Leistungsmanage Controlling Notes FINAL

Prüfungsfrage 1: Wie lässt sich Controlling definieren und systematisieren, und weshalb bilden Zielbildung, Planung, Kontrolle und Information seine grundlegenden Elemente?

Musterantwort

Für den Begriff des Controllings existiert keine einheitliche, allgemein verbindliche Definition. Die unterschiedlichen Definitionen setzen vielmehr verschiedene Schwerpunkte, etwa bei der Informationsversorgung, der Planung und Kontrolle, der Koordination oder der umfassenden Steuerung des Unternehmens. Gemeinsam ist ihnen, dass Controlling nicht mit dem englischen Begriff „control“ im engen Sinne einer bloßen Kontrolle gleichgesetzt werden darf. „To control“ ist umfassender zu verstehen und kann mit leiten, lenken, regeln, steuern oder beherrschen übersetzt werden.

Die Definitionen des Controllings lassen sich nach ihrem inhaltlichen Schwerpunkt systematisieren.

Informationsorientierte Ansätze verstehen Controlling vor allem als Versorgung der Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen. Die Unternehmensleitung soll diejenigen Informationen erhalten, die sie für Planung, Steuerung und Kontrolle benötigt. In diesem Verständnis steht insbesondere der Aufbau eines leistungsfähigen Informations- und Berichtssystems im Mittelpunkt.

Planungs- und kontrollorientierte Ansätze konzentrieren sich auf die Unterstützung beziehungsweise Übernahme von Planungs- und Kontrollprozessen. Das Controlling stellt dafür Methoden, Modelle, Instrumente und Informationen zur Verfügung. Planung und Kontrolle dürfen dabei nicht unabhängig voneinander erfolgen, sondern müssen systematisch miteinander verbunden werden.

Koordinationsorientierte Ansätze betrachten Controlling als Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert. „Systembildend“ bedeutet, dass das Controlling geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme entwickelt. „Systemkoppelnd“ bedeutet, dass diese Systeme sowie die verschiedenen Unternehmensbereiche und Führungsebenen miteinander abgestimmt werden.

Steuerungsorientierte Ansätze fassen Controlling weiter als ein modernes Konzept der Unternehmenssteuerung auf. Es umfasst Planung, Information, Analyse, Kontrolle und die Ableitung steuernder Maßnahmen. In diesem Verständnis geht es nicht nur um die Bereitstellung von Zahlen, sondern um die zielgerichtete Beeinflussung des gesamten Unternehmensgeschehens.

Eine umfassende Definition muss daher zwei Ebenen miteinander verbinden. Auf einer relativ abstrakten, konzeptionellen Ebene ist Controlling eine Führungskonzeption, also ein Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatz für eine effektive und effiziente Unternehmensführung. Auf der konkreten Ebene ist Controlling eine Managementfunktion, die integrierte Zielbildungs-, Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse gestaltet, koordiniert und unterstützt. Controlling kann somit als eine Management- und Steuerungsfunktion verstanden werden, die durch die koordinierte Verbindung dieser Prozesse zur Rationalitätssicherung und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.

Die Grundelemente des Controllings sind:

1. Zielbildung,

2. Planung,

3. Kontrolle und

4. Information.

Diese Elemente sind deshalb grundlegend, weil sie zentrale Führungshandlungen darstellen. Ein Unternehmen kann nur zielgerichtet geführt werden, wenn zunächst festgelegt wird, welche Zustände erreicht werden sollen. Danach müssen geeignete Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt werden. Während der Umsetzung ist zu prüfen, ob die tatsächliche Entwicklung mit den Zielen und Plänen übereinstimmt. Schließlich müssen alle dafür benötigten Erkenntnisse in Form entscheidungsrelevanter Informationen bereitgestellt und zwischen den Beteiligten kommuniziert werden.

Das Besondere am Controlling ist nicht das isolierte Vorhandensein dieser Tätigkeiten. Auch außerhalb des Controllings wird geplant, kontrolliert oder informiert. Das spezifische Merkmal des Controllings besteht vielmehr in der integrierten Verknüpfung der vier Grundelemente. Die Ergebnisse eines Elements werden zum Ausgangspunkt der anderen Elemente. Ziele geben der Planung die Richtung vor, die Planung erzeugt Sollgrößen für die Kontrolle, die Kontrolle liefert Erkenntnisse über Abweichungen, und die Information stellt diese Erkenntnisse für Entscheidungen und neue Planungsprozesse bereit.

Controlling ist deshalb immer Bestandteil der Führung. Führung umfasst jedoch zusätzlich weitere Handlungen wie Entscheiden, Organisieren, Kommunizieren, Delegieren, Motivieren oder Qualifizieren. Deshalb gilt: Controlling ist Führung, aber Führung ist mehr als Controlling.

Prüfungsfrage 2:
Erläutern Sie das Verständnis von Controlling als "Managementfunktion und Führungskonzeption". Gehen Sie dabei auf das Zusammenspiel von "systemischem Unterbau" und "mentalem Überbau" ein. Erklären Sie in diesem Zusammenhang, wie das Controlling als Lernprozess und Lenkungsprozess fungiert, indem Sie das "Single-loop learning" und das "Double-loop learning" voneinander abgrenzen.

Das Controlling ist kein reines Instrumentarium, sondern verbindet eine pragmatische Leistungsebene mit einer philosophischen Dimension. Es wird daher als Managementfunktion und Führungskonzeption verstanden.

• Managementfunktion (Systemischer Unterbau): Dies ist der konkrete, funktionale Aufgabenbereich der Controller. Als interne Berater und Systemspezialisten bauen sie die Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme auf, pflegen diese und entwickeln sie weiter.

• Führungskonzeption (Mentaler Überbau): Hierbei handelt es sich um die abstrakte Ebene, die von allen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen gelebt werden muss. Es ist ein neuer Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatz, der darauf abzielt, das Unternehmen effektiv und effizient zu steuern. Ein erfolgreiches Controlling entsteht nur im kooperativen Miteinander von Controllern und dem Management.

Damit das Unternehmen in einer dynamischen Umwelt anpassungsfähig bleibt, müssen Abweichungen nicht primär zur Sanktionierung ("Schuldige finden"), sondern als Quelle für Lernpotenziale genutzt werden ("Wie können wir schnell besser werden?"). Dabei werden zwei Lernebenen unterschieden:

• Single-loop learning (Lernprozess): Dieser Prozess basiert auf dem klassischen Feedback (Soll-Ist-Vergleich). Es werden Fehlentwicklungen innerhalb eines gegebenen Kontextes von Zielen und Normen korrigiert. Der Fokus liegt auf der Steigerung der Effizienz ("Die Dinge richtig tun") durch nachträgliche Anpassung des Handelns bei gleichbleibenden Zielen.

• Double-loop learning (Lenkungsprozess): Dieser Prozess geht einen Schritt weiter und nutzt Feedforward-Kontrollen (Soll-Wird-Vergleich). Ändern sich die Umfeldbedingungen, reicht es nicht aus, nur das Handeln anzupassen. Vielmehr werden die zugrundeliegenden Ziele, Strategien und Annahmen selbst kritisch hinterfragt und neu justiert. Der Fokus liegt hier auf der Effektivität ("Die richtigen Dinge tun") durch vorausschauende Antizipation statt reiner Adaption.

Prüfungsfrage 3: Grenzen Sie das strategische vom operativen Controlling hinsichtlich ihrer Zielgrößen und Fristigkeiten ab. Erläutern Sie in diesem Zusammenhang beispielhaft je zwei Instrumente, die im strategischen und im operativen Controlling zur Unternehmenssteuerung eingesetzt werden.

Das strategische und das operative Controlling unterscheiden sich fundamental in ihren

Zielgrößen und ihrem Zeithorizont. Das strategische Controlling ist primär langfristig ausgerichtet

und konzentriert sich auf die Sicherung der dauerhaften Existenzfähigkeit des Unternehmens.

Seine zentrale Zielgröße ist das "Erfolgspotenzial" (z.B. Marktanteile, technologische

Kompetenzen). Es geht um die Frage der Effektivität: "Die richtigen Dinge tun".

Das operative Controlling hingegen ist kurz- bis mittelfristig orientiert und fokussiert sich auf die

effiziente Nutzung der vorhandenen Potenziale, um den aktuellen wirtschaftlichen Erfolg (Gewinn,

Rentabilität, Liquidität) zu sichern. Es beantwortet die Frage der Effizienz: "Die Dinge richtig tun".

Strategische Instrumente:

SWOT-Analyse: Eine Gegenüberstellung der internen Stärken und Schwächen sowie der

externen Chancen und Risiken, um daraus Normstrategien (z.B. Offensiv- oder

Präventionsstrategien) abzuleiten.

Portfolio-Analyse (z.B. BCG-Matrix): Die Einordnung von Produkten oder Geschäftsfeldern in

Dimensionen wie Marktwachstum und relativer Marktanteil (Question Marks, Stars, Cash

Cows, Poor Dogs), um Ressourcen optimal zu allokieren.

Operative Instrumente:

Kosten- und Leistungsrechnung (z.B. Deckungsbeitragsrechnung): Dient der kurzfristigen

Steuerung der Wirtschaftlichkeit, der Kalkulation von Stückkosten und der Beurteilung der

Profitabilität einzelner Produkte oder Kunden.

Budgetierung: Die wertmäßige Formulierung operativer Pläne für eine bestimmte Periode

(meist ein Jahr), die als verbindliche Zielvorgabe und Kontrollmaßstab für die verschiedenen

Verantwortungsbereiche dient.

Prüfungsfrage 4: Grenzen Sie Zielbildung, Planung, Kontrolle und Information voneinander ab und erläutern Sie die Strukturelemente und Prozesse der vier Grundelemente des Controllings.

Musterantwort

Die vier Grundelemente sind eng miteinander verbunden, erfüllen jedoch jeweils eine eigenständige Funktion. Ihre Abgrenzung kann danach erfolgen, welche zentrale Frage sie beantworten:

• Die Zielbildung beantwortet: Was soll erreicht werden?

• Die Planung beantwortet: Wie kann das Ziel erreicht werden?

• Die Kontrolle beantwortet: Wurde beziehungsweise wird das Ziel wie vorgesehen erreicht?

• Die Information beantwortet: Welche entscheidungs- und handlungsrelevanten Erkenntnisse werden benötigt und wie werden sie weitergegeben?

1. Zielbildung

Ziele beschreiben angestrebte zukünftige Zustände. Sie sind Sollvorstellungen, an denen Entscheidungen, Handlungen und Ergebnisse ausgerichtet und beurteilt werden. Unternehmensziele geben dem Handeln eine Richtung, dienen als Auswahl- und Bewertungskriterien für Handlungsalternativen und schaffen eine Grundlage für Planung und Kontrolle.

Der Zielbildungsprozess ist der Planung vorgelagert. Ohne festgelegte Ziele könnte nicht beurteilt werden, welche Planungsalternative geeignet ist. Ebenso wäre keine Kontrolle möglich, weil die erforderlichen Sollgrößen fehlen würden.

Die Grundstruktur des Zielbildungsprozesses umfasst insbesondere:

Zielproblem bestimmen:
Zunächst ist zu klären, in welchem Bereich ein Ziel formuliert werden muss und welche Erwartungen, Bedürfnisse oder Probleme zu berücksichtigen sind.

Zielalternativen entwickeln:
Es werden mögliche Zielsetzungen gebildet. Dabei können unterschiedliche Anspruchsgruppen, Unternehmensbereiche und Zeithorizonte zu konkurrierenden Vorstellungen führen.

Ziele bewerten und auswählen:
Die Zielalternativen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung, Realisierbarkeit und Vereinbarkeit beurteilt. Anschließend erfolgt die Zielentscheidung.

Ziele operationalisieren:
Ein Ziel muss hinsichtlich Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichem Bezug möglichst genau bestimmt werden. Nur operationalisierte Ziele lassen sich als Grundlage für Planung und Kontrolle verwenden.

Die Ziele eines Unternehmens stehen zudem nicht isoliert nebeneinander, sondern bilden ein Zielsystem. Zwischen ihnen können Zielharmonie, Zielneutralität oder Zielkonflikte bestehen. Außerdem lassen sich Ober-, Zwischen- und Unterziele sowie Sach- und Formalziele unterscheiden.

2. Planung

Planung ist die zielorientierte Suche, Entwicklung, Bewertung und Auswahl zukünftiger Handlungsalternativen. Sie soll diejenige Möglichkeit bestimmen, mit der ein Ziel besonders effektiv und effizient erreicht werden kann.

Planung ist kein Selbstzweck und keine sichere Vorhersage der Zukunft. Sie ist vielmehr ein gedanklicher und kreativer Prozess, der zukünftige Entwicklungen vorwegnimmt, Unsicherheit reduziert und die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöht. Dabei arbeitet die Planung auf der Grundlage bestimmter Annahmen oder Prämissen über interne und externe Rahmenbedingungen.

Der Planungsprozess umfasst drei zentrale Strukturelemente:

Planungsziele ermitteln:
Aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden konkrete Planungsziele abgeleitet. Diese müssen nach Inhalt, Ausmaß und Termin bestimmt werden. Gleichzeitig sind exogene Planungsdaten, beispielsweise Markt- oder Gesetzesentwicklungen, sowie endogene Planungsdaten wie Kapazitäten, Ressourcen und vorhandenes Wissen zu berücksichtigen.

