Bases de la communication

Le communicateur compétent

1. Clarté et précision

2. Écoute active

3. Empathie; être capable de se mettre à la place des autres (sans vivre ses émotions → sympathie)

4. Adaptabilité; aux autres personnes

5. Confiance en soi; prendre la parole et exprimer son point de vue

6. Compétences non-verbales; reconnaitre quand verbal ≠ non-verbal

7. Introspection

8. Éviter le jugement immédiat

9. Intelligence émotionnelle; prévoir les réactions des autres et se préparer en conséquence (comprendre les sentiments derrière les paroles)

Bruits :

définition : interférence à la communication

1.     Extérieurs : musique, odeur, notification du tel, habillement, etc

2.     Physiologiques : facteurs biologiques comme maladie, fatigue, perte auditive, stress

3.     Psychologiques : facteurs intérieurs comme émotions, pensées intrusives, distractions mentales, stress

Estime de soi 

définition: appréciation personnelle des caractéristiques du concept de soi; l’évaluation (positive ou négative) de nos caractéristiques

→ plus ou moins grande selon l’écart entre soi réel et idéal

Lien avec la communication : selon son estime faible ou élevée, on va agir (communiquer) différemment

-        Prophétie autoréalisatrice : une personne a une attente, elle se comporte en fonction de cette attente, l’attente se concrétise, l’attente originale est renforcée

-        Ex : Si on a l’attente de bien performer (communiquer), on va bien performer. Si on a l’attente de mal performer, on va mal performer.

Les obstacles à l’affirmation de soi

1. La personne (timidité excessive, anxiété sociale, manque de confiance)

2. La situation (devant les pressions d’un groupe → conformité et obéissance à l’autorité)

Les facteurs favorisant le conformisme :

1. Attrait élevé pour le groupe (cohésion et attirance)

   1. Si on croit que groupe est crédible, on se conforme plus (crédibilité)

   2. Si le reste du groupe est unanime, on se conforme plus (unanimité)

2. Fort besoin d’affiliation (de se sentir aimé, accepté)

   1. Si estime de soi faible, on se conforme plus

   2. Si a une personnalité autoritaire, on se conforme plus par désir de respecter les normes et l’autorité

La perception sociale

Les 2 systèmes de pensée lorsqu’on doit juger son environnement social

1. Système I repose sur l’automatique : processus inconscients qui permettent de traiter en peu de temps un grand nombre d’informations, ou arriver rapidement à une conclusion avec un minimum d’indices (plus souvent utilisé pour économiser de l’énergie mentale)

2. Système II repose sur le formel : réflexion plus profonde, contrôlée et lente qui demande un effort cognitif qui mobilise la pensée consciente et les fonctions exécutives assurant le contrôle de soi

   1. Ex : résoudre un problème de math, peser les pour et les contre, considérer les facteurs externes d’une situation

Les biais de perceptions

1. Inférence correspondante : attribution à une autre personne d’une disposition (un trait) qui correspond directement à la nature du comportement observé

   • pourquoi faire cela ? à cause du besoin du cerveau d’attribuer la faute à quelqu’un

   • ex : Assumer qu’un serveur est maladroit (trait) parce qu’il a renversé un café devant vous (comportement)

2. Erreur d’attribution fondamentale : biais lié à l’attribution où on sous-estime l’influence de la situation (facteurs externes) et surestime celle de la personnalité (facteurs internes)

   • Pourquoi faire cela ? économisation d’énergie mentale

   • Ex : quelqu’un arrive en retard, elle est donc jamais ponctuelle (négligemment du traffic, du stress, etc)

3. Biais d’autocomplaisance : biais lié à l’attribution où on est enclin à attribuer la responsabilité de ses succès (interne) et à attribuer ses échecs aux circonstances (externe)

   • Pourquoi faire cela ? pour préserver son estime de soi

   • Ex : J’ai réussi mon exam, je suis intelligente! J’ai échoué mon exam, les questions étaient mal formulées!

