G274. Estrategia - Primer Parcial

1. ¿Qué es Estrategia? ¿Qué NO es Estrategia? GMROI

¿Qué es Estrategia?

• Estrategia: la respuesta de una empresa a dos preguntas fundamentales: ¿dónde debemos competir? y ¿cómo debemos competir?

  • Su propósito es crear una ventaja competitiva que genere grandes retornos financieros sostenibles a largo plazo.

  • Según Porter: creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

• Para ser exitosa, una estrategia debe demostrar coherencia:

  • Coherencia externa: Con las realidades del entorno externo.

  • Coherencia interna: Con las actividades internas de la empresa.

  • Coherencia dinámica: Con la evolución a largo plazo de la industria y la organización.

• La estrategia es, el movimiento de una organización desde su posición actual hacia una posición futura deseable, pero incierta.

  • Implica un camino tanto

    • analítico (hipótesis sobre objetivos, dónde y cómo competir, propuesta de valor para el cliente)

    • como conductual (esfuerzos coordinados de personas en diferentes funciones).

  • Requiere elección.

¿Qué NO es Estrategia?

• Eficacia Operativa (OE): realizar actividades similares mejor que los rivales,

  • incluyendo eficiencia, reducción de defectos, desarrollo rápido de productos, eliminación de desperdicios, o el uso de tecnología avanzada.

  • Aunque es necesaria para un desempeño superior, no es suficiente para una rentabilidad sostenible.

• Un Objetivo, Aspiración o Visión: las aspiraciones son importantes, pero la estrategia requiere especificar dónde y cómo se va a competir y ganar.

• Misión o Propósito: La misión o propósito describen la razón de ser de una empresa, el valor que añade a clientes y sociedad, y su existencia.

  • Son nobles e inspiradores, pero demasiado vagos dictar los movimientos competitivos.

• Valores: son los principios que guían el comportamiento de las personas en una organización.

  • Son importantes para establecer la ética y las "reglas de juego", pero no proporcionan dirección estratégica.

• Un Plan Táctico o un Plan de Batalla: La palabra "estrategia" proviene del griego antiguo strategos (mando militar), pero la metáfora militar no es del todo adecuada para los negocios.

  • Los negocios se tratan principalmente de crear valor para el cliente, no de derrotar a un enemigo.

  • La estrategia no es una mera compilación de planes tácticos; es un camino adaptable y evolutivo, más parecido a un sendero que a un plan de batalla rígido.

GMROI (Gross Margin Return on Inventory)

• GMROI: es una métrica financiera que mide la rentabilidad bruta generada por cada dólar invertido en inventario.

  • Se calcula como (ventas - costo de bienes vendidos) / costo promedio de inventario.

  • Ayuda a identificar si el inventario está generando valor económico positivo o si está "cavando un hoyo más profundo".

2. Elementos Clave de la Estrategia. Tipos de Estrategia

Elementos Clave de la Estrategia

• Posicionamiento Único: creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

  • Esto significa elegir dónde competir (qué segmentos de mercado, qué necesidades) y cómo diferenciarse.

• Trade-offs (Concesiones): elegir qué no hacer.

  • Los trade-offs surgen cuando las actividades son incompatibles, lo que significa que una ganancia en un área solo se logra a expensas de otra.

  • Los trade-offs protegen una posición estratégica de la imitación,

    • especialmente de los "straddlers" que intentan igualar los beneficios de una posición exitosa manteniendo la suya existente.

• Fit (Encaje o Alineación): crear "encaje" entre las actividades de una empresa.

  • Se refiere a cómo las actividades de una empresa interactúan y se refuerzan mutuamente.

  • El éxito de Southwest Airlines, por ejemplo, proviene de un sistema completo de actividades que encajan y se refuerzan entre sí, lo que reduce costos o aumenta la diferenciación.

  • Este "encaje" es crucial para la sostenibilidad de la ventaja competitiva, ya que es mucho más difícil para los rivales imitar un sistema de actividades interconectadas que copiar actividades individuales.

  • Tipos de fit:

    • Fit de primer orden (consistencia simple): Cada actividad es consistente con la estrategia general.

    • Fit de segundo orden (actividades de refuerzo): Las actividades se refuerzan mutuamente.