Planungshandlungen beziehungsweise Alternativen entwickeln:
Ausgangspunkt ist die Analyse des gegenwärtigen Istzustands. Dieser wird mit dem angestrebten Sollzustand oder bei längerfristigen Betrachtungen mit einem prognostizierten Wirdzustand verglichen. Dadurch wird eine Ziel- oder Erwartungslücke sichtbar. Anschließend werden verschiedene Handlungsalternativen zur Schließung dieser Lücke entwickelt.

Planungsentscheidung treffen:
Die Alternativen werden anhand geeigneter Kriterien bewertet. Danach wird diejenige Handlungsalternative ausgewählt, die unter den gegebenen Bedingungen die beste Zielerreichung erwarten lässt.

Planung richtet sich somit auf die Zukunft. Sie schafft Pläne, Maßnahmen, Budgets und Sollgrößen, die anschließend als Vergleichsgrundlage für die Kontrolle dienen.

3. Kontrolle

Kontrolle bezeichnet die systematische Überprüfung und Beurteilung von Sachverhalten durch den Vergleich mindestens zweier Größen. Im Controlling wird insbesondere untersucht, ob Ziele, Pläne und tatsächliche Entwicklungen übereinstimmen.

Kontrolle ist von Planung abzugrenzen, obwohl beide eng verbunden sind. Planung legt zukünftige Ziele und Handlungsweisen fest. Kontrolle prüft, ob diese Vorgaben eingehalten werden, welche Abweichungen auftreten und wodurch diese verursacht wurden.

Der Kontrollprozess besteht aus drei Phasen:

Kontrollgrößen bilden:
Zunächst müssen geeignete Vergleichsgrößen festgelegt werden. Damit ein Vergleich aussagefähig ist, müssen die Größen unter anderem inhaltlich, zeitlich und methodisch vergleichbar sein.

Kontrollauswertung durchführen:
Die Vergleichsgrößen werden gegenübergestellt. Dabei können unterschiedliche Vergleichsformen eingesetzt werden, beispielsweise Soll-Ist-, Plan-Ist-, Soll-Wird- oder Plan-Wird-Vergleiche. Festgestellte Abweichungen werden nicht nur berechnet, sondern analysiert, bewertet und hinsichtlich ihrer Ursachen erklärt.

Kontrollentscheidung treffen:
Aus der Abweichungsanalyse werden Konsequenzen abgeleitet. Dazu gehören die Auswahl steuerungsrelevanter Abweichungen, die Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs und die Rückmeldung der Erkenntnisse an Planung und Realisation.

Kontrolle ist somit nicht mit einer nachträglichen Fehlersuche gleichzusetzen. Ihr Zweck besteht darin, Abweichungen als Lern- und Steuerungsimpulse zu verwenden.

4. Information

Informationen sind Nachrichten beziehungsweise Daten mit einem konkreten Nutzwert für Entscheidungen und Handlungen. Nicht jedes Datum ist automatisch eine Information. Daten werden erst dann zu Informationen, wenn sie in einem bestimmten Kontext für einen Empfänger relevant sind und Unsicherheit reduzieren oder eine Handlung unterstützen.

Der Informationsprozess umfasst:

Kommunikationsproblem abgrenzen:
Es ist festzustellen, welche Wirkung mit einer Information erreicht werden soll und welcher Informationsbedarf besteht. Dabei kann zwischen objektivem, durch die Aufgabe bedingtem Informationsbedarf und subjektivem, von der Person oder ihrer Wahrnehmung abhängigem Informationsbedarf unterschieden werden.

Kommunikationsalternativen ermitteln:
Es werden mögliche Informationsquellen, Inhalte, Kommunikationswege und Kommunikationsformen bestimmt. Kommunikation kann etwa ein- oder zweiseitig, ein- oder mehrstufig, horizontal oder vertikal verlaufen. Mehrstufige Kommunikationswege können zu Zeitverlusten oder Informationsverzerrungen führen.

Kommunikationslösung festlegen:
Aus den Alternativen wird diejenige Lösung ausgewählt, welche den Informationsbedarf möglichst wirksam und mit vertretbarem Aufwand erfüllt.

Die Abgrenzung der Grundelemente bedeutet daher nicht, dass sie getrennt ablaufen. Ihre jeweilige Eigenständigkeit ist gerade die Voraussetzung dafür, sie in einem systematischen Controllingprozess miteinander verbinden zu können.

Prüfungsfrage 4b: Was sind Daten, Informationen und Wissen, und welche Bedeutung besitzen Informationen für Unternehmen und das Controlling?

Musterantwort

Daten, Informationen und Wissen hängen zusammen, dürfen aber nicht gleichgesetzt werden.

Daten sind zum Zweck der Verarbeitung zusammengefasste Zeichen oder Zeichenfolgen. Sie können Zahlen, Texte, Symbole oder Messwerte darstellen. Ein Umsatzwert, eine Kostenposition oder eine Absatzmenge ist zunächst ein Datum. Das Datum allein sagt noch nicht zwingend aus, welche Bedeutung es für eine Entscheidung besitzt.

Informationen entstehen, wenn Daten in einen konkreten Bedeutungs- und Handlungskontext eingeordnet werden und für den Empfänger einen Nutzwert besitzen. Ein Umsatzwert wird beispielsweise zur Information, wenn er mit einem Planwert oder Vorjahreswert verglichen wird und dadurch erkennen lässt, ob Handlungsbedarf besteht.

Wissen geht über einzelne Informationen hinaus. Es umfasst die Gesamtheit von Daten, Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Deutungsmustern, die in einem konkreten Entscheidungskontext eingesetzt werden können. Wissen ermöglicht es daher, Informationen zu beurteilen, Zusammenhänge zu erkennen und angemessene Entscheidungen abzuleiten.

Informationen besitzen mehrere charakteristische Merkmale. Sie sind immaterielle wirtschaftliche Güter, können vervielfältigt und gleichzeitig von mehreren Empfängern genutzt werden. Ihr Wert hängt jedoch stark von der jeweiligen Entscheidungssituation ab. Dieselbe Nachricht kann für eine Person von großer Bedeutung und für eine andere nahezu wertlos sein.

Für Unternehmen sind Informationen von grundlegender Bedeutung, weil Entscheidungen immer unter Unsicherheit getroffen werden. Informationen können diese Unsicherheit reduzieren, ohne sie vollständig zu beseitigen. Sie unterstützen unter anderem:

• die Festlegung und Konkretisierung von Zielen,

• die Beurteilung von Handlungsalternativen,

• die Prognose zukünftiger Entwicklungen,

• die Koordination verschiedener Bereiche,

• die Kontrolle der Zielerreichung,

• die frühzeitige Erkennung von Chancen und Risiken,

• die Ableitung von Gegenmaßnahmen und

• organisationale Lernprozesse.

Dabei besteht die Aufgabe nicht darin, möglichst viele Informationen bereitzustellen. Eine Informationsüberflutung kann Entscheidungen ebenso erschweren wie ein Informationsmangel. Entscheidend ist vielmehr, die richtige Information in der erforderlichen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, in geeigneter Form und an den richtigen Empfänger zu übermitteln.

Zu den Qualitätsanforderungen gehören insbesondere Relevanz, Aktualität, Richtigkeit, Vollständigkeit, Verständlichkeit und Wirtschaftlichkeit. Zwischen diesen Anforderungen können Zielkonflikte bestehen. Eine vollständig geprüfte Information kann beispielsweise zu spät eintreffen, während eine sehr aktuelle Information noch mit Unsicherheiten behaftet sein kann.

Für das Controlling ist die Informationsversorgung eine zentrale Dienstleistungsfunktion. Das Controlling ermittelt den Informationsbedarf, beschafft und verarbeitet Daten, verdichtet sie zu entscheidungsrelevanten Informationen und gestaltet Kommunikations- und Berichtssysteme. Dabei muss es Informationsangebot und Informationsbedarf aufeinander abstimmen.

Informationen besitzen zugleich eine Verhaltenswirkung. Berichte und Kennzahlen bilden die Realität nicht nur ab, sondern lenken Aufmerksamkeit. Was regelmäßig gemessen und berichtet wird, wird von Führungskräften und Mitarbeitern häufig als besonders wichtig wahrgenommen. Deshalb muss das Controlling darauf achten, dass Informationssysteme nicht zu einseitigen Prioritäten oder Fehlsteuerungen führen.

Information ist im Controlling somit nicht nur ein fertiges Produkt in Form eines Berichts. Sie ist ein fortlaufender Prozess der Bedarfsermittlung, Beschaffung, Verarbeitung, Weitergabe, Interpretation und Rückkopplung.

Prüfungsfrage 4c: Nach welchen Merkmalen und Arten lassen sich Unternehmensziele, Planung, Kontrolle und Information systematisieren, und weshalb sind diese Differenzierungen für das Controlling bedeutsam?

Musterantwort

Die vier Grundelemente Zielbildung, Planung, Kontrolle und Information können nicht nur über ihre Prozesse beschrieben werden. Für ein vollständiges Verständnis ist außerdem zu klären, welche unterschiedlichen Erscheinungsformen sie annehmen können. Die Differenzierung ist für das Controlling bedeutsam, weil je nach Entscheidungssituation, Zeithorizont, Hierarchieebene und Informationsbedarf andere Ziele, Planungsformen, Kontrollen und Informationen erforderlich sind. Der Studienbrief behandelt deshalb neben den Grundstrukturen ausdrücklich auch die Merkmale, Zielsetzungen und Arten der Grundelemente.

1. Arten und Merkmale von Unternehmenszielen

Unternehmensziele sind angestrebte zukünftige Zustände, an denen Entscheidungen und Handlungen ausgerichtet werden. Damit sie eine Steuerungsfunktion erfüllen können, müssen sie möglichst eindeutig bestimmt werden. Eine Zielbeschreibung sollte insbesondere Aussagen über den Zielinhalt, das Zielausmaß und den zeitlichen Bezug enthalten.

Der Zielinhalt legt fest, was erreicht werden soll, beispielsweise Gewinn, Umsatz, Qualität, Kundenzufriedenheit oder Innovationsfähigkeit. Das Zielausmaß bestimmt, in welcher Höhe oder Intensität die Zielgröße erreicht werden soll. Der zeitliche Bezug gibt an, bis wann beziehungsweise innerhalb welchen Zeitraums das Ziel zu erreichen ist.

Ziele lassen sich nach verschiedenen Kriterien systematisieren.

Sach- und Formalziele

Sachziele beziehen sich auf den konkreten Leistungsauftrag des Unternehmens. Sie betreffen beispielsweise die Art, Menge, Qualität, den Ort oder den Zeitpunkt der zu erstellenden Produkte und Dienstleistungen.

Formalziele beziehen sich dagegen auf den wirtschaftlichen Erfolg beziehungsweise die Art und Weise der Leistungserstellung. Dazu zählen insbesondere Gewinn, Rentabilität, Liquidität und Wirtschaftlichkeit.

Sach- und Formalziele stehen in einem engen Zusammenhang. Die Erstellung und Vermarktung konkreter Leistungen dient regelmäßig dazu, wirtschaftliche Formalziele zu erreichen.

Ober-, Zwischen- und Unterziele

Ziele bilden eine Hierarchie. Übergeordnete Unternehmensziele werden schrittweise in Bereichs-, Abteilungs-, Team- und Individualziele zerlegt. Dadurch werden abstrakte Unternehmensziele in konkrete Handlungsorientierungen für einzelne Organisationseinheiten übersetzt.

Die Zielhierarchie ist insbesondere für den vertikalen Controllingprozess wichtig. Nur wenn Unterziele mit den übergeordneten Zielen vereinbar sind, tragen die einzelnen Bereiche gemeinsam zum Unternehmenserfolg bei.

Zielbeziehungen

Zwischen mehreren Zielen können unterschiedliche Beziehungen bestehen:

• Bei Zielharmonie beziehungsweise Zielkomplementarität unterstützt die Erreichung eines Ziels zugleich die Erreichung eines anderen Ziels.

• Bei Zielneutralität beeinflussen sich die Ziele nicht oder nur unwesentlich.

• Bei einem Zielkonflikt beeinträchtigt die Verfolgung eines Ziels die Erreichung eines anderen Ziels.

Ein typischer Zielkonflikt kann beispielsweise zwischen kurzfristiger Kostensenkung und langfristigem Aufbau von Innovationspotenzialen bestehen. Aufgabe des Controllings ist es, solche Beziehungen transparent zu machen und die Führung bei der Abstimmung des Zielsystems zu unterstützen.

Quantitative und qualitative Ziele

Quantitative Ziele lassen sich unmittelbar in Zahlen ausdrücken, beispielsweise ein Umsatz von zehn Millionen Euro oder eine Fehlerquote von höchstens zwei Prozent. Qualitative Ziele wie die Verbesserung des Unternehmensimages oder der Führungskultur sind schwerer direkt messbar. Sie müssen deshalb häufig durch Indikatoren konkretisiert werden.

Ziele sollen ambitioniert sein und Entwicklung auslösen, gleichzeitig aber als grundsätzlich erreichbar wahrgenommen werden. Unerreichbare Ziele können demotivieren, während zu leicht erreichbare Ziele kaum Leistungsanreize schaffen.