4. Biais de confirmation des permières impressions : tendance à privilégier l’information qui confirme sa première impression et à ignorer les informations qui la contredisent

   • pourquoi faire cela ? l’effet de primauté et besoin de cohérence

   • ex : Voir un collègue pour la première fois pendant qu’il a fait une erreur, et ignorer toutes les fois où il performe bien et seulement soulever les fois où il fait des erreurs

5. Théorie implicite de la personnalité: déduction de traits de personnalité à partir d’un schéma des personnes actif lors d’un premier contact avec autrui

   • ex : il est un artiste, donc il doit être progressiste, sans-emploi, etc

Les profils de communication

Les axes des profils de communication

La différence entre contrôle de soi et spontanéité :

• contrôle de soi : orienté vers la tâche, régulation de ses émotions/comportements, calme dans situations stressantes, contacts sociaux plus sérieux (apparence et expression plus « posé »)

• spontanéité : orienté vers les gens, moins de régulation émotionnelle (s’emporte dans émotions, gère moins stress/pression), contacts sociaux plus chaleureux (expression et non-verbal plus intense)

La différence entre prudence et affirmation :

• prudence : précaution/réflexion, évite pris de décisions rapides/impulsives, priorise évaluation des risques, exprime moins facilement opinions, plus difficulté à prendre position

• affirmation : détermination/conviction, convaincu de leurs actions/opinions, s’exprime sans hésitation, sait ce qu’il veut, prêt à prendre risques

Le directif

• position sur les axes : affirmation + contrôle de soi

• processus décisionnel: prise de décision rapide

• tolérance au risque et à l’incertitude : gère bien le risque et situations exigeantes

• capacité à s’affirmer : s’affirme facilement

• orienté davantage vers la tâche ou les gens : orienté vers la tâche → se concentre sur les faits et les résultats, moins préoccupé par besoins des autres et entretien des relations personnelles

• gestion du stress : devient plus autoritaire, contrôlant et exigeant

• capacité à réguler ses émotions : contrôle de soi → à l’aise dans situations de confrontation/négociation

• expression des émotions : avec difficulté

• façon de se présenter aux autres (expression des sentiments, expressions faciales, etc) : POSÉ; paraît impatient, pressé, contrôlant mais déterminé, dynamique et énergique

L’expressif

• position sur les axes : affirmation + spontanéité

• processus décisionnel: prends décisions rapidement mais inconstant (change d’opinions selon situations)

• tolérance au risque et à l’incertitude : prêt à prendre des risques

• capacité à s’affirmer : s’affirme facilement (parle beaucoup, écoute moins)

• orienté davantage vers la tâche ou les gens : les gens → besoin d’être entouré de gens, influence les autres par contact personnel, rassembleur

• gestion du stress : moins bien; s’affirme encore plus et devient plus émotif dans ses réactions,

• capacité à réguler ses émotions : s’emporte dans ses émotions, impulsif

• capacité à exprimer ses émotions: facilité

• façon de se présenter aux autres (expression des sentiments, expressions faciales, etc): chaleureux, imaginatif et créatif mais présentation statégique (pas authentique) et impatient

Le coopératif

• position sur les axes : prudence + spontanéité

• processus décisionnel: difficulté à prendre décisions, faire des choix

• tolérance au risque et à l’incertitude : aversion aux changements risqués, prudence excessive

• capacité à s’affirmer : difficulté à s’affirmer, dire non (évite confrontation), cède facilement

• orienté davantage vers la tâche ou les gens : les gens, intérêt pour relations personnelles et le travail d’équipe

• gestion du stress : personnalité calme, concentré sur le temps présent mais spontanéité = moins bonne gestion du stress, cède plus rapidement lorsque sous pression pour préserver l’harmonie

• capacité à réguler ses émotions : moins bonne capacité à réguler ses émotions (spontanéité)

• capacité à exprimer ses émotions : facilité

• façon de se présenter aux autres (expression des sentiments, expressions faciales, etc) : EXPRESSIVE; aimable, tolérant et patient, ouverture d’esprit, climat de confiance, soucieux des sentiments des autres, conseils, serviabilité MAIS oublie ses propres besoins et fait trop confiance aux autres