    • Fit de tercer orden (optimización del esfuerzo): Va más allá del refuerzo para optimizar el esfuerzo entre actividades, eliminando redundancias y minimizando el desperdicio.

• Sostenibilidad: buscar mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

Tipos de Estrategia

• Estrategias de Posicionamiento (Porter):

  • Variety-based positioning: Producir un subconjunto de productos o servicios de una industria, utilizando conjuntos distintivos de actividades.

  • Needs-based positioning: Servir la mayoría o todas las necesidades de un grupo particular de clientes, cuando sus necesidades difieren y un conjunto de actividades adaptado puede satisfacerlas mejor.

  • Access-based positioning: Segmentar clientes que son accesibles de diferentes maneras (geografía, escala).

• Estrategias Genéricas (Porter):

  • Liderazgo en Costos: Ofrecer el menor costo en el sector.

  • Diferenciación: Ofrecer un producto o servicio único y de mayor valor.

  • Enfoque (Focus): Dirigirse a un segmento de mercado estrecho, ya sea por costo o por diferenciación.

• Tipos de Estrategia según el Ámbito:

  • De Producto: Definir la oferta y el abanico de productos.

  • De Servicio: Cómo se atiende al cliente y se configura la experiencia.

  • De Precios: Estrategias de fijación de precios y ofertas según el grupo objetivo.

3. Historia de la Estrategia (Sun Tzu, Chandler, Porter)

• La noción de estrategia tiene sus raíces en el ámbito militar, con el término proveniente del griego antiguo strategos.

  • Sun Tzu: la estrategia consiste en anticiparse al adversario, usar el conocimiento del entorno y vencer sin necesidad de pelear directamente.

    • El Arte de la Guerra

  • Carl von Clausewitz: distinción entre la estrategia (el plan general para el objeto de la guerra) de las tácticas (medios para un fin).

• La importancia de la estrategia en los negocios se hizo más evidente en la segunda mitad del siglo XIX, impulsada por la expansión del ferrocarril y la mejora de los servicios financieros.

  • Esto permitió inversiones a gran escala y la creación de ventajas por economías de escala.

• Alfred Chandler: “la estructura sigue a la estrategia”.

  • Las decisiones estratégicas determinan la organización y el desempeño empresarial.

• Michael E. Porter: evolución trascendental en el uso de la teoría económica para la estrategia empresarial con la introducción de su Marco de las Cinco Fuerzas en 1979.

4. Modelos Clásicos: Mintzberg vs. Porter

• Michael Porter (Estrategia Deliberada):

  • Sostiene que la estrategia es el resultado de un proceso analítico, planificado y deliberado.

  • Se enfoca en definir una posición única, realizar trade-offs claros y crear un "fit" entre las actividades de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible.

  • Es una perspectiva "desde arriba hacia abajo" (top-down), donde la alta dirección formula la estrategia.

  • Ejemplo: Ryanair.

• Henry Mintzberg (Estrategia Emergente):

  • Desafía la idea de que todas las estrategias provienen de un plan formal.

  • Sugiere que muchas estrategias emergen de un proceso de experimentación, aprendizaje y adaptación en el día a día.

  • Valora la flexibilidad, adaptabilidad y el aprendizaje constante.

  • Mintzberg propuso los "5 P's" de la estrategia: Plan, Patrón, Posición, Perspectiva y Ploy (maniobra).

  • Ejemplo: Amazon.

• En la práctica, la mayoría de las organizaciones implementan la estrategia con ambos enfoques: una combinación de planificación deliberada y aprendizaje emergente.

  • El análisis es vital para modelar y probar el pensamiento estratégico, y la deliberación ayuda a identificar oportunidades y asignar recursos.

  • Al mismo tiempo, el compromiso con el aprendizaje continuo y un proceso emergente permite los ajustes y adaptaciones necesarios frente a la incertidumbre.

5. Misión, Visión & Valores, ¿qué son?

• Estos tres elementos forman la ideología central de una empresa y son fundamentales para su identidad y dirección, aunque no constituyen la estrategia en sí mismos.

Misión

• Misión: Es la razón de ser más fundamental de la organización, el porqué existe.