2. Merkmale und Arten der Planung

Planung ist ein zukunftsgerichteter, zielorientierter und systematischer Denkprozess. Sie sucht, entwickelt, bewertet und wählt Handlungsalternativen aus. Planung ist daher nicht bloß eine rechnerische Fortschreibung vergangener Werte. Sie erfordert Kreativität, Prognosen und die gedankliche Vorwegnahme möglicher Entwicklungen.

Planung beruht auf Prämissen. Diese können sich auf externe Rahmenbedingungen wie Märkte, Wettbewerb, technologische Entwicklungen oder Vorschriften sowie auf interne Bedingungen wie Kapazitäten, Kompetenzen, Ressourcen und Unternehmensregeln beziehen.

Planungen lassen sich insbesondere nach ihrem Zeithorizont und ihrer Führungsebene differenzieren:

• Normative Planung betrifft grundlegende Werte, Leitbilder und die Existenzberechtigung des Unternehmens.

• Strategische Planung richtet sich auf die langfristige Sicherung und Schaffung von Erfolgspotenzialen.

• Operative Planung konkretisiert die strategischen Vorgaben in kurzfristige Ziele, Maßnahmen und Budgets.

Darüber hinaus kann zwischen Gesamt- und Teilplanung, langfristiger und kurzfristiger Planung, zentraler und dezentraler Planung sowie rollierender und starrer Planung unterschieden werden.

Für die Hierarchieabstimmung sind vor allem Top-down-, Bottom-up- und Gegenstromplanung von Bedeutung. Diese Formen wurden bereits beim vertikalen Controllingprozess erläutert.

3. Merkmale und Arten der Kontrolle

Kontrolle beruht grundsätzlich auf dem Vergleich mindestens zweier Größen. Sie ist planungsabhängig, weil Soll- oder Planwerte benötigt werden, und zugleich planungsbezogen, weil ihre Ergebnisse in künftige Planungen zurückfließen.

Nach den verglichenen Größen lassen sich verschiedene Kontrollarten unterscheiden:

Soll-Ist-Vergleich

Beim Soll-Ist-Vergleich wird ein vorgegebener Ziel- oder Sollwert mit dem tatsächlich erreichten Istwert verglichen. Es handelt sich um eine überwiegend vergangenheitsbezogene Ergebniskontrolle. Sie zeigt, ob die Vorgabe erreicht wurde, ermöglicht aber erst nach Eintritt des Ergebnisses eine Reaktion.

Plan-Ist-Vergleich

Beim Plan-Ist-Vergleich werden geplante Werte mit den tatsächlich realisierten Werten verglichen. Er dient insbesondere der Überprüfung der Planerfüllung und der Ermittlung von Planabweichungen.

Soll-Wird- beziehungsweise Plan-Wird-Vergleich

Hier wird ein Soll- oder Planwert nicht mit einem bereits eingetretenen Istwert, sondern mit einer prognostizierten zukünftigen Entwicklung verglichen. Diese Form ist vorausschauend. Sie soll erwartete Abweichungen erkennen, bevor sie vollständig eingetreten sind.

Prämissenkontrolle

Die Prämissenkontrolle überprüft, ob die Annahmen, auf denen Ziele und Pläne beruhen, weiterhin gültig sind. Verändern sich beispielsweise Marktbedingungen, Preise, Technologien oder gesetzliche Vorgaben, kann eine formal korrekt umgesetzte Planung dennoch nicht mehr zweckmäßig sein.

Ergebnis-, Verfahrens- und Verhaltenskontrolle

Die Ergebniskontrolle beurteilt die erreichten Resultate. Die Verfahrenskontrolle untersucht, ob vorgesehene Abläufe und Methoden eingehalten wurden. Die Verhaltenskontrolle betrachtet das Handeln der beteiligten Personen.

Für das Controlling ist entscheidend, dass Kontrolle nicht bei der rechnerischen Abweichungsfeststellung endet. Die Abweichungen müssen bewertet, erklärt und in steuernde Maßnahmen überführt werden.

4. Merkmale und Arten von Informationen

Informationen sind Daten beziehungsweise Nachrichten mit einem konkreten Nutzwert für den Empfänger. Sie sind immaterielle wirtschaftliche Güter, deren Wert von der jeweiligen Entscheidungssituation abhängt.

Informationen können unter anderem differenziert werden in:

• faktische Informationen, die sich auf feststellbare Sachverhalte beziehen;

• prognostische Informationen, die zukünftige Entwicklungen betreffen;

• logische Informationen, die aus Schlussfolgerungen und Zusammenhängen entstehen;

• Planungsinformationen, die für die Entwicklung und Auswahl von Handlungsalternativen benötigt werden;

• Kontrollinformationen, die Vergleiche und Abweichungsanalysen ermöglichen;

• Marktinformationen, die aus dem externen Umfeld stammen;

• betriebliche Informationen, die aus internen Unternehmensbereichen stammen.

Daneben kann zwischen finanziellen und nichtfinanziellen, quantitativen und qualitativen, internen und externen sowie vergangenheits- und zukunftsorientierten Informationen unterschieden werden.

Im Informationsprozess müssen außerdem Informationspartner, Informationswege und Kommunikationsnetze gestaltet werden. Als Grundformen von Kommunikationsnetzen nennt der Studienbrief Stern, Kreis und Vollstruktur. Die Auswahl der Informationslösung soll sich sowohl am Informationsbedarf als auch an der Wirtschaftlichkeit orientieren. Eine zusätzliche Information ist nur sinnvoll, wenn ihr zusätzlicher Nutzen ihren zusätzlichen Aufwand rechtfertigt.

Die Systematisierung der Arten zeigt, dass es im Controlling nicht die eine richtige Ziel-, Planungs-, Kontroll- oder Informationsform gibt. Die konkrete Ausgestaltung muss zur jeweiligen Problemstellung passen.

Prüfungsfrage 5 Das Controlling wird in der Unternehmenspraxis häufig unscharf von benachbarten Disziplinen abgegrenzt. Erläutern Sie die wesentlichen konzeptionellen Unterschiede zwischen dem Controlling, dem externen/internen Rechnungswesen, der Kostenrechnung und dem Kostenmanagement.

Externes Rechnungswesen:
Es ist ein gesetzlich normiertes und stark formalisiertes Rechenschaftssystem (z. B. HGB, IFRS), das vergangenheitsbezogene Informationen liefert, um externen Anspruchsgruppen wie Eigentümern oder Gläubigern ein objektives, vergleichbares und überprüfbares Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu vermitteln ("Blick nach hinten").
Controlling hingegen ist völlig frei gestaltbar, an keine festen Regelwerke gebunden und richtet sich an interne Anspruchsgruppen (insbesondere Management) flexibel nach dem jeweiligen Unternehmensbedarf. Es nutzt die externen Daten als Basis und transformiert sie für interne, zukunftsorientierte Steuerungsprozesse ("Blick nach vorne").

Internes Rechnungswesen und Kostenrechnung:
Das interne Rechnungswesen ist im Gegensatz zum externen frei von gesetzlichen Vorgaben. Die Kostenrechnung fungiert darin als formalisiertes Rechen- und Abbildungssystem, das systematisch Kosten- und Leistungsdaten erfasst und zuteilt. Controlling ist die übergeordnete Management- und Steuerungsfunktion, die diese statischen Daten interpretiert, koordiniert und zur aktiven Entscheidungsunterstützung nutzt. Beide Disziplinen stehen in einer starken gegenseitigen Abhängigkeit: Ohne Kostenrechnung fehlt dem Controlling eine wesentliche Datenbasis; ohne Controlling ist die Kostenrechnung ein rein statisches Zahlenwerk ohne Management- und Steuerungswirkung.

Kostenmanagement:
Das Kostenmanagement (oder Kosten-Controlling) ist ein Teilbereich des Controllings. Es ist funktional ausgerichtet und fokussiert sich operativ auf die Beeinflussung und Optimierung von Kostenstrukturen (z. B. durch Target Costing).
Das Controlling ist wesentlich breiter und integrativer aufgestellt; es koordiniert Kosten, Erlöse, Investitionen, Liquidität sowie die strategische Ausrichtung und bringt dabei finanzielle und nicht-finanzielle Ziele miteinander in Einklang

Diskutieren Sie die traditionelle Budgetierung als zentrales operatives Planungsinstrument. Stellen Sie dieser die modernen Ansätze des "Better Budgeting" und "Beyond Budgeting" gegenüber und arbeiten Sie die konzeptionellen Unterschiede heraus.

Die traditionelle Budgetierung wandelt operative Pläne in wertorientierte Vorgaben für eine

bestimmte Periode um. Sie erfüllt wichtige Funktionen wie Koordination, Kommunikation und

Motivation. In dynamischen und komplexen Umfeldern stößt sie jedoch oft an ihre Grenzen: Sie ist

zeitaufwendig, stark vergangenheitsorientiert, unflexibel gegenüber Marktveränderungen und

verleitet zu dysfunktionalem Verhalten (z.B. Aufbau von Budgetreserven, sogenanntem "Budgetary

Slack").

Um diesen Schwächen zu begegnen, wurden moderne Ansätze entwickelt:

Better Budgeting: Dieser Ansatz zielt auf eine Verschlankung und stärkere Marktorientierung

des bestehenden Budgetierungsprozesses ab. Die traditionelle Budgetierung wird nicht

abgeschafft, sondern optimiert. Kennzeichnend sind eine stärkere Dezentralisierung,

rollierende Prognosen (Forecasts statt starrer Jahrespläne) sowie eine konsequente

Entfeinerung durch Konzentration auf erfolgskritische Prozesse.

Beyond Budgeting: Dieser radikale Ansatz fordert die vollständige Abschaffung klassischer

Budgets. Er setzt auf ein flexibles Steuerungsmodell, das auf zwölf Prinzipien beruht. Zu den

Kernmerkmalen gehören relative, am Wettbewerb orientierte Zielvorgaben anstelle absoluter

Budgetzahlen, eine dezentrale Netzwerkorganisation mit hohem Empowerment der Manager

(Self-Governance) und eine flexible, bedarfsgerechte Ressourcenallokation.

Während das Better Budgeting als evolutionäre Weiterentwicklung für dynamische, aber noch

fassbare Märkte gilt, stellt das Beyond Budgeting einen fundamentalen Kulturwandel dar, der

besonders in extrem dynamischen Umfeldern eine hohe Agilität ermöglicht.

Prüfungsfrage 6a: Erläutern Sie den horizontalen Controllingprozess und zeigen Sie, welche besondere Bedeutung Kontrolle und Information innerhalb dieses Prozesses besitzen.

Musterantwort

Der horizontale Controllingprozess beschreibt die inhaltliche und zeitliche Verknüpfung der Grundelemente auf einer bestimmten organisatorischen Ebene. Im Mittelpunkt steht die Ablaufkette aus Zielbildung, Planung, Realisation, Kontrolle und Information beziehungsweise Kommunikation.

Ausgangspunkt ist die Zielbildung. Die festgelegten Ziele bestimmen, welche Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der Planung gesucht und bewertet werden. Die Planungsentscheidung führt zu einem Plan, der Ziele, Maßnahmen und einzusetzende Ressourcen miteinander verbindet. Dieser Plan wird anschließend realisiert.

Die Kontrolle vergleicht die tatsächliche oder erwartete Entwicklung mit den zuvor festgelegten Ziel- und Plangrößen. Die Ergebnisse der Kontrolle werden durch den Informationsprozess an die zuständigen Entscheidungsträger weitergeleitet. Diese Informationen können Korrekturmaßnahmen auslösen oder in einen neuen Zielbildungs- und Planungsprozess einfließen. Dadurch entsteht ein kybernetischer Regelkreis.

Der Prozess verläuft deshalb nicht lediglich linear:

Zielbildung → Planung → Realisation → Kontrolle → Information

Vielmehr bestehen Rückkopplungen. Kontroll- und Informationsresultate wirken wieder auf Planung, Realisation und gegebenenfalls sogar auf die Ziele zurück.

Bedeutung der Kontrolle

Die zentrale Bedeutung der Kontrolle liegt in ihrer Sicherungsfunktion. Sie soll dazu beitragen, dass Ziele und Pläne tatsächlich erreicht werden. Diese Sicherungsfunktion lässt sich in eine Aufklärungs- und eine Steuerungsfunktion unterteilen.

Die Aufklärungsfunktion besteht darin, Abweichungen sichtbar zu machen und ihre Ursachen zu untersuchen. Ein Soll-Ist-Vergleich zeigt zunächst lediglich, dass eine Differenz besteht. Für das Controlling ist jedoch entscheidend, weshalb sie entstanden ist. Ursachen können zum Beispiel fehlerhafte Annahmen, ungeeignete Maßnahmen, veränderte Umweltbedingungen, Umsetzungsprobleme oder unrealistische Ziele sein.

Die Steuerungsfunktion besteht darin, auf Basis der Kontrollinformationen Maßnahmen abzuleiten. Kontrolle endet deshalb nicht mit der Feststellung: „Das Ergebnis weicht um einen bestimmten Betrag ab.“ Sie muss beantworten, ob Handlungsbedarf besteht und welche Korrektur geeignet ist.

