Micro-Foundations II - Resilienz, Scheitern und Lernen in Projekten

Rückblick: Micro-foundations und Kreativität in Projekten

  • Konzept der Micro-foundations:

    • Micro-foundations dienen dazu, kollektive Phänomene auf Organisationsebene durch die Analyse individueller Handlungen und Interaktionen zu erklären.

    • Kernidee: Organisationale Routinen können nicht ohne den Bezug zu den zugrunde liegenden Individuen vollständig verstanden werden.

    • Colemans Bathtub: Dieses Modell beschreibt, wie kollektive Outcomes (Makro-Ebene) bottom-up durch individuelles Handeln (Mikro-Ebene) entstehen.

    • Bedeutung für das Projektmanagement (PM): Die Teamleistung stellt ein Aggregat individueller Beiträge dar. Daher ist die Auswahl der richtigen Personen für ein Projekt eine strategisch entscheidende Aufgabe.

  • Kreativität im Projektkontext:

    • Definition: Kreativität wird als die Produktion neuer und nützlicher Ideen definiert. Sie gilt als die notwendige Vorstufe zur Innovation.

    • Kontextfaktoren: Projekte bieten aufgrund von Zeitdruck und Neuartigkeit einen idealen Kontext für kreative Problemlösungen.

    • Amabile-Modell: Dieses Modell definiert drei wesentliche Komponenten für kreative Leistung:

      1. Fachwissen (Expertise bildet das Fundament).

      2. Kreative Fähigkeiten.

      3. Motivation (insbesondere intrinsische Motivation wirkt als Katalysator).

  • Denkstile und Methoden:

    • Divergentes Denken: Öffnet den Lösungsraum zur Ideenfindung. Die vier Säulen nach Guilford sind: FluencyFluency, OriginalityOriginality, FlexibilityFlexibility und ElaborationElaboration.

    • Konvergentes Denken: Dient der Auswahl und Umsetzung von Ideen.

    • Methoden zur Förderung: Brainstorming, die 66-Hüte-Methode (Wechsel der Denkrichtung) und die Reizwortanalyse.

  • Ideenbewertung und Auswahl:

    • Viele Organisationen scheitern nicht an einem Mangel an Ideen, sondern an der mangelnden Navigationskompetenz innerhalb des Ideenraums.

    • Creativity Bias: Ein psychologisches Phänomen, bei dem Menschen in Auswahlprozessen oft unbewusst konservative Optionen bevorzugen.

    • Zur Reduktion von Unsicherheit wird eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Kriterien für die Ideenselektion empfohlen.

Projektmanagement: Scheitern und Resilienz

  • Warum scheitern Projekte?

    • Projektinterne Ursachen (Fehler im Einflussbereich des Projektes):

      • Projektsteuerung: Inkonsequentes Controlling und fehlende Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen.

      • Wissenslücken: Fehlende Expertise im Team oder mangelhafte Dokumentation von Best Practices.

      • Methodenfehler: Unrealistische Zeitplanung und mangelhaftes Scope-Management.

      • Teamdynamik: Ungeklärte Rollen, interne Konflikte und fehlende psychologische Sicherheit.

    • Projektexterne Ursachen (Einflussfaktoren von außen):

      • Unternehmenspolitik: Verschiebung von Prioritäten innerhalb der Organisation.

      • Stakeholder-Dynamik: Widersprüchliche Anforderungen von Kunden oder Fachabteilungen.

      • Marktumwelt: Regulatorische Änderungen, technologische Disruptionen oder Schocks in der Lieferkette.

      • Ressourcen-Kontext: Fachkräftemangel oder plötzliche Budgetkürzungen.

  • Die Rolle der Resilienz:

    • Störungen bedeuten nicht zwangsläufig das Scheitern eines Projekts. Resilienz erklärt, warum Projekte trotz Störungen (Konflikte, Zeitdruck, Ressourcenengpässe) handlungsfähig bleiben.

    • Mechanismen zur Erhaltung der Handlungsfähigkeit:

      1. Anpassungsfähigkeit.

      2. Ressourcenmobilisierung.

      3. Priorisierung.

      4. Koordination.

      5. Lernen unter Unsicherheit.

    • Ergebnisse resilienten Handelns: Entscheidungen können weiter getroffen werden, Rollen bleiben klar, Ressourcen werden umverteilt und Projektziele werden angepasst, statt sie aufzugeben.