• Refleja las motivaciones idealistas de las personas para realizar el trabajo de la empresa.

• Es como una "estrella guía en el horizonte, siempre perseguida pero nunca alcanzada".

  • Debe durar al menos 100 años y, aunque no cambia, inspira el cambio continuo.

• Ejemplos:

  • HP: "hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad"

  • Disney: "hacer feliz a las personas".

• Maximizar el valor para los accionistas no se considera un propósito central inspirador.

Visión (Envisioned Future):

• Visión: Es lo que la organización aspira a convertirse, lograr o crear, y requiere un cambio y progreso significativos.

• Tiene dos elementos:

  • BHAGs (Big, Hairy, Audacious Goals): Metas audaces, desafiantes y ambiciosas a largo plazo (10 a 30 años).

    • Son claras y convincentes, sirven como un punto focal unificador y energizan a toda la organización.

    • No deben ser una apuesta segura, sino tener una probabilidad de éxito del 50% al 70%, requiriendo un esfuerzo extraordinario.

  • Descripción Vívida: Una descripción vibrante, atractiva y específica de cómo será lograr el BHAG.

• Ejemplo: Sony en los años 50 con el objetivo de cambiar la imagen mundial de "mala calidad" de los productos japoneses.

Valores

• Valores: Son los principios rectores esenciales y duraderos de una organización

  • Generalmente de tres a cinco

  • Atemporales.

• No requieren de justificación externa

  • Tienen un valor intrínseco e importancia para quienes están dentro de la organización.

• Son descubiertos al mirar hacia adentro, no inventados, y deben ser auténticos para evitar el cinismo.

• Una empresa no debe cambiar sus valores centrales en respuesta a los cambios del mercado; más bien, debe estar dispuesta a cambiar de mercado para seguir siendo fiel a sus valores.

• Ejemplos: Disney (imaginación y pureza), Nordstrom (servicio al cliente por encima de todo), Merck (responsabilidad social corporativa).

6. Objetivos SMART

• Objetivos SMART: son una herramienta para establecer metas claras y efectivas.

• S - Específico (Specific): El objetivo debe ser claro y bien definido, sin ambigüedades.

• M - Medible (Measurable): Debe tener criterios cuantificables para seguir el progreso y saber cuándo se ha alcanzado.

• A - Alcanzable (Achievable): Debe ser realista y posible de lograr, dadas las capacidades y recursos.

• R - Relevante (Relevant): Debe ser importante y estar alineado con la misión y estrategia general de la empresa.

• T - Con Plazo Definido (Time-bound): Debe tener una fecha límite o un marco de tiempo claro para su consecución.

7. Diferencia entre Estrategia, Objetivo y Táctica

• Objetivo: ¿Qué queremos lograr?

  • Son las metas específicas y medibles (idealmente SMART) que la empresa se propone alcanzar.

• Estrategia: ¿Cómo vamos a lograr los objetivos?

  • Implica las decisiones integradas sobre posicionamiento, trade-offs y el sistema de actividades para competir eficazmente.

• Táctica: ¿Con qué acciones concretas ejecutaremos la estrategia?

  • Son las acciones específicas, programas o iniciativas operativas que implementan la estrategia.

Ejemplo

• Objetivo SMART: Aumentar en 15% las ventas online de en los próximos 6 meses a través de la tienda en Instagram.

• Estrategia: Mejorar la visibilidad y conversión de la tienda digital mediante campañas segmentadas y optimización del contenido.

• Tácticas:

  • Publicar 3 reels semanales mostrando usos creativos de los productos.

  • Implementar anuncios pagados segmentados a mujeres de 20-40 años en Ciudad de Guatemala.

  • Ofrecer descuentos exclusivos en stories con links directos a compra.

  • Responder mensajes de clientes en menos de 1 hora para aumentar la tasa de cierre.

8. ¿Qué es Plan Estratégico?

• Plan Estratégico: es una hoja de ruta integral que guiará la estrategia y a la empresa en su conjunto.

  • Enlaza los objetivos,

  • define dónde competir,

  • cómo ganar,

  • identifica las capacidades clave necesarias para ejecutar la estrategia

  • y establece un sistema de gestión del desempeño para asegurar la alineación y ejecución.