Kontrolle kann sowohl rückblickend als auch vorausschauend wirken. Beim klassischen Soll-Ist-Vergleich werden bereits eingetretene Entwicklungen betrachtet. Diese Form entspricht einer Rückkopplung beziehungsweise einem Feedback. Beim Soll-Wird- oder Plan-Wird-Vergleich wird dagegen eine prognostizierte zukünftige Entwicklung mit den Vorgaben verglichen. Dadurch können erwartete Abweichungen erkannt werden, bevor sie vollständig eingetreten sind. Dies ermöglicht eine Vorkopplung beziehungsweise ein Feedforward.

Abweichungen sind daher nicht ausschließlich negativ zu beurteilen. Sie schaffen Lernpotenzial. Ein lernorientiertes Controlling fragt nicht nur, wer für einen Fehler verantwortlich ist, sondern wie die Ursachen beseitigt und zukünftige Abläufe verbessert werden können.

Bedeutung der Information

Information ist die Voraussetzung dafür, dass die übrigen Grundelemente überhaupt wirksam werden können. Ziele, Planungsannahmen, Sollgrößen, tatsächliche Ergebnisse, Abweichungsursachen und Maßnahmen müssen als Informationen verfügbar sein.

Im horizontalen Controllingprozess erfüllt Information insbesondere eine Verbindungs- und Rückkopplungsfunktion. Die Ergebnisse der Kontrolle müssen denjenigen Stellen mitgeteilt werden, die Entscheidungen treffen oder Maßnahmen umsetzen können. Ohne funktionierenden Informationsfluss blieben Abweichungsanalysen folgenlos.

Information sorgt außerdem dafür, dass die Planung nicht nur auf vergangenen Daten beruht. Neben internen Informationen müssen auch externe Entwicklungen, Prognosen, Chancen und Risiken berücksichtigt werden. Dadurch unterstützt Information sowohl rückblickende Lernprozesse als auch vorausschauende Steuerung.

Der horizontale Controllingprozess macht somit deutlich, dass Kontrolle und Information keine abschließenden Nebenaktivitäten darstellen. Sie schließen den Regelkreis und ermöglichen, dass das Unternehmen auf Abweichungen und Veränderungen reagieren, aus Erfahrungen lernen und seine Handlungen fortlaufend an den Zielen ausrichten kann.

Prüfungsfrage 6b Erläutern Sie die Funktion des vertikalen Controllingprozesses und beschreiben Sie, wie dieser die verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens methodisch miteinander verknüpft.

Der vertikale Kontrollprozess sorgt dafür, dass die Kontrollen der unterschiedlichen Organisationsebenen aufeinander abgestimmt sind.

Übergeordnete Ziele müssen zunächst in geeignete Kontrollgrößen für die nachgeordneten Ebenen übersetzt werden.

Ein übergeordnetes Rentabilitätsziel kann beispielsweise durch Teilgrößen wie:

• Umsatz,

• Kosten,

• Produktivität,

• Lagerbestand,

• Kapazitätsauslastung oder

• Deckungsbeitrag

auf den unteren Ebenen konkretisiert werden.

Die unteren Ebenen führen detaillierte Kontrollen ihrer Verantwortungsbereiche durch. Dabei werden Plan-, Soll-, Ist- und Wirdwerte verglichen und Abweichungen analysiert.

Die Ergebnisse werden anschließend nach oben weitergeleitet und zunehmend verdichtet. Je höher die Hierarchieebene ist, desto stärker werden die Einzelinformationen zusammengefasst.

Die Unternehmensleitung benötigt üblicherweise nicht jede einzelne Kostenabweichung. Sie benötigt vor allem Informationen über:

• wesentliche Abweichungen,

• deren Ursachen,

• ihre Auswirkungen auf übergeordnete Ziele,

• zukünftige Risiken und

• notwendigen Entscheidungsbedarf.

Der vertikale Kontrollprozess erfüllt damit mehrere Funktionen:

• Er macht sichtbar, welchen Beitrag die Teilbereiche zum Gesamtziel leisten.

• Er verhindert, dass einzelne Bereiche sich auf Kosten des Gesamtunternehmens optimieren.

• Er ermöglicht eine abgestufte Verantwortungs- und Abweichungsanalyse.

• Er stellt sicher, dass wesentliche Probleme an die zuständige Führungsebene gelangen.

Das Gegenstromverfahren ist nicht nur für die Planung, sondern auch für die Kontrolle geeignet. Kontrollvorgaben werden von oben nach unten konkretisiert, während Kontrollinformationen und Erfahrungen von unten nach oben zurückgemeldet werden.

3. Vertikaler Informationsprozess

Der vertikale Informationsprozess verbindet die Hierarchieebenen in beide Richtungen.

Informationsfluss von oben nach unten

Von höheren zu niedrigeren Ebenen werden insbesondere übermittelt:

• Unternehmensziele,

• Strategien,

• Pläne,

• Budgets,

• Richtlinien,

• Prioritäten,

• Verantwortlichkeiten und

• Entscheidungen.

Diese Informationen müssen auf jeder Ebene so konkretisiert werden, dass daraus handlungsfähige Vorgaben entstehen.

Informationsfluss von unten nach oben

Von unteren zu höheren Ebenen werden unter anderem weitergegeben:

• Istwerte,

• Abweichungen,

• Prognosen,

• Risiken,

• Ressourcenbedarfe,

• Umsetzungsprobleme,

• Erfahrungen und

• Verbesserungsvorschläge.

Die Informationen werden auf dem Weg nach oben verdichtet. Eine operative Stelle benötigt genaue Einzelinformationen, während die Unternehmensleitung stärker aggregierte und entscheidungsorientierte Informationen benötigt.

Risiken mehrstufiger Informationswege

Je mehr Stellen eine Information durchläuft, desto größer sind die Risiken von:

• Zeitverzögerungen,

• Informationsverlusten,

• Filterung,

• Umdeutung oder

• Missverständnissen.

Der Studienbrief bezeichnet die Gefahr einer inhaltlichen Veränderung auf langen Kommunikationswegen als „Stille-Post-Syndrom“. Daher kann eine direkte hierarchieübergreifende Kommunikation zweckmäßig sein.

4. Konzept der überlappenden Arbeitsgruppen

Als Realisationsmodell des vertikalen Controllingprozesses nennt der Studienbrief das Likertsche Konzept der überlappenden Arbeitsgruppen.

Die Grundidee besteht darin, dass Führungskräfte jeweils zwei Ebenen miteinander verbinden.

Eine Führungskraft ist beispielsweise:

• Mitglied der Arbeitsgruppe auf der übergeordneten Ebene und zugleich

• Leiter beziehungsweise Mitglied einer Arbeitsgruppe auf der nachgeordneten Ebene.

Dadurch fungiert sie als Bindeglied und Informationsüberträger zwischen den Ebenen.

Das Konzept soll insbesondere:

• Schnittstellenprobleme vermindern,

• den Informationsfluss sichern,

• Kenntnisse und Erfahrungen zwischen den Ebenen übertragen,

• Teilpläne aufeinander abstimmen und

• sinnvolle Teilkontrollen ermöglichen.

Die Führungskraft bringt auf der übergeordneten Ebene ihre Kenntnisse des eigenen Verantwortungsbereichs ein. Auf der untergeordneten Ebene sorgt sie dafür, dass die übergeordneten Ziele und Vorgaben angemessen konkretisiert werden.

Gesamtfunktion des vertikalen Controllingprozesses

Der vertikale Controllingprozess verhindert, dass ein arbeitsteiliges Unternehmen in voneinander isolierte Teilbereiche zerfällt.

Er verbindet:

• Gesamt- und Teilziele,

• Unternehmens- und Bereichsplanung,

• zentrale Vorgaben und dezentrales Wissen,

• Teilkontrollen und Gesamtkontrolle sowie

• Informationsflüsse von oben nach unten und von unten nach oben.

Er schafft damit eine integrierte Unternehmenssteuerung über alle Hierarchieebenen hinweg.

Prüfungsfrage 6: Wie ist der Controllingbereich organisatorisch aufgebaut, welche Kern- und Erweiterungsbereiche sind zu unterscheiden und welche Faktoren bestimmen seine Ausgestaltung?

Musterantwort

Zunächst ist zwischen Controlling als Funktion und Controlling als organisatorischem Bereich zu unterscheiden. Die Controllingfunktion bezeichnet die unternehmensweite Aufgabe, Zielbildungs-, Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse zu gestalten und zu koordinieren. Der Controllingbereich bezeichnet dagegen die organisatorische Einheit, in der Controller zusammengefasst sind und von der aus bestimmte Controllingaufgaben wahrgenommen werden. Nicht jede Controllingaufgabe muss zwingend in einer Controllingabteilung ausgeführt werden; insbesondere Führungskräfte wirken selbst am Controllingprozess mit.

Beim organisatorischen Aufbau wird zwischen Kern- und Erweiterungsbereichen unterschieden.

Kernbereiche des Controllings

Die Kernbereiche umfassen diejenigen Aufgabengebiete, die zwingend vorhanden sein müssen, damit der grundlegende Controllingprozess erfüllt werden kann:

• Planungsbereich,

• Kontrollbereich,

• Informationsbereich.

In einer traditionellen Aufbauorganisation kann die Planung einer Planungsabteilung, die Kontrolle insbesondere der Kostenrechnung und die Information dem Berichtswesen zugeordnet sein. In kleineren und mittleren Unternehmen können diese Aufgaben in einer einzigen Abteilung oder sogar in einer Stelle zusammengefasst werden.

Der Zielbildungsprozess wird in der organisatorischen Abgrenzung häufig nicht als eigenständige Controllingabteilung geführt, weil die Entscheidung über die grundlegenden Unternehmensziele eine originäre Führungsaufgabe ist. Das Controlling unterstützt die Zielbildung jedoch methodisch und informationell und sorgt dafür, dass Ziele operationalisiert, abgestimmt und in Planungs- und Kontrollsysteme überführt werden.

Die Kernbereiche können weiter differenziert werden, beispielsweise:

• nach strategischem und operativem Controlling,

• nach Funktionsbereichen wie Beschaffung, Produktion, Logistik oder Vertrieb,

• nach Objekten wie Projekten, Investitionen oder Produkten,

• nach Teilaufgaben wie Kostenstellen- oder Kostenträgercontrolling.

Wie stark diese Differenzierung ausfällt, hängt insbesondere vom Aufgabenumfang und von der Komplexität der Anforderungen ab.

Erweiterungsbereiche

Erweiterungsbereiche gehören nicht zwingend zum eng definierten Kern des Controllings, können organisatorisch aber dem Controllingbereich zugeordnet werden. Hierzu zählen insbesondere:

• IT,

• Finanzbuchhaltung,

• Finanzwesen,

• Steuern,

• interne Revision und

• Organisation.

Werden Kern- und Erweiterungsbereiche unter einer gemeinsamen Leitung zusammengefasst, kann das Controlling zu einem umfassenden Informations- und Gestaltungszentrum des Unternehmens werden. Eine solche Bündelung kann die Abstimmung verbessern, birgt aber auch das Risiko einer sehr breiten Aufgabenstellung und möglicher Interessenkonflikte, etwa zwischen beratenden und überwachenden Funktionen.

Die konkrete organisatorische Ausgestaltung ist von mehreren Faktoren abhängig:

• Unternehmensgröße,

• Aufbau- und Ablauforganisation,

• Anzahl und Selbstständigkeit der Geschäftsbereiche,

• Internationalität,

• Führungsstil,

• Dynamik und Komplexität des Umfelds,

• Bedeutung des Controllings für die Unternehmensführung,

• Umfang standardisierbarer Aufgaben,

• vorhandene Informations- und IT-Systeme sowie

• Kompetenz und Rollenverständnis der Controller.

Es gibt daher keine allgemeingültige optimale Controllingorganisation. Die organisatorische Lösung muss zur jeweiligen Unternehmenssituation, Strategie und Aufgabenkomplexität passen.

Prüfungsfrage 7: Stellen Sie die unterschiedlichen Organisationsformen des Controllings sowie die Entwicklung von traditionellen zu modernen Organisationslösungen dar und beurteilen Sie deren Vor- und Nachteile.

Musterantwort

Die organisatorische Eingliederung des Controllings lässt sich zunächst nach dem Grad der Zentralisierung und nach der Stellung in der Hierarchie unterscheiden.

1. Zentrales Controlling

Bei einer zentralen Gestaltung sind sämtliche Controller in einer organisatorischen Einheit zusammengefasst. Sie unterstehen fachlich und disziplinarisch einem zentralen Controllingleiter.

Vorteile sind:

• einheitliche Methoden, Begriffe und Systeme,

• hohe Vergleichbarkeit der Informationen,

• Vermeidung von Doppelarbeiten,

• leichterer Aufbau spezialisierten Fachwissens,

• klare fachliche Führung der Controller und

• bessere gesamtunternehmerische Koordination.

Nachteile sind:

• größere Distanz zum operativen Geschäft,

• geringeres Detailwissen über einzelne Bereiche,

• längere Informations- und Entscheidungswege,

• mögliche Überlastung der zentralen Stelle sowie

• Gefahr eines wenig praxisnahen „Zahlencontrollings“.

2. Dezentrales Controlling

Beim dezentralen Controlling sind Controller einzelnen Geschäftsbereichen, Sparten, Werken oder Funktionsbereichen zugeordnet. Sie unterstehen häufig dem jeweiligen Bereichsleiter.

