Grundlagen Supply Chain Management (SCM) - Block 1

Kursziele und Lehrmittel

Lehrmittel: Prof. Dr. Sebastian Kummer, Prof. Dr. Oskar Grün und Prof. Dr. Werner Jammernegg – "Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik".
Wichtige Kapitel des Lehrmittels:
- Kapitel 1: Betriebliche Leistungserstellung.
- Kapitel 2: Transformationsebenen im Unternehmen.
- Kapitel 3: Faktorbetrachtung (Input – Output).
- Kapitel 4: Prozessmanagement.
- Kapiteln 5 und 21: Supply Chain Management.
- Kapiteln 7–13: Beschaffungsthemen (Bedarf, Markt, Make-or-Buy, Bestellung, Lieferanten, Politik).
- Kapiteln 14–16: Produktionsthemen (Klassifikation, Management).
- Kapiteln 17–20: Logistikthemen (Spezialisierung, Koordination, Flussorientierung).
Lernziele für die Studierenden:
- Ursprung und Entwicklung des SCM verstehen.
- Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM kennen.
- Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns erläutern.
- Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen identifizieren und als spezielle Betriebswirtschaftslehre erkennen.
- Kennen der Transformationsebenen und korrekte Anwendung der Faktorbetrachtung.
- Effizienzmessung anhand verschiedener Faktoren.
- Differenzierung zwischen Güter- und Dienstleistungsproduktion.

Definition der Supply Chain: Eine Supply Chain ist ein integriertes Netzwerk, das alle Aktivitäten und Akteure umfasst, die an der Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Dieses Netzwerk beinhaltet nicht nur die Lieferanten, sondern auch Fertigungsstufen (Stufen 1 und 2), Handelsakteure und Endkunden, wobei alle Beteiligten miteinander interagieren, um Wertschöpfung zu erzeugen. Der effektive Fluss innerhalb dieser Kette entscheidet über den Erfolg und die Effizienz eines Unternehmens.
Zentrale Flüsse in der Supply Chain (nach Gadatsch, 2012): Die Supply Chain umfasst drei wesentliche Flüsse:
- Materialflüsse / Warenflüsse: Diese Flüsse bewegen sich hauptsächlich vom Lieferanten über die Fertigungsstufen und den Handel zu den Endkunden. Sie beinhalten die physischen Güter und Ressourcen, die zur Herstellung von Produkten benötigt werden.
- Informationsflüsse: Diese Flüsse verlaufen bidirektional zwischen allen Akteuren der Kette und sind entscheidend für die Kommunikation, Entscheidungsfindung und Abstimmung aller beteiligten Parteien. Ein reibungsloser Informationsfluss ermöglicht schnellere Reaktionen auf Marktnachfragen und Anpassungen in der Produktion.
- Finanzflüsse: Diese Flüsse bewegen sich entgegengesetzt zum Warenstrom, in der Regel vom Endkunden zurück zu den Lieferanten. Sie umfassen alle Zahlungstransaktionen, Kredit- und Debitorenverwaltungen und sind essenziell für die Liquiditätsplanung eines Unternehmens.

Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns

Das wirtschaftliche Handeln wird durch verschiedene Formalziel-Inhalte bestimmt, die das Management zur Führung des Unternehmens leiten:
- Wirtschaftlich: z.B. Maximierung von Gewinnen und Minimierung von Kosten, was zu einem nachhaltigen Wachstum des Unternehmens führt.
- Technisch: z.B. Gewährleistung der Flexibilität in der Produktion, um schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können und Innovationen zu fördern.
- Sozial: z.B. Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, was die Unternehmensethik und das Engagement für die Belegschaft und die Gemeinschaft betrifft.
- Ökologisch: z.B. Implementierung von Umweltschutzmaßnahmen, um die Auswirkungen des Unternehmens auf die Umwelt zu minimieren und eine nachhaltige Wirtschaftsweise sicherzustellen.
Globale Handelsströme (Datenbasis 2015):
- Die Welt ist in verschiedene Regionen unterteilt, wobei der Anteil des Binnenhandels stark variiert. Ein Überblick über die Handelsströme:
  - Europa: 68,1 % Binnenhandel / 31,9 % Außenhandel (Volumen ca. $7000 \text{ Mrd. USD}$ ). Starke interregionale Handelsbeziehungen prägen die wirtschaftliche Landschaft.
  - Asien und Australien: 50,2 % Binnenhandel / 49,8 % Außenhandel. Hier ist der Handel innerhalb der Region ebenso bedeutend, wie der über Seewege und Luftverkehr.
  - Nordamerika: 50,0 % Binnenhandel / 50,0 % Außenhandel. Nahezu ausgeglichene Handelsströme zwischen den Ländern.
  - Südamerika: 23,5 % Binnenhandel / 76,5 % Außenhandel. Ein stark exportorientierter Markt mit Herausforderungen im Binnenhandel.
  - GUS: 13,8 % Binnenhandel / 86,2 % Außenhandel. Hohe Abhängigkeit von Exporten.
  - Afrika: 18,0 % Binnenhandel / 82,0 % Außenhandel. Regionale Schwächen verursachen hohe Anteile an Außenhandel.
  - Naher Osten: 19,1 % Binnenhandel / 80,9 % Außenhandel. Politische und wirtschaftliche Unsicherheiten beeinflussen die Handelsströme.

