Projektmanagement - Vorlesung 11: Multiprojektmanagement und Projektportfolios

Rückblick: Innovation als organisationaler Prozess

  • Innovation entsteht nicht allein durch Kreativität: Es handelt sich um einen organisationalen Prozess, der Bewertung, Selektion und Umsetzung erfordert.

  • Strukturelle Spannungen: Organisationen befinden sich in einem dauerhaften Konflikt zwischen Exploratíon (Erschließung von Neuem) und Exploitation (Ausschöpfung des Bestehenden). Diese Bereiche konkurrieren um Aufmerksamkeit, Ressourcen und Legitimität.

  • Einfluss von Strukturen und Routinen: Organisationale Entscheidungslogiken neigen dazu, stabile, anschlussfähige und risikoärmere Lösungen zu bevorzugen.

  • Innovationsfähigkeit: Erfolgreiche Organisationen müssen Chancen erkennen, neues Wissen integrieren und bestehende Strukturen kontinuierlich anpassen.

  • Organisationale Verankerung: Kreative Ideen benötigen gezielte Aufmerksamkeit, Unterstützung, Ressourcen und organisationale Legitimation, um umgesetzt zu werden.

  • Soziale und politische Prägung: Netzwerke, Machtstrukturen und interne Fürsprache beeinflussen maßgeblich, welche Ideen tatsächlich realisiert werden.

  • Rolle von Netzwerken: Schwache Bindungen („weak ties“) verbinden unterschiedliche Wissensräume und fördern neue Perspektiven.

  • Grenzüberschreitung: Nutzer, Lead User und externe Netzwerke dienen als zentrale Wissensquellen.

  • Open Innovation: Die Innovationsfähigkeit hängt zunehmend von der Integration externen Wissens und der Gestaltung organisationaler Offenheit ab.

  • Organisationskultur: Vertrauen, Fehlerakzeptanz, Offenheit und psychologische Sicherheit bilden die Basis für innovatives Handeln.

Organisatorisches: Übung „Project Failure Lab“

  • Anmeldung: Die Freischaltung erfolgt am 28.05.202628.05.2026 um 18:0018:00 Uhr über Blackboard.

  • Struktur der Übung:

    • Es handelt sich um ein Fallstudien-Seminar auf freiwilliger Basis.

    • Durch erfolgreiche Teilnahme können bis zu 99 Bonuspunkte für die Klausur erworben werden.

    • Fristen: Entscheidung zur Teilnahme und Gruppenbildung bis zum 02.06.202602.06.2026, 20:0020:00 Uhr über Blackboard.

  • Ablauf und Anforderungen:

    • Analyse: Untersuchung eines realen, gescheiterten oder problematischen Projekts hinsichtlich der Ursachen des Scheiterns.

    • Bearbeitungszeitraum: 2121 Tage (Bereitstellung der Unterlagen 2121 Tage vor den Präsentationstagen).

    • Ergebnis: Erstellung eines Plakats im Format A1 (59,4×84,1 cm59,4 \times 84,1\,\text{cm}).

    • Präsentation: Dauer 1010 Minuten plus 55 Minuten Diskussion. Die Präsentationen finden zwischen dem 25.06.202625.06.2026 und 27.06.202627.06.2026 im HS 102102 bzw. HS 103103 statt.

    • Teilnahmebedingung: Anwesenheit für die gesamte Dauer von vier Stunden am jeweiligen Präsentationstag.

Grundlagen des Multiprojektmanagements

  • Definition Multiprojektmanagement (MPM): Die gleichzeitige, koordinierte Steuerung mehrerer Projekte innerhalb einer Organisation. Ziel ist die Nutzung von Synergien und die systematische Auflösung von Ressourcenkonflikten (Archer & Ghasemzadeh, 19991999).

  • Drei Dimensionen des MPM:

    1. Selektion: Welche Projekte werden durchgeführt?

    2. Priorisierung: In welcher Reihenfolge werden sie bearbeitet?

    3. Ressourcenverteilung: Mit welchen Mitteln (Personal, Budget) werden sie ausgestattet?

  • Gründe für die Entstehung von Projektportfolios:

    • Anstieg der Projektanzahl: Organisationen managen selten nur ein Einzelprojekt („Projektifizierung“).

    • Steigender Integrationsgrad: Projekte stehen nicht isoliert, sondern weisen personelle und inhaltliche Verflechtungen auf.

    • Strategieumsetzung: Projekte sind das zentrale Mittel, um die Unternehmensstrategie operativ umzusetzen.

Strategische Portfolioebene und Managementobjekte

  • Hierarchie des Managements:

    • Operative Ebene (Projektmanagement): Fokus auf spezifische Leistungsziele wie Time, Budget und Scope („Die Dinge richtig tun“).

    • Taktische Ebene (Programm-Management): Verwaltung einer Gruppe zusammengehöriger Projekte mit gemeinsamem Nutzen.

    • Strategische Ebene (Projektportfolio-Management): Gesamtheit aller Projekte zur Erreichung der Unternehmensziele („Die richtigen Dinge tun“).

  • Definition Projektportfolio: Die Gesamtheit aller Projekte einer Organisationseinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es ist ein dynamisches Steuerungsobjekt, das sich durch Zu- und Abgänge ständig verändert (Cooper et al., 19991999).

  • Vergleich Einzelprojektlogik vs. Portfolioebene:

    • Einzelprojekt: Optimierung lokaler Zielgrößen; Projektleitung fokussiert auf eigenen Erfolg; Gefahr lokaler Effizienz, die zu globalen Engpässen führt.