Vorteile sind:

• große Nähe zum Geschäft,

• bessere Kenntnis bereichsspezifischer Abläufe,

• schnelle Kommunikation,

• hohe Akzeptanz bei den verantwortlichen Führungskräften und

• unmittelbare Unterstützung operativer Entscheidungen.

Nachteile sind:

• uneinheitliche Methoden und Berichte,

• mögliche Doppelarbeiten,

• erschwerte Vergleichbarkeit,

• Gefahr von Bereichsdenken und Silobildung,

• mögliche Abhängigkeit vom jeweiligen Bereichsleiter sowie

• Schwächung der gesamtunternehmerischen Perspektive.

3. Stabsstelle

Als Stabsstelle ist das Controlling einer Leitungsstelle zugeordnet und nimmt überwiegend beratende und unterstützende Aufgaben wahr. Es besitzt grundsätzlich keine eigene Weisungsbefugnis gegenüber den Linienbereichen.

Der Vorteil liegt darin, dass das Controlling die Unternehmensleitung unabhängig beraten und sich auf Analyse und Entscheidungsvorbereitung konzentrieren kann. Nachteilig ist, dass Empfehlungen nicht unmittelbar durchgesetzt werden können. Die Wirksamkeit hängt stark von der Akzeptanz durch die Linie und von der Unterstützung durch die Unternehmensleitung ab.

4. Linienstelle

Als Linienstelle ist das Controlling anderen Funktionsbereichen organisatorisch gleichgestellt und mit eigenen Entscheidungs- beziehungsweise Weisungsbefugnissen ausgestattet.

Dadurch kann es Standards und Vorgaben leichter durchsetzen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass das Controlling operative Verantwortung übernimmt, Konflikte mit anderen Bereichen entstehen oder seine neutrale Beratungsrolle beeinträchtigt wird.

5. Moderne kombinierte Organisation

Moderne Controllingorganisationen versuchen, die Vorteile zentraler und dezentraler Lösungen miteinander zu verbinden. Standardisierbare, wiederkehrende Tätigkeiten werden zentral gebündelt, während entscheidungsnahe und beratungsintensive Tätigkeiten dezentral ausgeführt werden.

Zentrale Einheiten übernehmen beispielsweise:

• Datenaufbereitung,

• Standardberichte,

• Pflege einheitlicher Methoden und Systeme,

• Informationslogistik,

• Routineanalysen und

• fachliche Spezialaufgaben.

Dezentrale Controller beziehungsweise Business Partner übernehmen:

• Beratung der Bereichsleitung,

• Interpretation von Informationen,

• Begleitung der Planung,

• Diskussion von Handlungsalternativen,

• Unterstützung operativer Entscheidungen und

• kritisches Hinterfragen von Maßnahmen.

Häufig wird eine Matrix- oder Doppellinienstruktur verwendet. Der dezentrale Controller ist fachlich mit dem zentralen Controlling verbunden, arbeitet organisatorisch jedoch eng mit dem jeweiligen Geschäftsbereich zusammen. Dadurch soll einerseits Einheitlichkeit und andererseits Geschäftsnähe erreicht werden. Die Lösung verlangt allerdings eine klare Aufteilung von Kompetenzen, damit widersprüchliche Weisungen und Loyalitätskonflikte vermieden werden.

Entwicklung der organisatorischen Einordnung

Die Entwicklung lässt sich vereinfacht in mehrere Phasen einteilen:

• Anfangsphase: Das Controlling ist primär rentabilitätsorientiert und stark durch das klassische, vergangenheitsbezogene Rechnungswesen geprägt.

• Erweiterungsphase: Das rentabilitätsorientierte Controlling wird um eine Wirtschaftlichkeitsorientierung ergänzt; Teilkosten- und Plankostenrechnung führen zu einem geschlossenen operativen Controllingsystem.

• Endphase: Das operative Controlling wird um strategische Elemente erweitert, sodass ein umfassendes und integriertes Controllingsystem entsteht.

Prüfungsfrage 8: Worin unterscheiden sich Controlling-Prozesse und Controller-Prozesse, und wie setzen Controller die Prozesse Planung, Kontrolle und Information in der Unternehmenspraxis um?

Musterantwort

Controlling-Prozesse und Controller-Prozesse sind eng miteinander verbunden, dürfen aber nicht gleichgesetzt werden.

Controlling-Prozesse bezeichnen die inhaltlich-funktionalen Abläufe der Unternehmenssteuerung. Hierzu gehören insbesondere Zielbildung, Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie deren horizontale und vertikale Verknüpfung. Sie betreffen die Führung des Unternehmens insgesamt und werden nicht allein von der Controllingabteilung ausgeführt.

Controller-Prozesse sind dagegen die konkreten organisatorischen Abläufe, mit denen Controller die übergeordneten Controlling-Prozesse gestalten, unterstützen und koordinieren. Dazu zählen beispielsweise die Organisation von Planung und Budgetierung, die Aufbereitung von Steuerungsinformationen, Abweichungsanalysen sowie das Management Reporting.

Die praktische Ausgestaltung der Controller-Prozesse kann nicht in jedem Unternehmen identisch sein. Sie muss marktliche Anforderungen sowie interne Faktoren wie Organisationsstruktur, Ressourcen, Systeme und Zielsetzungen berücksichtigen. Allgemeine Prozessmodelle dienen daher als Orientierung, müssen aber unternehmensindividuell umgesetzt werden.


1. Planung, Budgetierung und Forecast

Dieser Prozess übersetzt die Unternehmensziele in konkrete Maßnahmen, Teilpläne und Budgets und schafft damit einen kurz- bis mittelfristigen Orientierungsrahmen.

Der Ablauf umfasst:

1. Vorbereitung des Planungsprozesses, etwa Planungskalender, Formulare, Detaillierungsgrad und Beteiligte festlegen.

2. Planungsprämissen und Top-down-Ziele bestimmen und kommunizieren.

3. Einzelpläne und Budgets durch die Organisationseinheiten erstellen lassen.

4. Pläne durch das Controlling zusammenführen, plausibilisieren und auf Lücken oder Widersprüche prüfen.

5. Pläne bei Bedarf in mehreren Abstimmungsschleifen anpassen und verabschieden.

6. Im Forecast neue interne und externe Informationen berücksichtigen, erwartete Planabweichungen erkennen und Gegenmaßnahmen entwickeln.

Das Controlling darf dabei nicht nur rechnerisch prüfen, sondern muss auch sachliche Unstimmigkeiten erkennen. Gleichzeitig soll die Planung gemeinsam mit den Verantwortlichen erfolgen, damit deren Akzeptanz und Commitment erhalten bleiben.

2. Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Dieser Prozess stellt verlässliche Informationen über Kosten, Leistungen und Unternehmensergebnisse bereit.

Besonders wichtig sind:

• korrekte Definition und Pflege der Stammdaten,

• Festlegung von Kostenarten, Kostenträgern sowie fixen und variablen Kosten,

• Durchführung der Kostenstellenrechnung,

• Vor- und Nachkalkulation von Produkten und Aufträgen,

• Periodenerfolgs- und Deckungsbeitragsrechnung,

• Periodenabschlüsse,

• Abweichungsanalysen.

Die konkrete Ausgestaltung hängt vom Geschäftsmodell ab. Bei standardisierten Produkten können Kalkulationen weitgehend automatisiert werden. Bei individuellen Kundenaufträgen sind dagegen spezifische Vor- und Nachkalkulationen erforderlich.

Durch eine starke Systemintegration sollen Routinetätigkeiten automatisiert werden, damit Controller mehr Zeit für Abweichungsanalysen und die Entwicklung von Maßnahmen haben.

3. Management Reporting

Das Management Reporting versorgt die Führungskräfte mit empfängerorientierten und entscheidungsrelevanten finanziellen sowie nichtfinanziellen Informationen.

Ein wirksames Reporting richtet sich am Steuerungskonzept des Unternehmens aus. Berichte sollen nicht nur Zahlen enthalten, sondern auch qualitative Erläuterungen, externe Entwicklungen, Vergleichswerte und Maßnahmenvorschläge.

Werden bei kritischen Abweichungen keine ausreichenden Gegenmaßnahmen eingeleitet, muss das Controlling diese einfordern und ihre erwartete Wirksamkeit beurteilen.

Kernaussage

Die drei Prozesse bilden einen zusammenhängenden Steuerungskreislauf:

Planung legt Ziele und Budgets fest → Kosten- und Ergebnisrechnung misst die tatsächliche Entwicklung → Reporting erklärt Abweichungen und unterstützt die Einleitung von Gegenmaßnahmen.

1. Planung, Budgetierung und Forecast

Der operative Planungs- und Budgetierungsprozess soll sicherstellen, dass Ziele, Maßnahmen und Budgets in den einzelnen Organisationseinheiten entwickelt, abgestimmt und umgesetzt werden. Als Ergebnis entsteht ein Orientierungsrahmen für betriebliche Aktivitäten und Entscheidungen auf kurz- bis mittelfristige Sicht.

Der Prozess beginnt mit einem organisatorischen Set-up. Dazu gehören insbesondere:

• Erstellung eines Planungskalenders;

• Vorbereitung von Planungsmasken und Formularen;

• Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades;

• Bestimmung der beteiligten Personen und Bereiche;

• Festlegung von Verantwortlichkeiten und Abgabeterminen.

Anschließend werden Planungsprämissen und Zielvorgaben bestimmt und allen Beteiligten kommuniziert. Dies kann beispielsweise durch einen Planungsbrief erfolgen.

Die einzelnen Organisationseinheiten erstellen daraufhin ihre Teilpläne und Budgets. Das Controlling sorgt dafür, dass diese vollständig und fristgerecht eingereicht werden. Danach werden die Teilpläne plausibilisiert, aufeinander abgestimmt und zu einer Gesamtplanung integriert.

Die Plausibilisierung darf nicht nur rechnerisch erfolgen. Controller müssen auch inhaltliche Widersprüche, fehlende Maßnahmen, unrealistische Annahmen oder sogenannte weiße Flecken erkennen und mit den Verantwortlichen besprechen.

Ein Forecast ergänzt die ursprüngliche Planung durch eine aktualisierte Einschätzung der voraussichtlichen Entwicklung. Er zeigt, welches Ergebnis unter den aktuellen Bedingungen wahrscheinlich erreicht wird, und bildet damit eine Grundlage für Plan-Wird-Vergleiche und frühzeitige Gegenmaßnahmen.

2. Kostenrechnung und Abweichungsanalyse

Im Kontrollbereich bereitet das Controlling Soll-, Plan- und Istgrößen auf und führt Vergleiche durch. Dabei werden Abweichungen nicht lediglich berechnet, sondern nach Ursachen, Verantwortungsbereichen und Steuerungsrelevanz analysiert.

Der Controller hat insbesondere zu beurteilen:

• welche Abweichungen wesentlich sind;

• ob sie einmalige oder dauerhafte Ursachen besitzen;

• ob sie innerhalb oder außerhalb des Verantwortungsbereichs liegen;

• welche Auswirkungen sie auf übergeordnete Ziele haben;

• welche Maßnahmen erforderlich sind.

Die Ergebnisse werden mit den zuständigen Führungskräften diskutiert. Der Controller unterstützt die Ursachenanalyse und die Entwicklung von Gegenmaßnahmen, während die Entscheidung und Umsetzung grundsätzlich bei den verantwortlichen Führungskräften verbleiben.

3. Management Reporting

Das Management Reporting soll empfängerorientierte und entscheidungsrelevante Informationen für Führungs- und Steuerungsentscheidungen bereitstellen. Es umfasst finanzielle und nichtfinanzielle Informationen.

Ein Bericht ist nicht allein deshalb zweckmäßig, weil er viele Zahlen enthält. Entscheidend ist, dass er den Informationsbedarf des jeweiligen Empfängers erfüllt. Berichte für die Geschäftsführung müssen deshalb anders aufgebaut sein als Berichte für eine operative Abteilungsleitung.

Ein leistungsfähiges Reporting sollte insbesondere:

• wesentliche Ziel- und Planwerte darstellen;

• aktuelle Istwerte und Forecasts enthalten;

• relevante Abweichungen erklären;

• Ursachen und Auswirkungen verdeutlichen;

• Chancen und Risiken benennen;

• mögliche Maßnahmen beziehungsweise Handlungsalternativen aufzeigen.

Controller sind damit nicht nur Datenlieferanten. Sie sorgen für Datenqualität, strukturieren Informationen, interpretieren Zusammenhänge und unterstützen das Management bei der Entscheidungsfindung.

Die Unterscheidung zwischen Controlling- und Controller-Prozessen verdeutlicht zugleich die Abgrenzung zwischen Controlling und Controller: Controlling ist eine unternehmensweite Führungsfunktion. Controller sind die spezialisierten Aufgabenträger, die Systeme und Prozesse bereitstellen und die Führungskräfte bei ihrer Anwendung unterstützen.

Frage 9 Wie verändert die Digitalisierung Aufgaben, Organisation und Rollenverständnis des Controllings?

1. Einleitung und Bedeutung des Megatrends Digitalisierung

Die Digitalisierung ist ein übergreifender Megatrend, der weit über rein technische Aspekte hinausreicht und Wirtschaft, Gesellschaft sowie Formen der Zusammenarbeit tiefgreifend verändert. Das Controlling in seiner zentralen Rolle bei der Steuerung und Entwicklung von Organisationen bleibt von diesen Veränderungsprozessen keineswegs unberührt. Das Ausmaß und die Intensität, mit denen Aufgaben, Instrumente, Organisation sowie das Kompetenzprofil von Controllern verändert werden, sind enorm. Utz Schäffer und Jürgen Weber haben in diesem Kontext acht zentrale Herausforderungen für das Controlling herausgearbeitet.