Definitionen und Ebenen der Resilienz

  • Definitionen:

    • Psychologische Resilienz (Luthar et al., 2000): Positive Anpassung im Kontext erheblicher Widrigkeiten. Es ist ein zweidimensionales Konstrukt aus der Exposition gegenüber Risiken und positiven Anpassungsergebnissen.

    • Duden: Psychische Widerstandskraft; die Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen.

  • Drei Ebenen der Resilienz:

    1. Individuelle Resilienz: Fähigkeit einer Person, trotz Belastung oder Rückschlägen funktionsfähig zu bleiben. Quellen: Selbstwirksamkeit, Emotionsregulation, Erfahrung, Lernen.

    2. Team-Resilienz: Fähigkeit eines Teams, unter Druck koordiniert zu bleiben und Leistung aufrechtzuerhalten. Quellen: Vertrauen, psychologische Sicherheit, geteilte mentale Modelle, Backup-Verhalten.

    3. Organisationale Resilienz: Fähigkeit einer Organisation, Störungen zu antizipieren, zu bewältigen und sich anzupassen. Quellen: Ressourcenpuffer, flexible Strukturen, Governance, Lernsysteme, Kultur.

  • Sichtweisen auf Resilienz:

    • Bounce-back: Rückkehr zum vorherigen Leistungsniveau nach einer Störung.

    • Absorptionsfähigkeit: Funktionsfähig bleiben während einer Störung (z. B. durch Redundanzen).

    • Adaptive Fähigkeit: Verhalten an veränderte Bedingungen anpassen (z. B. Rollenneuverteilung).

    • Lernfähigkeit: Störungen führen zur Transformation grundlegender Strukturen.

Individuelle Resilienz und Schutzfaktoren

  • Drei "Protective Factors" (Triade der Schutzfaktoren nach Garmezy, 1991):

    1. Persönliche Schutzfaktoren: Anpassungsfähigkeit, Toleranz, Leistungsorientierung, Kommunikationsfähigkeit, Selbstdisziplin, Problemlösefähigkeit, Humor, Zielstrebigkeit.

    2. Schützendes, familiäres Umfeld: Pflegende Familie, enge Beziehung zu einem erwachsenen Familienmitglied.

    3. Externe Ressourcen zur Unterstützung: Fürsorgliches Umfeld außerhalb der Familie, positives Schulklima.

  • Persönliche Schutzfaktoren im Detail:

    • Widerstandsfähigkeit (Hardiness): Sinnhaftigkeit, Kontrolle und Gefühl von Verpflichtung.

    • Self-Enhancement: Positive Selbstwert-Verzerrung zur Vermeidung von Selbstzweifeln.

    • Repressive Coping: Kurzfristiges Ausblenden negativer Emotionen zur Funktionserhaltung.

    • Selbstwirksamkeit: Der Glaube, persönlich wirkungsvoll zu sein.

  • Resilienz messen: Resilience Factor Inventory (RFI):

    • Besteht aus 6060 Items und misst 77 Komponenten:

      1. Emotionsregulation: Emotionen im Griff behalten.

      2. Impulskontrolle: Eigenes Verhalten steuern.

      3. Kausalanalyse: Probleme effektiv diagnostizieren.

      4. Selbstwirksamkeitsüberzeugung: Glaube an die eigene Fähigkeit.

      5. Optimismus: Realistischer Glaube an die Zukunft.

      6. Empathie: Erkennen der Motivation anderer.

      7. Zielorientierung/Aufgeschlossenheit: Suche nach neuen Möglichkeiten.

    • Beispielhafte Normwerte: Ein Wert von 7777 liegt beispielsweise über dem Normwert von 66.766.7.

Resilienz als dynamischer Prozess

  • Kritik am Eigenschafts-Begriff: Resilienz ist kein statisches Persönlichkeitsmerkmal. Sie ist kontextabhängig und variabel über die Lebensspanne oder Projektlaufzeit.

  • Prozesslogik:

    • Resilienz entsteht erst im Zusammenspiel von Widrigkeit (Ereignis/Schock) und positiver Anpassung.

    • Wachstum (Posttraumatisches Wachstum): Ein System kann durch das Lernen aus Krisen ein höheres Funktionsniveau erreichen als vor der Störung.

    • Resilienz-Rückkopplungsschleife: Ein kontinuierlicher Zyklus aus Antizipation, Reaktion und post-krisenhaftem Lernen.

Teamresilienz: Synergie und Dynamik

  • Zentrale Aussage: Ein resilientes Team ist nicht einfach die Summe resilienter Individuen (Alliger et al., 2015).

