaufwendig sind)

• laissez-fairer Führungsstil (keine Führung, Machtvakuum)

• charismatischer Führungsstil (Character statt Inhalte, schafft Bubble der Persönlichkeit)

• bürokratischer Führungsstil (alles orientiert sich am nächsten Vorgesetzten und an den Verwaltungsakten).

Zweidimensionale Führungsstile

z.B. das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton beschreibt verschiedene Führungsstile basierend auf der Berücksichtigung von Menschen und Aufgaben, wobei die Achsen die Mitarbeiterorientierung und die Aufgabenorientierung darstellen:

• Überlebensmanagement: wenig Aufgabenorientiert, wenig Beziehungsorientiert

• Country-Club-Management: wenig Aufgabenorientiert, hoch Beziehungsorientiert

• Befehlsmanagement: hoch Aufgabenorientiert, wenig Beziehungsorientiert

• Team-Management: hoch Aufgabenorientiert, hoch Beziehungsorientiert

• Middel-Road-Management: mittel Aufgabenorientiert, mittel Beziehungsorientiert.

dreidimensionale Führungsstile

z.B. das 3D-Modell nach Reddin beschreibt verschiedene Führungsstile, die je nach Situation und Mitarbeiter variieren können, um Effektivität und Zufriedenheit im Team zu fördern. Es erweitert das Verhaltensgitter um die dritte Dimension Effektivität welche den ersten Vier Grundeinteilungen positiv und negativbeispiele entgegensetzt:

• Bürokrat vs. Kneifer: wenig Aufgabenorientiert, wenig Beziehungsorientiert

• Förderer vs. Gefälligkeitsapostel: wenig Aufgabenorientiert, hoch Beziehungsorientiert

• Macher vs. Autokrat: hoch Aufgabenorientiert, wenig Beziehungsorientiert

• Integrierer vs. Kompromissler: hoch Aufgabenorientiert, hoch Beziehungsorientiert

Ein weiteres Modell ist das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard , das Führungskräften hilft, den Reifegrad ihrer Mitarbeiter zu bestimmen und ihre Führungsstile entsprechend anzupassen. So brauchen Mitarbeiter*innen mit geringer Reife einen eher autoritären Führungsstil (telling), mit mäßiger Reife einen brauchen Motivation (selling), mit hoher Reife brauchen Beteiligung (supporting) und Expert*innen brauchen Autonomie (delegating).