2. Die acht Herausforderungen des Controllings durch die Digitalisierung

• 1. Daten-Management: Granulare und fehlerfreie Roh- und Stammdaten bilden das Fundament für die Nutzung großer digitaler Datenmengen – etwa bei Verfahren wie Predictive Analytics oder Treiberbäumen. Dem Stamm- und Rohdaten-Management kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Zudem muss das Controlling die Konsistenz und Kompatibilität verschiedener Daten- und Analysemodelle im Unternehmen sicherstellen. Um weiterhin als „Single Point of Truth“ im Unternehmen zu fungieren, muss das Controlling die Hoheit über das Management finanzieller und nicht-finanzieller Daten beanspruchen und eine klare Positionierung gegenüber neu entstehenden Data Science Centern finden.

• 2. Self-Controlling: Unterstützt durch IT-Trends wie Self Service, mobile Datenzugriffe und Echtzeitverfügbarkeit (real time) wird der Informationszugang demokratisiert. Führungskräfte erhalten Informationen weitgehend unabhängig vom Controlling. Analysemöglichkeiten werden über Formate wie Apps oder interaktive Front-Ends für Treiberbäume stärker standardisiert. Der Controller verliert dadurch seine traditionelle Rolle als bloßer „Gatekeeper“ zu Daten. Stattdessen gewinnt er an Wert als Kontextgestalter, der das optimale Maß an Self Service und Datenaktualität kontinuierlich prüft und anpasst.

• 3. Agile Steuerung: Die Unternehmenssteuerung muss schlanker, schneller und integrierter werden. Mithilfe von Predictive Analytics lassen sich automatisierte Forecasts erstellen, die oft eine höhere Treffsicherheit und erhebliche Effizienzgewinne aufweisen als traditionelle Vorhersagen. Zudem ermöglichen festgelegte Entscheidungsparameter eine automatische Preis- und Mengenanpassung (z. B. im Handel). Der zeitliche Steuerungshorizont verlagert sich von starren jährlichen Zyklen hin zu schnellem, unterjährigem Agieren auf Basis aktueller Forecasts und hochfrequenter Rückkopplungsschleifen.

• 4. Effizienz im Controlling: Automatisierungspotenziale sowie die Standardisierung und Zentralisierung von Controlling-Prozessen ermöglichen große Effizienzsprünge in der Finanzfunktion. Ein Großteil der traditionellen Entlastungsaufgaben entfällt oder wird in Shared Service Center verlagert. Dies führt zu neuen Karrierewegen, erzwingt aber zugleich ein neues Selbstverständnis: Controller müssen sich verstärkt auf höherwertige Ergänzungsaufgaben wie das Business Partnering fokussieren.

• 5. Business Partnering: Als Business Partner muss der Controller den digitalen Transformationsprozess konstruktiv-kritisch begleiten. Dies umfasst:

  • die Prüfung der Ressourcenallokation zwischen digitalen und analogen Geschäftsfeldern bei Wahrung der kurzfristigen Profitabilität,

  • das Vermeiden falscher Steuerungsanreize bei der Koexistenz traditioneller und digitaler Geschäftsmodelle,

  • die Mitgestaltung eines Kulturwandels hin zu einer offenen Performance-Kultur, die von Transparenz und konstruktiver Kritik geprägt ist.

• 6. Analytics: Controller müssen das analytische Potenzial des Unternehmens stärken und die Analyse von Big Data beherrschen, um als Business Partner auf Augenhöhe zu agieren. Hierfür reicht ein reines Überblickswissen nicht aus; Controller müssen vielmehr ihr eigenes Kompetenzprofil in Statistik und Informationstechnologie gezielt ausbauen, um im Zusammenspiel mit Data Scientists einen eigenständigen Mehrwert für die Unternehmenssteuerung zu stiften.

• 7. Neue Fähigkeiten: Das Anforderungsprofil wandelt sich deutlich. Neben dem vertrauten Umgang mit Zahlen und tradierter Methoden- und Systemkenntnis gewinnen vertiefte Kenntnisse in Statistik und IT, ausgeprägte soziale und kommunikative Fähigkeiten sowie ein fundiertes Geschäfts- und Marktverständnis entscheidend an Bedeutung.

• 8. Controlling-Mindset: Controller müssen ihre bisherigen Denkmuster infrage stellen. Das traditionelle, auf Stabilität Ausgerichtete Effizienzdenken stößt bei disruptiven Veränderungen an Grenzen. Es gilt ein Wandel im Denken zu vollziehen:

  • vom Denken in starren Jahresscheiben hin zur flexiblen Projektbetrachtung,

  • von der Einzelmaßnahme zur umfassenden Portfolioperspektive,

  • von einem Denken in relativer Sicherheit hin zu einer gelebten Trial-and-Error-Kultur im Umgang mit strategischer und operativer Unsicherheit.

3. Fazit

Die Bewältigung des digitalen Wandels zeigt, dass die Fragen der Controlling-Organisation und der Rolle des Controllers nicht isoliert voneinander betrachtet werden können. Wie sich eine Organisation im Controlling aufstellt und welche Kompetenzen erforderlich sind, lässt sich zukünftig nur noch über ein ganzheitliches, integriertes Zukunftsbild für das unternehmensspezifische Controlling beantworten

Frage 10 Das Controlling diversifiziert sich zunehmend in funktionale und objektbezogene Spezialisierungen. Beschreiben Sie die Zielsetzungen und zentralen Aufgaben von verschiedenen funktionalen Controlling-Bereichen.

Die funktionale Differenzierung beruht auf der Erkenntnis, dass Controlling in allen betrieblichen Arbeitsfeldern einsetzbar ist und daher bereichsspezifisch konzipiert werden muss, um die Effizienz und Effektivität der jeweiligen Funktionen zu steuern.

Produktionscontrolling:
Es stellt die Gesamtheit von Methoden zur Steuerung der Effizienz und Effektivität der betrieblichen Leistungserstellung dar.

• Die Ziele umfassen die wirtschaftliche Zielerreichung im Produktionsbereich, die Steigerung der Produktivität sowie die Optimierung unter Beachtung von Qualitäts- und Standortzielen.

• Zentrale Aufgaben sind der Aufbau von Teilplanungen (Kapazitäts-, Maschinen- und Mengenplanung), die Durchführung von Abweichungsanalysen bei Fertigungskosten sowie die Bereitstellung produktionsrelevanter Berichte.

Marketing- und Vertriebscontrolling:
Hierbei geht es um die Steuerung aller marketing- und vertriebsbezogenen Tätigkeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt bzw. Kunde.

• Die Ziele umfassen die Sicherstellung der ökonomischen Zielerreichung (Umsatz, Deckungsbeiträge), die Verbesserung der Vertriebseffizienz und die kundenorientierte Ausrichtung.

• Zentrale Aufgaben sind das rechtzeitige Erkennen von Unwirtschaftlichkeiten im Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik), die Koordination der Vertriebsplanung und die Analyse von Kampagnenerfolgen

Beschaffungscontrolling (Einkaufscontrolling):
Es umfasst die Steuerung der Effektivität und Effizienz der Materialwirtschaft (Disposition, Einkauf, Lagerwesen).

• Die Ziele umfassen die Optimierung der Material- und Beschaffungskosten, die Sicherstellung der Versorgung sowie die Erzielung eines hohen Preis-Leistungs-Verhältnisses.

• Zentrale Aufgaben sind die Lieferantenauswahl aus operativer und strategischer Sicht, die Steuerung der Prozesskosten im Einkauf sowie die Analyse von Preisentwicklungen und Beschaffungsrisiken

Personalcontrolling:
Es stellt die Steuerung der betriebswirtschaftlichen Effektivität und Effizienz der Personalwirtschaft dar (Beschaffung, Erhaltung, Entwicklung, Freisetzung).

• Die Ziele umfassen die Optimierung der Personalkostenstrukturen, die Verbesserung der Produktivität und die Bereitstellung der Mitarbeiter in der richtigen Menge und Qualität unter Berücksichtigung sozialer Ziele.

• Zentrale Aufgaben sind die Personalbedarfs- und Personalkapazitätsplanung, Soll-Ist-Vergleiche bei Fluktuation und Fehlzeiten sowie die Bewertung von Weiterbildungs- und Rekrutierungsmaßnahmen.

Frage 11
Das Controlling diversifiziert sich zunehmend in funktionale und objektbezogene Spezialisierungen. Beschreiben Sie die Zielsetzungen und zentralen Aufgaben von objektbezogenen Controlling-Bereichen.

Objektbezogenes Controlling richtet sich nicht auf einzelne Abteilungen, sondern auf spezifische Steuerungsobjekte und Querschnittsthemen, die für die Existenzsicherung des gesamten Unternehmens von zentraler Bedeutung sind

Finanzcontrolling:
Es bildet die zentrale Grundlage für die finanzwirtschaftliche Unternehmenssteuerung.

• Die Ziele umfassen die Sicherstellung der finanziellen Stabilität und Liquidität, die Optimierung der Finanzierungskosten und die Schaffung von Transparenz über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.

• Zentrale Aufgaben sind die Liquiditäts-, Ertrags- und Bilanzplanung, die Steuerung des Working Capitals (Vorräte, Forderungen, Verbindlichkeiten) sowie der Aufbau eines steuerungsrelevanten Finanz-Reportings.

Investitionscontrolling:
Es fokussiert sich auf die wirtschaftliche Bewertung, Auswahl, Steuerung und Überwachung von Investitionen.

• Die Ziele umfassen die Optimierung des Kapitaleinsatzes, die Sicherstellung einer positiven Investitionsrentabilität und die Minimierung des Kapitalbindungsrisikos.

• Zentrale Aufgaben sind die Planung von Investitionsprogrammen und Kapitalbedarf, die Wirtschaftlichkeitskontrolle durch Nachkalkulationen (z.B. Return on Investment) sowie die Durchführung von Budgetfortschrittskontrollen.

Qualitätscontrolling:
Es ist eine funktionsübergreifende Managementfunktion zur Sicherung, Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.

• Die Ziele umfassen die Reduktion von Fehlerkosten, Ausschuss und Garantieaufwand sowie die Erhöhung der Effizienz und Wirksamkeit der Qualitätsprozesse.

• Zentrale Aufgaben sind die Planung von Qualitätskosten, Soll-Ist-Vergleiche von Fehlerraten und Reklamationsquoten sowie die Nachverfolgung von Abweichungen durch Qualitätsaudits.
  

Umweltcontrolling:
Es stellt die Erweiterung des Controllings durch Einbeziehung umweltschutzbezogener Aspekte in den unternehmerischen Entscheidungsprozess dar.

• Die Ziele umfassen die effizienz- und effektivitätsfördernde ökologische Steuerung des Unternehmens.

• Zentrale Aufgaben sind die Schaffung von Transparenz über die Austauschbeziehungen mit der Umwelt, die Planung und Kontrolle der ökologischen Effizienz sowie die Informationsbereitstellung zur Schadensvorsorge

Frage 12 Das Controlling diversifiziert sich zunehmend in unterschiedliche institutionelle Spezialisierungen. Beschreiben Sie die Zielsetzungen und zentralen Aufgaben des institutionellen Controlling.

Die institutionelle Differenzierung beruht auf der Erkenntnis, dass Controlling in unterschiedlichen volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Sektoren nutzbringend anwendbar ist, aber an die jeweilige Betriebsart angepasst werden muss.

Industriecontrolling:
Dies ist das historisch früheste Anwendungsgebiet des Controllings, fokussiert auf Unternehmen, die Sachgüter durch den Einsatz von Produktionsfaktoren erstellen.

• Die Ziele umfassen die Steuerung der Effizienz und Effektivität von Industriebetrieben, die durch Dominanz technischer Prozesse, Massenproduktion und Kapitalintensität geprägt sind.

• Zentrale Aufgaben sind die Anwendung und Integration funktionaler Controllingarten (wie Produktions-, Logistik- und Anlagencontrolling) auf die spezifischen Entscheidungsprozesse der Fertigungswirtschaft.
  
  

Handelscontrolling:
Dieses richtet sich an Einzel- und Großhandelsbetriebe, bei denen die Be- und Verarbeitungsprozesse im Vergleich zur Industrie schwach ausgeprägt sind.Zwischen dem Einkauf und dem Verkaufwerden i.d.R. lediglich Manipulationen, wie z.B. Umpacken, Abfüllen, Sortieren usw. vorgenommen.
Die Einteilung in „Einzelhandelsbetriebe“ und „Großhandelsbetriebe“ basiert auf den Kundengruppen Einzelhandelsbetriebe setzen Waren an die Endverbraucher ab, während Großhandelsbetriebe ihren Absatz von Waren an Wiederverkäufer, weiterverarbeitende Unternehmen oder Großverbraucher tätigen.

• Die Ziele umfassen die betriebswirtschaftliche Optimierung der Handelstätigkeiten angesichts der gestiegenen Ansprüche der Konsumenten und des globalen Wettbewerbs.

