Projektmanagement - Micro-Foundations und Kreativität
Rückblick: Risiko, Unsicherheit und Komplexität im Projektmanagement
Risiko vs. echte Unsicherheit (nach Knight):
Risiko („Known Unknowns“): Situationen mit bekannten möglichen Ergebnissen und berechenbaren Eintrittswahrscheinlichkeiten. Risiken können durch Diversifikation oder Versicherungen gemanagt werden.
Echte Unsicherheit („Unknown Unknowns“): Bezieht sich auf einzigartige Situationen ohne vergleichbare Vergangenheit. Wahrscheinlichkeiten sind hier nicht objektiv kalkulierbar. Nach Knight ist diese echte Unsicherheit die Geburtsstätte des unternehmerischen Gewinns, da sie unternehmerisches Urteilsvermögen und Intuition erfordert.
Risikomanagement als Prozess:
Ziele: Früherkennung von Risiken, Verbesserung der Entscheidungsfindung und Sicherung der Planungsstabilität.
Phasen: Identifikation, Bewertung, Minderung und Überwachung.
Pareto-Prinzip in der Bewertung: Mit dem Pareto-Prinzip wird davon ausgegangen, dass der Risiken etwa des potenziellen Schadens verursachen. Dies dient der effizienten Allokation knapper Management-Ressourcen.
Komplexität in Projekten:
Definition: In komplexen Systemen sind Ursache-Wirkungs-Beziehungen durch enge Kopplung nicht mehr klar trennbar.
Ursachen: Eine hohe Anzahl an Stakeholdern, technologische Interdependenzen und dynamische Zieländerungen.
Problematik: Bei extremer Vernetzung führt die Zerlegung in Teilaufgaben zu unvorhersehbaren Schnittstellenproblemen und kognitiver Überlastung.
Umgang: Wenn Vorhersagen scheitern, tritt Experimentation an die Stelle von Kontrolle. Fehler werden dabei als wertvolle Informationsquelle genutzt, sofern sie frühzeitig und kostengünstig provoziert werden.
Microfoundations: Das Individuum als Grundlage
Definition der Microfoundations:
Microfoundations bezeichnen die individuellen Handlungen, Entscheidungen und Interaktionen, die kollektive Phänomene auf Organisationsebene erklären.
Kernidee (Felin & Foss, 2005): Organisationale Fähigkeiten und Routinen lassen sich nicht ohne Bezug auf die Individuen verstehen, aus denen sie bestehen. Organisationen sind Aggregate individuellen Handelns.
Ebenen des Modells:
Makro-Ebene: Organisationale Outcomes und Projektperformance.
Mikro-Ebene: Individuelle Handlungen, Entscheidungen und Interaktionen.
Zusammenhang: Kontextbedingungen beeinflussen Individuen, deren Handlungen wiederum zur Organisationsleistung aggregiert werden.
Colemans Bathtub (Colemans Badewanne, 1990):
Ein Modell zur Verknüpfung von Mikro- und Makroebene.
Ablauf: Ein Kollektivmerkmal (Makro) beeinflusst über eine Kontexthypothese ein Individualmerkmal (Mikro). Der Akteur handelt (Individualhypothese). Durch eine Aggregationsregel entsteht aus dem individuellen Handeln wieder ein Aggregatsmerkmal (Makro-Ebene).
Das Individuum als Teil des Teams:
Heterogenität: Individuen unterscheiden sich in Wissen, Erfahrung und Kreativität. Diese Verschiedenheit ist die Quelle von Projekthandeln.
Intentionalität: Menschen handeln zielgerichtet. Projekthandeln entsteht durch bewusste Entscheidungen, nicht durch Zufall.
Wissensträger: Sowohl implizites als auch explizites Wissen ist an Individuen gebunden, nicht an abstrakte Strukturen.
Soziale Einbettung: Individuelle Handlungen sind in Netzwerke und Interaktionen eingebettet, die den Innovationsprozess formen.
Bedeutung für das Projektmanagement:
Projektteam als Aggregat: Die Projektleistung entsteht aus individuellen Beiträgen. „Schwache Glieder“ können das Gesamtergebnis gefährden.
Personalentscheidungen: Die Auswahl der richtigen Individuen ist entscheidend. Microfoundations liefern die theoretische Begründung für Selektion und Entwicklung.
Wissensmanagement: Da kritisches Wissen personengebunden ist, bedroht Fluktuation den Projekterfolg.
Führung: Individuelle Anreize und Motivation sind zentrale Hebel für die Performance.
Kritik an Microfoundations:
Reduktionismus: Komplexe Systemeigenschaften sind oft mehr als die bloße Summe individueller Handlungen.
Messaufwand: Individuelle Daten sind schwer zu erheben und zu aggregieren.
Überbetonung der Rationalität: Individuen handeln oft nur begrenzt rational.