L’analytique

• position sur les axes : prudence + contrôle de soi

• processus décisionnel: lent à se décider

• tolérance au risque et à l’incertitude : n’aime pas prendre de risques et aversion aux changements

• capacité à s’affirmer : lent à affirmer ses besoins

• orienté davantage vers la tâche ou les gens : plus axé sur les tâches à accomplir que sur les relations, peu enclin à socialiser

• gestion du stress : gère bien le stress et devient plus rationnel et critique sous pression (tente de contrôler)

• capacité à exprimer ses émotions: difficulté

• capacité à réguler ses émotions : bonne régulation des émotions (contrôle de soi)

• façon de se présenter aux autres (expression des sentiments, expressions faciales, etc) : POSÉ; manque d’enthousiasme, froid

Caractéristiques de mon profil personnel (l’analytique)

• 3 forces personnelles :

  1. reponsable et loyale

  2. logique et souci rigoureux du détail (besoin de comprendre)

  3. planification

• 3 habiletés personnelles à améliorer :

  1. perfectionnisme; être trop dure envers soi-même

  2. avoir toujours raison

  3. peu enclin à socialiser, plus axé sur la réalisation des tâches

• frictions avec un directif :

  • prise de décision rapide vs lente; impatience et manque de considération des directifs envers besoin de réflexion

  • tolérance au risque des directifs

  • comportements contrôlants des directifs ET des analytiques sous pression

• frictions avec un expressif :

  • impulsivité et tendance à changer d’opinions vs besoin de structure et fiabilité

  • besoin d’interactions sociales peut sembler futile/distrayant

  • impulsivité émotionelle peut sembler envahissante vs contrôle de soi

  • émotivité accrue sous le stress vs approche rationnelle et critique sous stress

  • pas assez axé sur la tâche

• frictions avec un coopératif :

  • attention excessive aux relations/harmonie peut sembler inefficace vs importance accordé à la tâche

Écoute et communication non verbale

Comportements non verbaux à éviter en entrevue

1. ne pas regarder dans les yeux → inconfort, désintérêt

2. l’absence de sourire

3. bouger d’en avant arrière ou sur les côtés

4. bras croisés → défensive/séapprobation

5. poignée de main pas assez ou trop ferme → manque de professionnalisme/agressivité

6. tic/jeu avec les mains (anxiété)

7. toucher ses cheveux/visage (dégage manque de confiance)

**en mettre 4-5

Le paralangage

Message oraux non-verbaux transmis par…

• Ton de la voix (doux, autoritaire, sarcastique…)

• Volume (fort ou doucement)

• Intonation (variations de la hauteur de la voix; question ou affirmation?)

• Rythme (vitesse; nervosité? Confiance?)

• Débit (fluide ou saccadé?)

• Pauses (ajoute du poids ou manque de confiance)

Types de mauvaise écoute

1. Fausse écoute : imitation de l’écoute réelle, interagit mais les pensées du récepteur sont ailleurs

2. Mise en vedette : récepteur tente de monopoliser la convo plutôt que de se montrer intéressé par la personne qui parle (toujours ramener la convo vers soi)

3. Écoute sélective : récepteur ne répond qu’aux messages qui l’intéressent

4. Écoute fuyante : récepteur ne tient pas compte des messages qu’il ne veut pas entendre (le contraire de l’écoute sélective) → essaye de détourner la convo pour éviter un sujet

5. Écoute défensive : récepteur reçoit les messages comme des attaques personnelles

6. Écoute piégée : vise à recueillir des renseignements qui pourront servir au récepteur dans le but de satisfaction personnelle → provoque une réaction de méfiance

7. Écoute insensible : récepteur ne saisit pas le message non verbal exprimé, ne prend pas les sentiments en considération (omettre l’émotion dans la paralangage/non-verbal)

