Tony Blair on Leadership

Kapitel 2:

Stärken sie ihre Machtzentralen


  1. Viele Regierungschefs machen den Fehler, dass sie nach Übernahme der Regierungsgeschäfte so weiter machen, wie im Wahlkampf. Also genauso weiterhin progagdandistisch etc. auftreten

  2. Als CEO/PM muss man die Kontrolle haben und (wenn nötig) auch mal mit harter Hand führen

    1. Mann sollte nicht den Leuten glauben, die behaupten, man könne sich auf die Mitarbeiter verlassen. Denn diese könnten die damit einhergehende Schwäche des CEOs/Oberchefs ausnutzen. Dieses Risiko sollte man vermeiden

  3. Bürokratien schwören die Aufrechterhaltung des Systems

    1. Diese Bürokratien kann man antreiben oder benutzen, ihnen aber nicht die endgültige Machtkontrolle

    2. Der Terminkalender (Punkt 8-14)

  4. Keine neue Führungskraft sollte den Status Quo nur verwalten, egal wie gut die Verfassung des Unternehmens/Landes ist. Denn dann stünde ja die Frage im Raum, warum man den Vorgänger hätte abwählen sollen?

  5. Eine starke Führungskraft braucht ein starkes Zentrum, welches schnell und effizient handeln kann

  6. Das starke Zentrum ist nötig, weil nur durch dieses Autorität entsteht

  7. Eine starke Machtzentrale entsteh nicht von allein, die Führungskraft muss sie als einer der ersten Sachen aufbauen

  8. Der Aufbauprozess fängt beim Terminplan an.

  9. Wer den Terminkalender von der Führungskraft kontrolliert, kontrolliert ein großes teil der Autorität und Glaubwürdigkeit der Führungskraft. Denn die Führungskraft braucht Zeit, um in ihrer inhaltlichen Arbeit, mit welcher die Führungskraft angetreten ist, einen Schwerpunkt zu setzen

  10. Egal ob Führungskraft oder nicht, wer die Kontrolle über den Terminplan verliert, scheitert

  11. Die meisten Sitzungen der Führungskräfte sind unproduktiv. Das muss der Verwalter der Bürokratie erkennen und dementsprechend ein gutes Verhältnis zur Führungskraft haben. Denn so lassen sich direkt beim Sekretär unproduktive Meetings delegieren oder ganz vermeiden

  12. Die Assistenten der Führungskraft müssen sehr wachsam sein. Gerade was das Neinsagen abgelangt. Den meisten Führungskräften fällt es aus diplomatischen Gründen schwer, Nein zu sagen. Dort müssen die Assistenten eingreifen und nachkorrigieren können, um die Produktivität und gemachten Versprechen gegenüber Anderen (bei Politikern gegenüber der Gesellschaft) zu wahren.

  13. Faustregel: Bei fremden Meetings als Führungskraft maximal eine Stunde bleiben!!

  14. Lerne, großes Brimborium und Zeremonien (so lange sie kein Vernetzungszweck haben) möglichst kurzzuhalten oder komplett abzulehnen

  15. Eine Führungskraft sollte nicht mit zu offenen Karten spielen und jedem in die Arbeit Einblick gewähren. Denn wenn alle wissen, was man tut, fordern alle mehr handeln von einem und dieses Phänomen endet endet in Enttäuschung

  16. Als Führungskraft sollte man immer in hektischen, undurchsichtigen Zeiten auf ein System zurückgreifen können, welches nach den Zielen ausgerichtet Ist.

    1. Zum Beispiel eine To Do Liste, die die nächsten Schritte anzeigt oder ein Timeline, die beim Antritt der Aufgabe geschaffen wurde