(Reader4&5) Personalentwicklung

KI-Disclaimer: Dieser Text wurde von mir zusammengefasst, vereinzelt wurde auf KI-Vervollständigung zurückgegriffen. Sollten einzelne Stellen für Hausarbeiten übernommen werden kann es dazu führen das diese als KI-generiert erkannt werden!

Grundlagen

Personalentwicklung hat zum Ziel die Handlungskompetenz von Mitarbeiter*innen zu stärken. Handlungskompetenz wird dabei als Kompetenz beschrieben welche sich aus

• Fachkompetenz (Wissen)

• Methodekompetenz (Können)

• Sozialkompetenz (Verhalten)

zusammen setzt. Dabei werden Vier verschiedene Modi beschrieben auf welche Art dies geschehen kann:

into-the-job

Beschreibt eine Kompetenzentwicklung welche bei zukünftigen Mitarbeiter*innen ansetzt. Dazu zählen

• Maßnahmen welche bei der beruflichen Erstausbildung ansetzen (z.B. durch Vorträge an Hochschulen)

• die Einführung neuer Mitarbeiter*innen anhand eines Einarbeitungsplant

• Traineeprogramme

on-the-job

Beschreibt Kompetenzentwicklung im Sinne der Gestaltung des Arbeitsplatzes, dazu zählen:

• Job-Enlargment, also die Übertragung von neuen ausführenden Aufgaben auf eine Mitarbeiter*in

• Job-Enrichment, also die Übertragung von Führungsaufgaben auf eine Mitarbeiter*in

• Job-Rotation, also der interne Wechsel von Arbeitsplätzen um Einblicke in Anforderungen in anderen Ressorts zu erhalten.

near-the-job

Beschreibt Kompetenzentwicklung welche durch einen gewissen Meta-Blick auf die Organisation ausgebildet werden, dazu zählen:

• Qualitätszirke, also arbeitsbezogene, freiwillige Meetings mit begrenzter Mitarbeiter*innenzahl welche Arbeitsbezogene Probleme untersuchen und Lösungsvorschläge an entsprechende Stellen weiterleiten

• Coaching, also der Blick von außen zur persönlichen Effektivitätssteigerung und zielorientierten Effizienzsteigerung

of-the-job

Beschreibt klassische Weiterbildung durch

• Kurse

• Vorträge

• Tagungen

• Workshops

• Verhaltenstrainings

Merkmale der Personalentwicklung

• geplant und systematisch im Sinne eines nie abgeschlossenen Kreislaufs

• Einsatz von vielfältigen Instrumenten (siehe auch Grundlagen)

• begleitet die Arbeitnehmer*innen durch den betrieblichen Lebenszyklus und schließt sowohl den Erhalt der Leistungsfähigkeit der aktuellen Position, die Entwicklung auf zukünftige Positionen und die laufbahnbezogene Qualifizierung für ausscheidende Mitarbeiter*innen mit ein.

• Zielgruppen der Personalentwicklung sind alle Mitarbeiter*innen auf allen Hierarchiebenen (sowohl einzeln als auch Gruppen von Mitarbeiter*innen)

Entwicklungsstufen

Institutionalisierungsphase: Angebotsorientiertes, punktuelles Setzen von z.B. Seminaren um Leistungsdefizite unsystematisch auszugleichen.

Differenzierungsphase: vom Arbeitsplatz getrennte Angebote jedoch durch systematische Bedarfserhebung organisierte Angebote um Mitarbeiter*innen gezielt zu unterstützen

Integrationsphase: Verbindung von Lern- und Arbeitsplatz mit Bezugnahme auf Unternehmensstrategie und Organisationsentwicklung.

Ablauf der Personalentwicklung

1. Entwicklungsbedarf feststellen. Dabei wird unterschieden zwischen reaktivem Vorgehen (Defizite begründen Personalentwicklung) und prospektiven Vorgehen (antizipierte Entwicklungen begründen Personalentwicklung).

2. Maßnahmen planen und gestalten. Setzt bei Explizitem Wissen an, also bewusstem Wissen welches symbolisch darstellbar ist und nutzbar ist, als auch bei Impliziten WIssen an, also an Personen gebundenes Wissen an. Bei der Maßnahmenplanung können verschiedene Kombinationen zutage kommen:

   • Anreicherung von explizitem Wissen um weiteres explizites Wissen

   • bestehendes explizites Wissen durch Verinnerlichung zu Implizitem Wissen wandeln (Learning-by-doing)

   • durch gemeinsames tun Implizites Wissen erweitern

   • durch Reflexion Implizites Wissen in Explizites Wissen umwandeln

3. Transfer fördern, beschreibt die Übertragung erlernter Kenntnisse auf den Job. Betrifft daher vor allem Maßnahmen welche “off-the-job” verortet sind. Transfer findet dabei sowohl im Lernfeld als auch im Arbeitsfeld (sowohl Vor als auch Nach Qualifizierungeng statt. Wichtig ist hier die Schaffung eines Lerntransferklimas welches den Wissenstransfer ermöglicht.

Talente erkennen und fördern

Talentförderung bedeutet die Gewinnung, Erhaltung oder Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeiter*innen welche sich durch knappe, stark nachgefragte und zentrale Schlüsselkompetenzen auszeichnen.

Talentmanagement ist in der Sozialwirtschaft nicht so gut ausgebaut da,

• Organisationen oft klein sind und wenige Entwicklungspotential bieten

• Entwicklungsschritte in großen Teilen berufsrechtlich determiniert sind

• & Karriere immer noch vor allem mit Führung in Verbindung gebrachcht wird.

Karrieremöglichkeiten

1. Führungskarriere / vertikale Karriere

2. Fachkarriere (Zunahme von Verantwortungen und Entscheidungskompetenz im Fachbereich)

3. Projektkarriere (zeitlich begrenzte Fach- oder Führungskarriere)

4. horizontale Karriere (durchlaufen mehrerer Fachbereiche

5. zentripetale Karriere (Annäherung an das Machtzentrum durch vermehrten Einfluss auf Entscheidungen und Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen)

Karriere definiert sich hiernach als subjektiv empfundener oder objektiv gegebener zunehmender Einfluss einer Person oder einer Personengruppe auf die Entscheidungen und Handlungen einer Organisation.

Ablauf Talentmanagement

1. Beurteilung des Potentials durch Potentialanalysen, Entwicklungs-Assesments, Mitarbeitergesprächen, 360-Grad Feedbacks

2. Einsatz und Erhaltung von Talenten durch Zuteilung spezieller Aufgaben und Entwicklung spezieller Anreize

3. Entwicklung der Talente durch Talentpools, Entwicklungsberatung und das Spektrum der Qualifizierungsmaßnahmen (on/off-the-job)

4. Kontakthalten bei Ausscheiden der Talente.

WICHTIG: Talentmanagement ist von Mitarbeiterbeurteilungen abzugrenzen, da es sich bei erstem um einen positiven, zukunftsbezogenen Modus und bei zweitem um eine kritische, Vergangenheitsbezogene Maßnahme handelt.