• Zentrale Aufgaben sind die Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Handelsfunktionen (Raumüberbrückung, Zeitüberbrückung, Sortimentsbündelung) sowie die Informationsbereitstellung für das Filialmanagement und die warenwirtschaftsnahe Wertkette.

Bankcontrolling:
Es fokussiert sich auf Finanzinstitute, deren Leistungsprogramm Gelddeponierung, Geldbereitstellung und Geldtransformation umfasst.

• Die Ziele umfassen die betriebswirtschaftliche Optimierung aller Banktätigkeiten unter der besonderen Berücksichtigung des Zielsystems aus Risiko, Rentabilität und Wachstum.

• Zentrale Aufgaben sind die Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung sowie die Informationsbereitstellung für das Portfoliomanagement, das Bilanzstrukturmanagement und insbesondere das Risikomanagement.
  

Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO):
NPOs (z.B. Verwaltungen, Vereine, Krankenhäuser) sind bedarfswirtschaftlich geprägt und nehmen nicht mit primärer Gewinnerzielungsabsicht am Marktgeschehen teil.

• Die Ziele umfassen die betriebswirtschaftliche Optimierung der Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung von Zeit-, Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitszielen, trotz schwer beeinflussbarer Erlösseiten.

• Zentrale Aufgaben sind die Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung, die Ermittlung der Leistungen (Produkte) sowie das Vorgeben von Sollwerten als Kontrollmaßstab in Bereichen, die oft schwer monetär zu messen sind.
  
  
  
  
  
  
  
  

Frage 13 Erläutern Sie ausführlich den historischen und inhaltlichen Wandel des Rollenbildes des Controllers von seinen Ursprüngen bis hin zum modernen Selbstverständnis. Gehen Sie dabei differenziert auf die einzelnen Entwicklungsstufen (Registrator, Navigator, Innovator und Balanced Controller) ein. Stellen Sie anschließend das Konzept des Controllers als „Business Partner“ dar, erläutern Sie das Anforderungs- und Kompetenzprofil im Rahmen des „Controllers-Competence-Navigators“ sowie die Rollenvielfalt im Spannungsfeld von Person, Organisation und Unternehmenskultur.

1. Einleitung und Wandel des Rollenbildes

Das Themen- und Aufgabenspektrum des Controllers war in den Augen fachfremder Betrachter lange Zeit durch eine reine Orientierung am Daten- und Zahlenwerk geprägt. Im Laufe der Entwicklung hat sich dieses Feld jedoch grundlegend verändert: Der Controller wandelte sich vom klassischen Klischeebild des „Rechenknechts“ oder „Erbsenzählers“ hin zu einem internen Unternehmensberater. Dieser Wandel vollzog sich nicht sprunghaft, sondern schrittweise über verschiedene historische Entwicklungsstufen, ausgelöst durch Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie neue interne Anforderungen.

2. Die chronologischen Entwicklungsstufen des Controllers

• Rechnungswesenorientiertes Controlling: Der Controller als Registrator Die ersten Controller stammten traditionell aus der Buchhaltung oder der Kostenrechnung. Da das Unternehmensumfeld vergleichsweise stabil und vorhersehbar war, reichte eine Fortschreibung der Vergangenheit als Planung aus. Der Controller agierte als Registrator, dessen Hauptaufgabe in der Analyse der Finanzsituation, der Maximierung der Rentabilität und dem Aufdecken von Verschwendung lag. Dieses streng mathematisch-analytische und teils auf Revision ausgelegte Rollenverständnis prägte das Image des „Erbsenzählers“.

• Aktionsorientiertes Controlling: Der Controller als Navigator Durch das Aufkommen des kontinentalen Wettbewerbs und konjunktureller Schwankungen verlor das Prinzip „Weitermachen wie bisher“ seine Gültigkeit. Um in unruhigen Zeiten die Orientierung zu behalten, übernahm der Controller die Rolle des Navigators. Er entschied aktiv darüber, welche Daten analysiert und kommuniziert wurden, um Entscheidungen ökonomisch-rational zu fundieren. Die Wirtschaftlichkeit wurde zur obersten Zielsetzung. Durch seinen umfassenden Informationsvorsprung wuchs zwar die Macht des Controllers, das Controlling blieb jedoch weiterhin auf eine Spezialistenabteilung beschränkt und war noch nicht als allgemeines Führungskonzept etabliert.

• Systemorientiertes Controlling: Der Controller als Innovator Die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs erhöhte die Umweltunsicherheit weiter. Die Unternehmenssteuerung orientierte sich zunehmend an Chancen und Risiken. In dieser Phase entwickelte sich der Controller zum Innovator. Sein Fokus erweiterte sich von der reinen Nutzung vorhandener Potenziale hin zur aktiven Schaffung neuer, zukünftiger Erfolgspotenziale sowie zur Entwicklung strategieorientierter Systeme.

• Entwicklungsorientiertes Controlling: Der Balanced Controller Durch die Globalisierung der Märkte und rasanten technologischen Wandel ist eine maximale Unsicherheit erreicht worden, die ein regelmäßiges Überprüfen der eigenen Rolle erfordert. Der Balanced Controller bedient sich der Maxime des „Denkens in Extremen“. Er positioniert sein Handeln flexibel innerhalb eines semantischen Controller-Kontinuums:

  • operativ $\leftrightarrow$ strategisch

  • objektiv $\leftrightarrow$ subjektiv

  • ex post $\leftrightarrow$ ex ante

  • explizit $\leftrightarrow$ implizit

  • quantitativ $\leftrightarrow$ qualitativ

  • gewinnorientiert $\leftrightarrow$ potenzialorientiert

  • leistungsorientiert $\leftrightarrow$ wertorientiert

  In dieser Entwicklungsstufe wird Controlling von allen Führungskräften im Unternehmen gelebt, während die Controllingabteilung als Sparringspartner und interner Berater zur Seite steht.

3. Das Spannungsfeld und die integrierten Rollen des Controllers

Ein konsistentes Rollenkonzept verlangt vom Controller, sich in einem Spannungsfeld aus drei Qualitätsaspekten zu bewegen:

1. Person: Klares Verständnis der eigenen Person und beruflichen Mission.

2. Organisation: Eindeutige organisatorische Institutionalisierung und Positionierung der Funktion.

3. Kultur: Wahrgenommene Akzeptanz der Funktion bei den Bezugsgruppen und innerhalb der Unternehmenskultur.

Aus diesem Spannungsfeld konkretisieren sich vier wesentliche Teilrollen:

• Interner Berater: Erbringt Struktur-, System- und Prozessberatung für Vorstand, Geschäftsführung und Führungskräfte.

• Wächter über das Unternehmensergebnis: Sorgt für finanzielle Stabilität, risikoadäquate Kapitalverzinsung und die Steigerung der Wirtschaftlichkeit.

• Coach und Schnittstellenmanager: Agiert als betriebswirtschaftliches Gewissen nach dem Grundsatz „lieber ungefähr richtig als haargenau falsch“ und fördert die vernetzte Zusammenarbeit.

• Wissensmanager: Stellt den Wissenstransfer, die Informationsbedarfsanalyse und ein empfängerorientiertes Reporting Design sicher.

Da eine Einzelperson diese Fülle an Anforderungen kaum noch abdecken kann, verlagert sich der Erfolgsfaktor zukünftig von einem „Multitalent Controller“ hin zu einer multitalentierten Controlling-Organisation (einem abgestimmten Team).

4. Der Controller als Business Partner und sein Leitbild

In seiner modernen Rolle als Business Partner erbringt der Controller wertschöpfende Serviceleistungen für das Management. Nach dem Leitbild der International Group of Controlling (IGC) und des Internationalen Controller Vereins (ICV) gilt:

• Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

• Sie gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung.

• Sie sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft (Chancen/Risiken).

• Sie integrieren Teilziele und Teilpläne zu einem abgestimmten Ganzen.

• Sie entwickeln/pflegen Controllingsysteme, sichern die Datenqualität und stellen entscheidungsrelevante Informationen bereit.

• Sie sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

5. Das Kompetenzprofil: Der Controllers-Competence-Navigator

Zur systematischen Erfassung und Steuerung der individuellen Fähigkeiten des Controllers als Business Partner dient der Competence Navigator (basierend auf dem Herrmann Brain Dominance Instrument / H.B.D.I.). Er gliedert das Anforderungsprofil in sechs Kompetenzfelder:

1. Analytische Kompetenz (z. B. logisches/analytisches Denken, Zahlen- und Methodenverständnis)

2. Organisatorische Kompetenz (z. B. Belastbarkeit, Qualitätsorientierung, strukturiertes Vorgehen)

3. Soziale Kompetenz (z. B. Glaubwürdigkeit, Kommunikations-, Kooperations- und Beratungsfähigkeit)

4. Strategische Kompetenz (z. B. ganzheitliches Denken, Offenheit für Veränderungen, Markt-/Geschäftsverständnis)

5. Fachliche Kompetenz (z. B. Finance-, Accounting-, Controlling-Wissen, Projektmanagement)

6. Führungskompetenz (z. B. normativ-ethische Einstellung, proaktives Impulsgeben, zielorientiertes Führen)

Der Qualifikations- und Analyseprozess verläuft in vier Schritten:

• Schritt 1 (Soll-Analyse): Erstellung eines organisationsspezifischen Soll-Profils für die Stelle.

• Schritt 2 (Ist-Analyse): Erfassung der Kompetenzen des Stelleninhabers/Kandidaten.

• Schritt 3 (Matching): Methodischer und grafischer Soll-Ist-Abgleich zur Ermittlung von Abweichungen.

• Schritt 4 (Maßnahmenableitung): Einleitung gezielter Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen oder Aufteilung der Aufgaben im Controlling-Team.

6. Controller-Wirken

Bringt der Controller die erforderlichen Kompetenzen mit und findet er adäquate organisatorische Rahmenbedingungen vor, erreicht er in der Controller Wirkungs-Matrix (nach Förster/Kreuz) eine bedeutsame Tätigkeit. Diese ist gekennzeichnet durch eine hohe Bedeutung für mich und eine hohe Bedeutung für andere. In diesem Zustand erreicht der Controller seinen „Flow“ und leistet einen nachhaltigen, wertvollen Beitrag für das gesamte Unternehmen

Erläutern Sie die Aufgaben des normativen Controllings und beschreiben Sie die spezifischen normativen Steuerungsinstrumente (Normative Bilanz, Normativer Plan, Indikatoren, Normative Kennzahlen und Reporting).

Das normative Controlling bildet die oberste Ebene der Unternehmenssteuerung. Während das operative Controlling auf den aktuellen Erfolg (Gewinn/Liquidität) und das strategische Controlling auf zukünftige Erfolgspotenziale ausgerichtet ist, befasst sich das normative Controlling mit der Existenzberechtigung, Sinngebung, Identität, Wertebasis, Unternehmenskultur und den ethischen Normen der Organisation.

Da normative Werte meist nicht direkt monetär messbar sind, kommen spezifische Instrumente zum Einsatz:

• Normative Bilanz: Sie stellt zu einem Stichtag das Vorhandensein und die Einhaltung normativer Werte gegenüber. Auf der Aktiva-Seite stehen gelebte Visionen, Werte, Tugenden, eingehaltene Normen und Stärken der Governance. Auf der Passiva-Seite stehen nicht gelebte Werte, unberücksichtigte Stakeholder-Interessen oder Schwächen im Kontrollsystem. Ziel ist die Ermittlung des sogenannten normativen Engpasses.

• Normativer Plan: Er leitet sich aus den Ergebnissen der normativen Bilanz ab und definiert konkrete Maßnahmen zur Schließung der Lücke zwischen normativem Ist- und Soll-Zustand (z. B. Einführung eines Code of Ethics oder Stärkung der Corporate Governance) samt Projektverantwortung, Budget und Terminierung.

• Indikatoren: Indikatoren sind Hilfsgrößen zur Abbildung komplexer, nicht direkt quantifizierbarer Sachverhalte. Man unterscheidet objektive und subjektive Indikatoren sowie Inputindikatoren (eingesetzte Mittel) und Outputindikatoren (Zielerreichungsgrad/Verhaltensänderung). Erst die Bündelung zu Indikatorensystemen erlaubt eine verlässliche Messung qualitativer Normen.

• Normative Kennzahlen: Sie verdichten normative Phänomene in Kennzahlen (Input-, Prozess- und Outputkennzahlen, z. B. Einhaltungsgrad von Normen in Prozent oder Kulturprofilwerte).

• Normatives Reporting: Das Berichtswesen stellt den zweigerichteten Informationsfluss sicher: Feedforward (Übermittlung normativer Vorgaben in Strategie und Operation) und Feedback (Rückmeldung über Zielerfüllung). Aufgrund der Natur normativer Themen kommt der sprachlichen/verbalen Berichterstattung und Kommentierung eine entscheidende Bedeutung zu.

Vergleichen Sie die Vollkostenrechnung mit der Teilkostenrechnung hinsichtlich ihrer Eignung als Steuerungsinstrument. Stellen Sie darauf aufbauend den Ablauf der flexiblen Plankostenrechnung dar und erläutern Sie die systematische Aufspaltung der Gesamtabweichung in Teilabweichungen.

1. Vollkostenrechnung vs. Teilkostenrechnung

• Vollkostenrechnung: Wälzt nach Erfassung in der Kostenartenrechnung alle Kosten über Kostenstellen voll auf die Kostenträger über.