    • Selbst wenn 55 belastbare Personen zusammenarbeiten, kann das Team scheitern, wenn Kommunikation fehlt, Zuständigkeiten unklar sind oder kein Informationsaustausch stattfindet.

  • Teamressourcen (Stoverink et al., 2020):

    • Team potency: Gemeinsames Vertrauen, schwierige Aufgaben bewältigen zu können.

    • Team mental model of teamwork: Geteiltes Verständnis der Zusammenarbeit.

    • Capacity to improvise: Kreatives und flexibles Handeln bei Unerwartetem.

    • Psychological safety: Sicherheit, Fehler und Sorgen offen anzusprechen.

  • Prozesslogik des Team-Handelns (Alliger et al., 2015):

    1. Minimize (Vor der Adversität): Stressoren antizipieren, Frühwarnsignale erkennen, Rollen klären.

    2. Manage (Während der Adversität): Zwischen Normal- und Krisenmodus wechseln, Aufgaben neu koordinieren, überlastete Mitglieder unterstützen.

    3. Mend (Nach der Adversität): Lagebild stabilisieren, Spannungen bearbeiten, im Debrief lernen.

Psychologische Sicherheit und Mentale Modelle

  • Geteilte mentale Modelle:

    • Eine gemeinsame kognitive Landkarte des Teams (Was passiert gerade? Wer weiß was? Wer macht was?).

    • Ermöglicht koordiniertes Handeln unter Druck und die Vorhersage der Bedürfnisse anderer Teammitglieder.

  • Psychologische Sicherheit (Amy Edmondson):

    • Definition: Die Überzeugung, dass interpersonelle Risikobereitschaft (Fehler gestehen, Geheimes ansprechen) keine negativen Konsequenzen hat.

    • Zonen-Modell: Hoher Anspruch kombiniert mit niedriger psychologischer Sicherheit führt in die Angst-Zone. Hohe Sicherheit und hoher Anspruch führen in die Lern- & Resilienzzone.

    • Ebenen der psychologischen Sicherheit: Inklusionsresilienz, Beitragsresilienz, Lernresilienz und Transformationsresilienz.

    • Teams mit hoher Sicherheit zeigen stärkeres Lernverhalten (Daten sammeln, Reflektieren, Experimentieren).

Lernen aus Fehlern und Debriefing

  • Debriefing (Nachbesprechung):

    • Elemente: Schaffung eines sicheren Rahmens, Austausch über Gefühle, Analyse der Gründe für Erfolg/Scheitern, Ableitung von Key-Learnings und Übertragbarkeit.

  • Barrieren für das Lernen aus Fehlern:

    • Threat-Rigidity: Unter Druck verfallen Organisationen in starre, alte Routinen.

    • Outcome Bias: Man bewertet nur das Ergebnis, investiert aber nicht in die Analyse der Prozesse.

    • Self-Shielding: Externalisierung von Ursachen zum Schutz des Selbstwerts.

    • Kausalitäts-Dilemma: In dynamischen Projekten ist die Kopplung von Ursache und Wirkung oft unklar.

  • Lernebenen (Argyris & Schön, 1978):

    1. Single-loop learning: Fehlerkorrektur innerhalb bestehender Regeln (Optimierung des "Wie").

    2. Double-loop learning: Hinterfragen der zugrundeliegenden Werte und Strategien (Das "Warum").

    3. Triple-loop learning: Hinterfragen der gesamten Identität und Existenzgrundlage.

  • 4I-Modell des organisationalen Lernens:

    1. Intuiting: Individuelle Musterkennung.

    2. Interpreting: Austausch durch Sprache.

    3. Integrating: Geteiltes Verständnis in der Gruppe.

    4. Institutionalizing: Verankerung in Regeln und Routinen.

Organisationale Resilienz nach Duschek (2020)

  • Definition: Dynamische Fähigkeit einer Organisation, unerwartete Ereignisse zu antizipieren, damit umzugehen und sich davon zu erholen, während Kernfunktionen aufrechterhalten werden.

  • Drei Phasen:

    1. Antizipation: Bedrohungen frühzeitig erkennen.

    2. Bewältigung: Flexibel und handlungsfähig bleiben.

    3. Adaptation: Lernen und gestärkt hervorgehen.

  • Verankerung: Wissen wird durch strukturelle Maßnahmen (Checklisten, Software), kulturelle Maßnahmen (Werte) und Sozialisation (Mentoring, On-the-job-Erfahrung) organisational wirksam.