    • Portfolio: Maximierung des strategischen Nutzens; Abwägung von Abhängigkeiten; Ziel ist der gesamtsystemische Durchsatz.

  • Ziele des PPM nach Cooper et al. (19991999):

    • Wertmaximierung: Sicherstellung des maximalen ROI und strategischen Impacts.

    • Balance: Gleichgewicht zwischen Risiko/Sicherheit, Innovation/Kerngeschäft sowie Kurz-/Langfristigkeit.

    • Strategische Ausrichtung: Konsequente Orientierung an der Unternehmensstrategie.

Selektion und Priorisierung von Projekten

  • Notwendigkeit der Selektion: Da Projektideen („Ideenüberschuss“) die begrenzten Ressourcen übersteigen, führt ein Mangel an Selektion zu sinkender Effizienz.

  • Evaluierungskriterien:

    • Innovationsprojekte: Hoher Ertrag, aber auch hohes Risiko und hoher Ressourcenbedarf.

    • Protokollprojekte: Geringes Risiko und geringer Bedarf, aber auch geringer strategischer Wert.

  • Strategic Fit als Leitkriterium: Der Grad, in dem ein Projekt die Marktposition, das Wachstum und die Werte der Organisation unterstützt.

    • Impact-Effort-Matrix (Cooper et al., 19991999):

      • Strategic Champions: Hoher Fit bei minimalem Aufwand.

      • Strategic Bets: Wichtige Pfeiler, jedoch ressourcenintensiv.

      • Fill-ins: Operative Notwendigkeit ohne strategischen Hebel.

      • Ressourcengrab: Teure Ablenkung ohne Mehrwert.

  • Evaluierungsmethoden:

    • Finanzielle Methoden: NPV (Net Present Value), ROI (Return on Investment), ECV (Expected Commercial Value).

    • Scoring-Modelle: Gewichtete Kriterien und Punkteskalen (fördern Transparenz, können aber manipulativ genutzt werden).

    • Portfolio-Diagramme: Matrix-Visualisierungen und Bubble-Charts zur Sichtbarmachung der Balance.

  • Hürden in der Praxis: Vage Strategien, politisches Taktieren („rhetorischer Fit“), optimierte Projektbeschreibungen zur Punktmaximierung und machtbasierte Zuteilungen führen weg vom rationalen Ideal.

Ressourcenallokation und Engpassmanagement

  • Ressourcenarten: Finanzen (beschränkt/politisch verhandelt), Personal (Spezialisten nicht beliebig skalierbar), Management-Aufmerksamkeit.

  • Resource Allocation Syndrome: Ein Zustand, in dem Ressourcen permanent umverteilt werden, ohne dass ein Projekt die kritische Masse an Aufmerksamkeit für Fortschritt erhält (Engwall & Jerbrant, 20032003). Hauptsymptom ist chronisches Multitasking.

  • Planning Fallacy: Projekte werden systematisch zu optimistisch geplant.

  • Opportunitätskosten: Welcher strategische Wert geht verloren, wenn Ressourcen heute in Projekt X statt in Projekt Y investiert werden?

  • Theory of Constraints in der Projektlandschaft:

    • Der Engpass bestimmt den Durchsatz des gesamten Systems.

    • Teufelskreis: Zu viele Projekte werden genehmigt →→ Ressourcen werden fragmentiert →→ Projekte verzögern sich →→ Neue Projekte starten trotz laufender Rückstände →→ Engpass verschärft sich.

  • Portfolio-Koordination: Ein Balanceakt zwischen vollständiger Standardisierung (starr, regelbasiert) und direkter Abstimmung (flexibel, personenabhängig). Instrumente sind Staffing-Boards, PMO-Eskalationen und Project-Freeze-Perioden.

  • Politischer Prozess (Bower, 19701970): Ressourcenentscheidungen spiegeln oft Machtstrukturen wider. Der „Impetus“ (Antrieb) liegt oft beim mittleren Management, das Projekte nach oben zur Ratifikation (Top-Management) treibt.

Projektifizierung und Governance

  • Wandel der Organisationsform (Sydow et al., 20042004):

    • Traditionell: Wissen stabil in Fachabteilungen; lineare Karrieren; Identität im Gesamtunternehmen.

    • Projektbasiert: Wissen in temporären Teams (Verlustgefahr nach Projektende); Karriere durch „Projektbiographien“; Identität primär im aktuellen Projekt.

  • Portfolio Governance: System von Regeln und Prozessen, das die strategische Steuerung sicherstellt (Aubry et al., 20072007).

    • Kernbereiche: Informationsfluss, Entscheidungsrechte, Accountability (Verantwortlichkeit) und Eskalationspfade.

  • Rollen des Project Management Office (PMO):

    1. Supportives PMO: Stellt Methoden, Templates und Beratung bereit; keine Entscheidungshoheit.

    2. Kontrollierendes PMO: Setzt Standards durch, prüft Compliance, besitzt Eskalations- und Vetorechte.

    3. Direktives PMO: Maximale Zentralisierung; direkte Führungsverantwortung für strategische Vorhaben.

  • Transparenz und Standardisierung:

    • Voraussetzung: Einheitliche Definitionen, Statusberichte und Meilensteinstrukturen.

    • Goldene Regel: So viel Standardisierung wie nötig, so wenig wie möglich. Überstandardisierung tötet Flexibilität und führt zu reiner „Template-Compliance“.