  • Mängel: Systemimmanente Proportionalisierung der Fixkosten (Zurechnung zeitabhängiger Fixkosten auf Stückzahlen) sowie mehrfache Schlüsselung von Gemeinkosten. Dies führt bei Beschäftigungsschwankungen zu Über- oder Unterdeckungen. Als Preisuntergrenze gelten die vollen Selbstkosten, was bei Unterbeschäftigung zu falschen Entscheidungen (Ablehnung von Zusatzaufträgen trotz positivem Deckungsbeitrag) verleitet.

• Teilkostenrechnung: Spaltet Kosten in fixe (zeitabhängige) und variable (beschäftigungsabhängige) Anteile auf. Den Kostenträgern werden nur die variablen Kosten zugerechnet (variable Selbstkosten als kurzfristige Preisuntergrenze). Das Ergebnis wird über die Deckungsbeitragsrechnung ermittelt (Erlöse ./. variable Kosten = Deckungsbeitrag).

  • Schwächen: Keine Anerkennung für handels-/steuerrechtliche Bestandsbewertung; steigende Fixkostenblöcke werden nicht ausreichend kontrolliert.

2. Flexible Plankostenrechnung und Abweichungsanalyse

Die Kombination von Istkostenrechnung und Plankostenrechnung ermöglicht eine wirksame Kostenkontrolle. Plankosten stellen den optimalen Verbrauch einer künftigen Periode bei geplanter Beschäftigung dar.

Da die tatsächliche Ist-Beschäftigung meist von der Plan-Beschäftigung abweicht, müssen aus den Plankosten kontrollrelevante Sollkosten abgeleitet werden (Anpassung der variablen Plankosten an die Ist-Beschäftigung bei Übernahme der fixen Plankosten).

Differenzieren Sie Rechensysteme von Ordnungssystemen im Controlling. Erläutern Sie die Funktionsweise und Struktur des DuPont-Systems sowie des RL-Kennzahlensystems nach Reichmann/Lachnitt.

Kennzahlen informieren komprimiert über betriebswirtschaftliche Tatbestände. Um isolierte Kennzahlen in einen logischen Zusammenhang zu stellen, werden Kennzahlensysteme gebildet.

1. Rechensysteme vs. Ordnungssysteme

• Rechensysteme: Die enthaltenen Kennzahlen stehen in einer mathematischen und sachlogischen Beziehung zueinander. Eine Spitzenkennzahl lässt sich mathematisch (mittels der vier Grundrechenarten) stufenweise in Teilkennzahlen zerlegen.

• Ordnungssysteme: Die Beziehungen zwischen den Kennzahlen sind ausschließlich sachlogischer beziehungsweise systemtheoretischer Natur. Nicht quantifizierbare Zusammenhänge werden strukturiert transparent gemacht.

2. Das DuPont-Kennzahlensystem (Rechensystem)

Das DuPont-System ist das klassische Beispiel für ein reines Rechensystem. An der Spitze steht die Erfolgsgröße Return on Investment (ROI) (Gesamtkapitalrentabilität).

Der ROI wird mathematisch zerlegt in das Produkt aus:

$\text{ROI} = \text{Umsatzrentabilität} \times \text{Kapitalumschlag}$

• Die Umsatzrentabilität ($\text{Gewinn} / \text{Umsatz}$ wird weiter zerlegt über den Gewinn ($\text{Umsatz} - \text{Selbstkosten}$) bis hin zu den einzelnen Kostenarten (Herstell-, Verkaufs-, Verwaltungs- und Lagerkosten).

• Der Kapitalumschlag ($\text{Umsatz} / \text{investiertes Kapital}$) wird weiter aufgespalten in Anlage- und Umlaufvermögen (Vorräte, Forderungen, liquide Mittel).

3. Das RL-Kennzahlensystem (Ordnungssystem)

Das von Thomas Reichmann und Laurenz Lachnitt entwickelte RL-System verzichtet weitgehend auf starre mathematische Verknüpfungen und nutzt stattdessen systemtheoretische Verknüpfungen, um Informationsfriedhöfe zu vermeiden.

Das System basiert auf zwei gleichrangigen zentralen Führungs- und Steuerungsgrößen:

1. Erfolg: Gemessen am ordentlichen Ergebnis (Betriebsergebnis + Finanzergebnis).

2. Liquidität: Gemessen an den liquiden Mitteln als Grundvoraussetzung für den Fortbestand des Unternehmens.

Das RL-System gliedert sich zweistufig:

• Allgemeiner Teil: Unternehmens- und branchenübergreifend anwendbar. Besteht aus einem Rentabilitätsteil (Gesamtkapitalrentabilität, ROI, Kapitalumschlag, Umsatzrentabilität) und einem Liquiditätsteil (liquide Mittel, Cashflow, Working Capital, Anlagendeckung).

• Sonderteil: Firmenspezifisch angepasst. Unterteilt in einen Erfolgssonderteil (Analyse von Umsätzen/Deckungsbeiträgen nach Produkten/Kunden) und einen Liquiditätssonderteil (detaillierte Finanz- und Intervallplanung bei angespannten Liquiditätslagen)

Vergleichen Sie die GAP-Analyse (Zwei- vs. Drei-Kurven-Modell), die Szenario-Technik und den Business Model Canvas als Instrumente der strategischen Analyse und Planung.

1. GAP-Analyse (Lückenanalyse)

Die GAP-Analyse macht strategische Handlungsbedarfe sichtbar, indem sie Soll- und Prognoseentwicklungen über die Zeit gegenüberstellt:

• Zwei-Kurven-Modell: Stellt die Zielkurve (angestrebter Soll-Zustand) der Prognosekurve (Entwicklung bei Beibehaltung bisheriger Strategien) gegenüber. Die Differenz bildet die strategische Lücke.

• Drei-Kurven-Modell: Erweitert das Modell um die Plan-Prognosekurve und die Ist-Prognosekurve (Trendextrapolation realisierter Ist-Werte). Dadurch lässt sich die Gesamtlücke präzise in eine operative Lücke (Differenz zwischen Plan- und Ist-Prognose) und eine strategische Lücke (Differenz zwischen Ziel- und Plan-Prognose) aufspalten.

2. Szenario-Technik

Die Szenario-Technik verarbeitet quantitative und qualitative Informationen, um alternative Zukunftsbilder (Szenarien) unter Unsicherheit zu entwerfen. Der Prozess verläuft über 9 Schritte (u. a. Aufgabenanalyse, Trendprojektionen, Alternativenbündelung und Transfer). Neben einem wahrscheinlichen Referenzszenario werden bewusst zwei Extremszenarien (Extrem-Szenario A als positivster Verlauf vs. Extrem-Szenario B als negativster Verlauf) konstruiert. Dies steckt den gesamten Handlungs- und Entscheidungsrahmen für das Controlling ab.

3. Business Model Canvas

Der Business Model Canvas ist ein visuelles, leicht verständliches Instrument zur Konzeption und Innovation von Geschäftsmodellen. Er strukturiert ein Geschäftsmodell in neun zusammenhängende Bausteine:

1. Wertangebot (Nutzen für den Kunden)
   

2. Kundensegmente

3. Kanäle (Marketing & Vertrieb)
   

4. Kundenbeziehungen

5. Umsatzströme (Erlösmodelle)
   

6. Schlüsselressourcen

7. Schlüsselaktivitäten

8. Schlüsselpartner

9. Kostenstruktur

Besonderheit: Finanzielle Größen (Kosten und Erlöse) sind beim Canvas das Ergebnis der sachlogischen Modellgestaltung und nicht deren Ausgangspunkt.

Erläutern Sie die fünf wesentlichen Fragestellungen beim Aufbau eines Berichtswesens. Grenzen Sie die drei primären Berichtsarten (Standard-, Abweichungs- und Bedarfsberichte) voneinander ab und erklären Sie das Prinzip des Management by Exception

1. Die fünf wesentlichen Fragestellungen des Berichtswesens

Beim Aufbau eines Controlling-Berichtswesens müssen stets fünf Grundfragen geklärt werden:

• Wozu soll berichtet werden? (Auswertungszweck & Zielsetzung)

• Was soll berichtet werden? (Inhalt, Verdichtungsgrad & Genauigkeit)

• Wer soll berichten und wer empfängt? (Sender & Empfänger auf den Hierarchieebenen)

• Wann soll berichtet werden? (Termin, Stichtag & Berichtsfrequenz)

• Wie soll berichtet werden? (Form, Medium, Grafik vs. Tabelle)

2. Abgrenzung der drei Berichtsarten

Im Hinblick auf die Informationsverwendung werden drei Grundarten von Berichten unterschieden:

• Standardberichte: Werden einmalig vordefiniert und den Empfängern in regelmäßigen Zeitabständen (z. B. Monatsbericht) übermittelt.

  • Vorteile: Einheitsstand der Information, hohe Vergleichbarkeit, wirtschaftliche Erstellung.

  • Nachteile: Unflexibel bei individuellen Bedarfen, Gefahr von „Zahlenfriedhöfen“.

• Abweichungsberichte: Werden unregelmäßig ausgelöst, sobald definierte Toleranzgrenzen zwischen Soll- und Ist-Wert überschritten werden. Sie sind der formale Ausdruck des Management by Exception (Führungskräfte werden nur bei Ausnahmesituationen belastet). Zur Steuerung werden häufig ein trichterförmig verengender Abweichungskorridor und Ampelfunktionen genutzt.

  • Vorteile: Verhindert Informationsüberflutung, hohe Wirtschaftlichkeit, fokussiert die Aufmerksamkeit.

  • Nachteile: Reaktiv, stark kontrollorientiert, wenig Zukunfts-/Planungsorientierung.

• Bedarfsberichte (Ad-hoc-Berichte): Werden fallweise bei neu auftretenden, meist schlecht-strukturierten Problemstellungen individuell angefordert.

  • Vorteile: Hohe Empfängerorientierung, Flexibilität zur Problemlösung.

  • Nachteile: Nicht planbar, kostenintensiv und hoher Erstellungsaufwand.

Erläutern Sie die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsinstrument. Gehen Sie auf ihre vier Standardperspektiven ein und erklären Sie, welche Bedeutung den sogenannten Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Strategy Maps) in diesem Konzept zukommt.

Die Balanced Scorecard dient der Überführung von strategischen Zielen und Visionen in operative, messbare Kennzahlen und Maßnahmen. Sie reagiert auf die Kritik an rein finanzorientierten Systemen, indem sie eine Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen, externen und internen sowie zwischen Spät- und Frühindikatoren (Lagging/Leading Scores) herstellt.

Sie gliedert sich klassischerweise in vier Perspektiven:

• Ökonomische/Finanzielle Perspektive: Misst den finanziellen Erfolg (z.B. ROI, Cashflow) und die Erfüllung der Erwartungen der Kapitalgeber.

• Kundenperspektive: Fokussiert sich auf die Marktpositionierung und Kundenzufriedenheit (z.B. Reklamationsquoten, Neukundenanteil).

• Interne Prozessperspektive: Richtet sich auf die erfolgskritischen Abläufe im Unternehmen (z.B. Durchlaufzeiten, Prozessqualität).

• Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzial): Umfasst weiche Faktoren, die zukünftiges Wachstum ermöglichen (z.B. Mitarbeiterqualifikation, Motivation).

Ursache-Wirkungs-Logik (Strategy Map): Die BSC ist kein bloßer Kennzahlenkatalog, sondern verknüpft die Perspektiven kausal. Die Strategy Map visualisiert diese Logik: Eine bessere Mitarbeiterqualifikation (Potenzial) führt zu effizienteren Abläufen (Prozesse), was wiederum die Lieferzuverlässigkeit und Kundenzufriedenheit (Kunden) erhöht und letztlich den finanziellen Erfolg (Finanzen) sichert.

Skizzieren Sie das Five-Forces-Modell nach Porter zur strategischen Branchenanalyse. Diskutieren Sie anschließend, warum im modernen Controlling zunehmend nicht-finanzielle Steuerungsgrößen in die Planungs- und Kontrollprozesse integriert werden.

Porters Five Forces: Das Modell dient der Analyse der Wettbewerbsintensität und Branchenattraktivität anhand von fünf wirkenden Kräften:

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern (Preis-, Innovationsdruck).

2. Bedrohung durch neue Anbieter (Markteintrittsbarrieren).

3. Bedrohung durch Ersatzprodukte/Substitute (begrenzt die Zahlungsbereitschaft).

4. Verhandlungsmacht der Abnehmer (Kunden können Preise drücken).

5. Verhandlungsmacht der Lieferanten (Können Preise und Konditionen diktieren).

Nicht-finanzielle Steuerungsgrößen: Controlling darf nicht auf monetäre Größen reduziert werden, da komplexe Märkte, Digitalisierung und Nachhaltigkeit (ESG) neue Anforderungen stellen. Nicht-finanzielle Kennzahlen (z.B. CO2-Reduktion, Innovationsrate, Mitarbeiterengagement) werden integriert, weil sie wichtige Frühindikatoren sind. Sie signalisieren langfristige Richtungen und strategische Entwicklungen, lange bevor sich diese in finanziellen Spätindikatoren wie Gewinn oder Liquidität niederschlagen. Zudem sichern sie die Reputation und gesellschaftliche Legitimation des Unternehmens am Markt