• Implica una deliberación sobre el modelo de negocio y el posicionamiento, con decisiones tomadas para asignar recursos a un mercado particular.

9. ¿Qué es Análisis PESTEL? Componentes del Análisis PESTEL

• Análisis PESTEL: es una herramienta esencial para analizar el entorno externo macroeconómico de una empresa.

  • Ayuda a identificar oportunidades y amenazas que pueden influir en la estrategia.

• P – Político: Estabilidad gubernamental, políticas fiscales, leyes laborales, regulaciones comerciales.

• E – Económico: Factores como la inflación, tipos de cambio, tasas de interés, crecimiento del PIB, poder adquisitivo de los consumidores.

• S – Sociocultural: Valores culturales, estilos de vida, educación, demografía de la población, tendencias de consumo.

• T – Tecnológico: Innovaciones, automatización, conectividad, I+D, impacto de nuevas tecnologías.

• E – Ecológico: Preocupaciones ambientales, regulaciones de sostenibilidad, cambio climático, reciclaje, recursos naturales.

• L – Legal: Leyes y regulaciones específicas que afectan a la industria, como leyes de protección al consumidor, normas de salud y seguridad, derechos de propiedad intelectual.

10. Las 5 Fuerzas de Porter

• Cinco Fuerzas de Michael Porter: es una herramienta fundamental para analizar la estructura de una industria y determinar su rentabilidad a medio y largo plazo.

1. Amenaza de nuevos entrantes

• Amenaza de Nuevos Entrantes: los nuevos participantes traen nueva capacidad y deseo de ganar cuota de mercado, ejerciendo presión sobre precios y costos.

  • La amenaza es alta si las barreras de entrada son bajas y se espera poca represalia de los incumbentes.

• Barreras de entrada clave:

  • Economías de escala del lado de la oferta: Costos unitarios más bajos a mayores volúmenes.

  • Beneficios de escala del lado de la demanda (efectos de red): La disposición del comprador a pagar aumenta con el número de otros compradores que usan el producto.

  • Costos de cambio de cliente (switching costs): Costos fijos que los compradores enfrentan al cambiar de proveedor.

  • Requisitos de capital: Necesidad de grandes inversiones financieras.

  • Ventajas de los incumbentes independientes del tamaño: Tecnología propietaria, acceso preferencial a materias primas, ubicaciones geográficas favorables, identidades de marca establecidas.

  • Acceso desigual a los canales de distribución: Dificultad para los nuevos entrantes de asegurar la distribución.

2. Poder de negociación de los proveedores

• Poder de Negociación de los Proveedores: Los proveedores poderosos capturan más valor para sí mismos cobrando precios más altos, limitando la calidad o los servicios, o trasladando costos a los participantes de la industria.

• Un grupo de proveedores es poderoso si:

  • está más concentrado que la industria a la que vende;

  • no depende mucho de esa industria para sus ingresos;

  • los participantes de la industria enfrentan costos de cambio altos;

  • ofrece productos diferenciados;

  • no hay sustitutos para lo que proporciona;

  • o puede amenazar creíblemente con integrarse hacia adelante en la industria.

3. Poder de negociación de los compradores

• Poder de Negociación de los Compradores: Los clientes poderosos capturan más valor forzando precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más servicio (lo que eleva los costos).

• Un grupo de compradores tiene poder si:

  • hay pocos compradores o cada uno compra en grandes volúmenes;

  • los productos son estandarizados o indiferenciados;

  • enfrentan pocos costos de cambio;

  • o pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás y producir el producto ellos mismos.

• Los compradores son sensibles al precio si:

  • el producto representa una fracción significativa de su costo;

  • el grupo comprador tiene bajos beneficios o presión para reducir costos;

  • la calidad de sus productos es poco afectada por el producto de la industria;

  • o el producto de la industria tiene poco efecto en sus otros costos.

4. Amenaza de productos sustitutos

• Amenaza de Productos Sustitutos: Un sustituto realiza la misma o una función similar al producto de una industria por un medio diferente.

• Los sustitutos limitan el potencial de ganancias de una industria al establecer un techo en los precios.

• La amenaza es alta si el sustituto ofrece una relación precio-rendimiento atractiva o si el costo de cambiar al sustituto es bajo.