Betriebswirtschaftliche Einordnung nach Jürgen Weber

Beschaffung, Produktion und Logistik werden verschiedenen Arten der speziellen Betriebswirtschaftslehre zugeordnet:
- Wirtschaftszweiglehren: Diese Lehren konzentrieren sich auf wirtschaftliche Aktivitäten spezifischer Unternehmenstypen, z.B. im Handel oder der Industrie.
- Faktorenlehren: Hierbei handelt es sich um Theorien, die Aussagen über Aktivitäten im Zusammenhang mit Produktionsfaktoren wie Arbeit, Kapital, und Rohstoffen machen.
- Funktionenlehren: Diese Lehren befassen sich mit spezifischen betrieblichen Funktionsbereichen wie Marketing, Personalwesen oder Produktionsmanagement und deren Schnittstellen.
- Führungslehren: Sie erklären Führungshandlungen im Unternehmen und geben Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Unternehmensführung.
- Metaführungslehren (Querschnittsfunktionslehren): Diese übernehmen übergreifende Koordinationsaufgaben für alle wirtschaftlichen Aktivitäten im Unternehmen, indem sie Synergien zwischen verschiedenen Abteilungen schaffen.

Transformationsebenen im Unternehmen

Dispositive Ebene:
- Diese Ebene befasst sich mit den Informationsflüssen, Planungsprozessen und der Entscheidungsfindung im Unternehmen. Die Grundlage bildet die Produktprogrammplanung, gefolgt von Absatzplanung, Produktions- und Beschaffungsplanung.
- Vier Schritte der dispositiven Transformation:
  - 1. Kundenanfrage (Basis für Angebot). Diese Anfragen sind entscheidend, um das Interesse der Kunden zu verstehen und darauf basierend Angebote zu erstellen.
  - 2. Interne Anforderung aus Absatz löst Rohstoffanforderung für Produktion aus, was eine direkte Verbindung zwischen Verkaufszahlen und Produktionsplanung herstellt.
  - 3. Produktion ermittelt Ressourcenbedarf und erstellt interne Bedarfsmeldungen zur Sicherstellung der notwendigen Rohstoffe und Ressourcen.
  - 4. Externe Anfrage der Beschaffung beim Lieferanten, die sicherstellt, dass die benötigten Materialien rechtzeitig vorliegen.
- Management-Ebenen: Strategisches Management (Top), Taktisches Management (Middle) und Operatives Management (Lower) müssen in Abstimmung zusammenarbeiten, um die Unternehmensziele effektiv zu erreichen.
Finanzebene:
- Diese Ebene erfasst den Geldfluss (Zahlungsströme) zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten. Es werden verschiedene Finanzströme analysiert, um die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens zu steuern.
- Gutschriften (Retouren) verlaufen in entgegengesetzter Richtung, was für die Finanzplanung von Bedeutung ist und die Cash-Flow-Analyse beeinflusst.
Güterebene:
- Diese Ebene beschreibt den physischen Realgüterstrom von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie fertigen Produkten in der Supply Chain.
- Die Logistik (Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik) spielt hier eine zentrale Rolle, um einen effizienten Fluss der Güter zu gewährleisten und die Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
- Rückflüsse durch Recyclinggüter, Verpackungen und Leergut müssen ebenso berücksichtigt werden, um die Nachhaltigkeit zu fördern.