Kreativität in Projekten
Definition (Amabile, 1988): Kreativität ist die Produktion von neuartigen (novel) und angemessenen bzw. nützlichen (appropriate) Ideen in jedem Bereich menschlicher Aktivität.
Kreativität vs. Innovation: Kreativität ist die notwendige Vorstufe; sie erzeugt die Idee. Innovation ist die anschließende Umsetzung der Idee im Projekt.
Relevanz des Projektkontexts: Projekte sind prädestiniert für Kreativität aufgrund ihrer zeitlichen Begrenzung, des Ressourcendrucks und der Notwendigkeit für neuartige Problemlösungen.
Das Amabile-Modell: Drei Komponenten kreativer Leistung
1. Fachbezogene Kompetenzen (Expertise):
Umfasst fachspezifisches Wissen, Kenntnisse und technische Fähigkeiten.
Bewertung: Durch Abschlüsse, Zertifikate, Referenzen früherer Arbeitgeber, Leistungen (Patente, Auszeichnungen) oder Wissenstests (z.B. GMAT).
Rolle: Bildet das Fundament. Ohne Fachwissen können Probleme oft gar nicht erkannt oder gelöst werden.
2. Kreativitätsbezogene Fähigkeiten:
Umfasst den kognitiven Stil, die Fähigkeit zum divergenten Denken und Heuristiken zur Ideenfindung.
Bewertungsmethoden:
Checklisten (Anfällig für Manipulation).
Interviews (Anfällig für Voreingenommenheit des Interviewers).
Bisherige Leistungen/Patente (Objektiv, hohe Validität, aber nicht für Berufseinsteiger).
Intelligenztests und Tests zum divergenten Denken.
Rolle: Fungiert als Werkzeug, das bestimmt, wie flexibel und originell die vorhandene Expertise genutzt wird.
3. (Intrinsische) Motivation:
Umfasst die Einstellung gegenüber der Aufgabe, Zielorientierung und den Willen zur Überwindung von Hindernissen.
Indikatoren: Leistungsstreben, Vorliebe für Herausforderungen, Aufschieben von Belohnungen, Kontrollüberzeugung.
Rolle: Wirkt als Katalysator. Die Motivation entscheidet darüber, ob eine Person ihre Expertise und Fähigkeiten tatsächlich einsetzt.
Grenzen des Amabile-Modells:
Statisches Modell: Motivation und Expertise werden oft als stabil behandelt, vernachlässigen aber die Dynamik in Projekten (z.B. Zeitdruck, Konflikte).
Operatonalisierung: Intrinsische Motivation ist empirisch schwer greifbar.
Fokus: Konzentriert sich primär auf Individuen, weniger auf die Interaktion in Teams (Skalierungsproblem).
Kontextblindheit: Machtstrukturen, Budgets und reale Rahmenbedingungen werden kaum abgebildet.
Divergentes Denken nach Guilford (1950)
Definition: Ein kognitiver Prozess, der in verschiedene Richtungen führt, um eine Vielzahl von Lösungen zu generieren.
Die vier Säulen des divergenten Denkens:
Fluency (Flüssigkeit): Die reine Anzahl der Antworten auf einen bestimmten Reiz.
Originality (Originalität): Die Einzigartigkeit der Antworten.
Flexibility (Flexibilität): Die Anzahl bzw. Einzigartigkeit der verschiedenen Kategorien von Antworten.
Elaboration (Elaboration): Die detaillierte Erweiterung und Verfeinerung von Ideen innerhalb einer Kategorie.
Methoden zur Förderung:
Brainstorming: Generierung vieler Lösungen ohne frühe Bewertung.
6-Hüte-Methode: Bewusster Wechsel der Denkrichtung, um den Lösungsraum zu erweitern.
Reizwortanalyse: Nutzung projektfremder Begriffe für „Out-of-the-box“-Ideen.
Mind Mapping / SCAMPER: Systematische Verfeinerung oder Zerlegung von Grundideen.
Bewertung und Auswahl von Ideen
Bedeutung der Bewertung: Projekte scheitern oft nicht an einem Mangel an Ideen, sondern an der Auswahl der falschen Ideen. Der Engpass liegt in der „Navigationskompetenz“ durch den sogenannten „Opportunity Space“ (Kornisch & Ulrich, 2011).
Die Herausforderung: Creativity Bias (Reitzschel, 2010):
Menschen tendieren bei der Auswahl systematisch zu konservativen Optionen, selbst wenn sie explizit nach originellen Ideen suchen.
Validität von Auswahlverfahren (Schmidt & Hunter, 1998):
Höchste Validität weisen strukturierte Interviews und kognitive Tests auf.
Unstrukturierte Interviews liegen in ihrer Validität deutlich darunter.
Empfehlung zur Ideenselektion:
Kombination von quantitativen und qualitativen Kriterien.
Systematische Reduktion der Ideenmenge über die Zeit.
Nutzung kombinierter Bewertungsansätze statt monolithischer Entscheidungen.