5. Rivalidad entre competidores existentes

• Rivalidad entre Competidores Existentes:

  • La rivalidad toma muchas formas (descuentos, nuevos productos, campañas publicitarias) y limita la rentabilidad de una industria.

• La intensidad es mayor si:

  • los competidores son numerosos o de tamaño y poder similares;

  • el crecimiento de la industria es lento;

  • las barreras de salida son altas;

  • los rivales están muy comprometidos con el negocio;

  • o las empresas no leen bien las señales de los demás.

• La competencia de precios es especialmente destructiva porque transfiere los beneficios directamente a los clientes y es fácil de igualar, llevando a guerras de precios.

  • Ocurre si los productos son idénticos, los costos fijos son altos y los marginales bajos, la capacidad se expande en grandes incrementos, o el producto es perecedero.

6. Los complementos

• Los Complementos: Un complemento existe cuando los bienes de una empresa se vuelven más valiosos gracias a los bienes o servicios de otra empresa.

  • Algunos análisis añaden una sexta fuerza: los complementos.

  • Los complementos pueden influir en la demanda general del producto de una industria y afectan la rentabilidad a través de su influencia en las cinco fuerzas.

11. Creación de Valor para el Cliente

• Valor: la diferencia entre lo que un cliente paga por un producto o servicio y la cantidad de beneficios que recibe.

  • Un negocio exitoso debe entender qué tipo(s) de valor buscan sus clientes y construir su propuesta alrededor de ello.

Valor económico

• Valor económico: Proporciona ahorros económicos tangibles o eficiencia en el costo total para el cliente.

  • Es el precio máximo que un cliente estaría dispuesto a pagar por un producto, en comparación con uno existente

• Se basa en el concepto de costo total de propiedad o costo del ciclo de vida, que incluye el precio de compra, instalación, operación, mantenimiento y eliminación.

• Ejemplo: Focos LED (más caros inicialmente, pero ahorran electricidad y duran más), automóviles híbridos, rodamientos SKF que reducen tiempos de inactividad.

Valor funcional

• Valor Funcional: Ligado a las características, rendimiento y utilidad práctica del producto o servicio.

  • Se enfoca en lo que el producto hace y cómo mejora la vida del cliente.

• Ejemplo: Las especificaciones de un laptop (RAM, almacenamiento), las múltiples hojas de una cuchilla de afeitar

• Más funciones no siempre significan más valor (hartazgo de características);

  • la usabilidad percibida puede disminuir a medida que se añaden más funciones.

Valor experiencial

• Valor Experiencial: Es el valor intangible, emocional y psicológico que el cliente recibe más allá del producto mismo.

• Se crea a través de:

  • Creación de Marca: Identifica calidad, estatus e imagen.

  • Diseño: Diseño exclusivo del producto, envase o tiendas.

  • Experiencia y Servicio al Cliente: Un servicio de atención al cliente excelente y una experiencia general positiva.

    • La satisfacción del empleado es una condición necesaria para un excelente servicio al cliente.

  • Beneficios Emocionales: Vínculos emocionales creados por campañas de marketing o publicidad.

• Es más difícil de imitar que el valor económico o funcional.

Valor social

1. Valor Social: Es el valor que el cliente obtiene al pertenecer a una comunidad, red o interacción social.

• El producto/servicio se vuelve más útil cuantas más personas lo usan o cuando refuerza la identidad social del consumidor.

• Incluye:

  • Efectos de Red: El valor de un producto aumenta significativamente a medida que más clientes lo adoptan.

  • Formación de Preferencias: Las preferencias de los consumidores pueden ser influenciadas por su entorno social.

  • Capital Social: Los usuarios contribuyen con contenido y obtienen reconocimiento o estatus.

  • Relaciones Sociales: El producto o servicio facilita o mejora las interacciones sociales.

12. Segmentación, Posicionamiento y Diferenciación

• Segmentación: Consiste en la elección de a quién servir y a quién no servir.

  • El objetivo no es tener más clientes, sino tener los "clientes correctos":

    • aquellos que valoran la propuesta de la empresa y le permiten ser rentable a largo plazo.

  • Implica dividir el mercado en grupos de clientes con necesidades, características o comportamientos similares.