Faktorbetrachtung (Input-Output-System)

Produktion: Der Transformations- bzw. Wertschöpfungsprozess wandelt Ausgangsstoffe unter dem Einsatz von Arbeit, Betriebsmitteln und Energie in Güter um. Dabei wird die Effizienz der Umwandlung und die Qualität der Endprodukte stetig optimiert.
Produktionsfaktoren:
- Rohstoffe: Wesentliche Bestandteile des Produkts, z.B. Holz für Möbel. Die Qualität der Rohstoffe hat direkten Einfluss auf die Endproduktqualität.
- Hilfsstoffe: Unwesentliche Bestandteile, die für die Fertigung benötigt werden, z.B. Schrauben.
- Betriebsstoffe: Diese werden im Prozess verbraucht, jedoch gehen sie nicht ins Produkt ein; dazu zählen z.B. Strom und Wasser.
- Zulieferteile: Halbfertig oder fertig bezogene Komponenten, die in die Produktion integriert werden, wie z.B. Chips für elektronische Geräte.
- Potenzialfaktoren: Dazu zählen menschliche Arbeit und Betriebsmittel, die über das Produktionsvolumen hinaus genutzt werden können.
- Repetierfaktoren: Diese Faktoren gehen im Prozess unter und werden verbraucht oder umgewandelt.
Output-Differenzierung:
- Güter: Materielle Produkte, die lagerungsfähig sind und in der Regel verkauft werden.
- Dienstleistungen: Immaterielle Produktionen, die nicht lagerfähig sind und oft die Anwesenheit eines externen Faktors erfordern, z.B. Dienstleistungen im Gesundheitsbereich.

Effizienzmessung und Kennzahlen

Effizienz: Das Beurteilungskriterium, ob eine Maßnahme geeignet ist, ein Ziel in bestimmter Weise zu erreichen. Hierzu zählen die Optimierung von Ressourcen und die Senkung von Kosten bei gleichbleibender oder steigender Qualität.
Definitionen:
- Wirtschaftlichkeit: $\text{Wirtschaftlichkeit} = \frac{\text{Erträge}}{\text{Aufwendungen}}$ , eine wichtige Kennzahl zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs.
- Return on Investment (ROI): $\text{ROI} = \frac{\text{Gewinn}}{\text{Umsatz}} \times \frac{\text{Umsatz}}{\text{Gesamtvermögen}}$ , wird zur Evaluierung der Rentabilität einer Investition verwendet.
ROI-Kennzahlensystem:
- Der ROI ergibt sich aus der Multiplikation von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag.
- Umsatzrentabilität = $\frac{\text{Gewinn}}{\text{Umsatz}}$ . Die Umsatzrentabilität gibt an, wie viel Gewinn pro Umsatz generiert wird.
- Kapitalumschlag = $\frac{\text{Umsatz}}{\text{Gesamtvermögen}}$ , zeigt, wie effizient das Gesamtvermögen zur Umsatzgenerierung eingesetzt wird.
- Änderungen bei Materialkosten (Kosten der verkauften Produkte), Lagerbeständen oder Forderungen wirken sich direkt auf den ROI aus und sollten regelmäßig überwacht werden.

Prozessmanagement und Effizienzsteigerung

Historie: Adam Smith und Frederick Winslow Taylor (Taylorismus) legten die Grundlagen der Funktionsspezialisierung, wo Produktivität durch Arbeitsteilung erhöht wird. Diese Lehrmeinungen haben die industrielle Produktion nachhaltig beeinflusst.
Fokuswechsel: Die heutige Praxis legt den Fokus nicht nur auf Funktionsspezialisierung, sondern auch auf Produkt- und Kundenspezialisierung, um Lieferzeiten und Durchlaufzeiten signifikant zu verkürzen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Zielkonflikte: Zwischen den Größen Zeit, Qualität, Flexibilität und Kosten entstehen häufig Konflikte, die durch strategische Planung und innovative Lösungen angegangen werden müssen.
Methoden zur Steigerung:
- Business Process Reengineering (BPR): Ein radikales Konzept zur Neugestaltung der Prozesse mit dem Ziel, die Effizienz erheblich zu steigern und von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Denkweise zu wechseln.
- Kaizen (KVP): Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der durch kleine, schrittweise Änderungen in der Organisation eine ständige Effizienzsteigerung ermöglicht.

Übungsaufgabe: Bäckerei

Gegebene Daten: Erträge: $1.300.000 \, \text{€}$ , Aufwendungen: $850.000 \, \text{€}$ , Gewinn: $300.000 \, \text{€}$ , Gesamtkapital: $2.000.000 \, \text{€}$ .
Berechnung Wirtschaftlichkeit:
- $\frac{1.300.000}{850.000} \approx 1,529$ , welches bedeutet, dass für jeden Euro, der aufgewendet wird, ca. 1,53 Euro Ertrag generiert werden.
Berechnung ROI:
- $\text{ROI} = \frac{300.000}{2.000.000} = 0,15 = 15 \, \%$ , was eine wichtige Kennzahl zur Messung der Rentabilität darstellt.