• Posicionamiento: Es la forma en que queremos que los clientes piensen y sientan sobre nuestras ofertas en comparación con las opciones de la competencia.

  • Se trata de crear un espacio único y valioso en la mente de los clientes.

  • Un posicionamiento estratégico surge de la elección de actividades diferentes o de realizar actividades similares de maneras distintas.

  • Puede basarse en la variedad, las necesidades o el acceso a los clientes.

• Diferenciación: Es una estrategia basada en ofrecer productos o servicios que exigen una prima sobre el precio porque son superiores en calidad, fiabilidad o prestigio.

  • La diferenciación puede surgir de la elección de actividades y de cómo se realizan.

  • Se logra cuando una empresa crea algo único y valioso que es importante para el cliente.

13. Mapa de Posicionamiento. Verbalización de Posicionamiento

• Mapa de Posicionamiento: Es un gráfico para describir el panorama de una marca o producto con respecto a la competencia desde el punto de vista del cliente.

  • Ayuda a visualizar las alternativas que los clientes tienen y cómo se perciben las diferentes ofertas en el mercado.

• Cómo hacerlo.
  1. Dibujar ejes (x-y).
  2. Añadir los atributos más significativos para los clientes de tu producto o marca.
  3. Ubicar a cada uno de tus competidores según el punto de vista de tus clientes.
  4. Establecer el nivel de participación de los competidores.
  5. Posicionar tu marca o producto.
  

  

• Verbalización de Posicionamiento: Se refiere a la claridad, simplicidad y conexión emocional con la que una empresa comunica su propuesta de valor distintiva a los clientes.

  • "Si no puedes explicar tu marca en 7 segundos, es probable que tu cliente tampoco entienda por qué elegirte"

Resumen

1. Estrategia / No Estrategia / GMROI

• Estrategia: Dónde competir + Cómo competir → ventaja competitiva sostenible.

• No es: eficacia operativa, misión/visión/valores, objetivos o tácticas.

• GMROI: rentabilidad de inventario = (ventas – COGS) / inventario promedio.

2. Elementos clave / Tipos de estrategia

• Claves: Posicionamiento único, trade-offs (qué no hacer), fit (coherencia).

• Tipos: Posicionamiento (variety, needs, access) y genéricas (costos, diferenciación, enfoque). Ámbito (producto, servicio, precio).

3. Historia

• Sun Tzu: anticiparse y vencer sin pelear.

• Chandler: “estructura sigue a la estrategia”.

• Porter: marco de las 5 fuerzas.

4. Modelos clásicos

• Porter: estrategia deliberada, planificada, top-down.

• Mintzberg: estrategia emergente, aprendizaje, flexibilidad.

5. Misión, visión, valores

• Misión: razón de ser.

• Visión: aspiración futura (BHAG + descripción vívida).

• Valores: principios guía atemporales.

6. Objetivos SMART

• S (específico), M (medible), A (alcanzable), R (relevante), T (plazo).

7. Estrategia vs objetivo vs táctica

• Objetivo: qué lograr.

• Estrategia: cómo lograrlo.

• Táctica: acciones concretas.

8. Plan estratégico

• Hoja de ruta que conecta objetivos, dónde competir, cómo ganar y asignación de recursos.

9. PESTEL

• P: político. E: económico. S: sociocultural. T: tecnológico. E: ecológico. L: legal.

10. 5 Fuerzas de Porter (+ complementos)

1. Amenaza de entrantes,

2. poder de proveedores,

3. poder de compradores,

4. sustitutos,

5. rivalidad,

6. complementos.

11. Creación de valor

• Económico (ahorro/costo total).

• Funcional (características, rendimiento).

• Experiencial (emoción, marca, servicio).

• Social (efecto red, comunidad, identidad).

12. Segmentación, posicionamiento y diferenciación

• Segmentación: elegir a quién servir.

• Posicionamiento: espacio único en la mente del cliente.

• Diferenciación: ofrecer algo único con valor.

13. Mapa / Verbalización de posicionamiento

• Mapa de posicionamiento: gráfico que compara atributos clave vs competencia.

• Verbalización: explicar clara y emocionalmente la propuesta de valor.

• Matriz economic profit vs revenue growth.