Les raisons d’un manque d’écoute

1. La surabondance de stimuli;

   • pourquoi : le cerveau a une attention sélective = difficile quand attention captée par stimuli extérieurs

2. Les préoccupations personnelles;

   • pourquoi : nos préoccupations ont priorité sur celles des autres, donc il est difficile d’être attentif lorsqu’on est préoccupé

3. La rapidité des pensées;

   • pourquoi : rapidité de la pensée laisse un « temps de réserve » entre la pensée et l’expression dans la vraie vie = peut parfois être utiliser pour rêvasser à la place d’écouter

4. Les efforts à fournir;

   • pourquoi : écouter est une tâche ardue, on choisit souvent de ne pas faire cet effort (à cause de la fatigue)

5. L’absence d’avantages perçus;

   • pourquoi : penser qu’il n’y a pas d’avantages à écouter

6. Le manque d’entraînement

   • pourquoi : ne pas savoir bien écouter

Les technique d’écoute active

L’écoute active : écouter de manière attentive/engagée, en montrant à l’interlocuteur que l’on comprend ses propos/émotions

1. La question ouverte : incite l’interlocuteur à répondre de manière plus détaillée à la réponse, et donc de recueillir plus d’informations (versus une question fermée)

   • ex : « Qu’est-ce qui est le plus important pour vous dans X ? »

2. Incitation légère/encouragement minimal : brève incitation verbale ou non-verbale afin d’inciter l’émetteur à poursuivre son message → soutien réalisé en relation d’aide

   • Signes verbaux : « hum », « je vois », « oui », « d’accord »

   • Réactions courtes : « continue », « dis-moi en plus », « je comprends »

   • Langage non-verbal : hochements de tête, sourire, contact visuel…

3. La reformulation : résumer dans ses propres mots les paroles de l’émetteur afin d’assurer de la bonne compréhension du message

   • ex : « J’ai l’impression que tout le monde attend trop de moi. » « Si je comprends bien, tu te sens dépassé par les attentes des autres ? »

4. Le reflet :

   • Reflet simple : répéter un mot

   • Reflet émotif : nommer les émotions perçues

     • ex : « je crois percevoir une irritation chez vous, est-ce bien le cas ? »

Rétroaction et critique constructive

Les types de rétroaction et critiques

1. Rétroaction positive : souligner le bon travail

   • Résultats : motivation, encouragement, renforcement positif, augmentation confiance en soi et rétention des talents

2. Critique constructive : but étant de proposer à l’autre des pistes pour s’améliorer

   • Comment : exprimé sur un ton positif, faire aussi valoir les points positifs, montrer qu’on cherche à comprendre l’autre, observations OBJECTIVES précises/fondées/objectives, préparé à l’avance, en privé, PISTES DE SOLUTIONS

   • Résultats : renforcer confiance, motivation, réduction des erreurs répétées, prévention des conflits, clarification des attentes, développement pers/prof favorisé

3. Critique destructive : but étant de rabaisser/discréditer l’autre en s’en prenant à sa personnalité

   • Comment : attaque, blâme, jugement SUBJECTIF, absence de solution, généralisation excessive, absence d’empathie, « tu », manque de précision

   • Résultats : démotivation, conflits, résistance au changement, perte de temps

Les méthodes de critique constructive

1. Méthode du sandwich classique : commentaire positif → point à améliorer → commentaire positif

2. Méthode du sandwich 2.0 : commentaire positif → point à améliorer → outils pour l’amélioration du point

   • réduit la défensive, favorise la réceptivité, encourage l’amélioration et donne des solutions concrètes MAIS peut sembler superficiel (si compliments exagérés/non sincères), risque de confusion, proposer solutions non adaptées

L’égo

La critique constructive peut être difficile à accepter si on a l’impression qu’elle vient s’attaquer à ses caractéristiques personnelles (surtout l’égo car égo menacé = stress)

L’égo : perception que nous avons de nous-mêmes (de notre valeur) → cherche à protéger notre estime de soi, à maintenir une image de soi positive et à éviter les blessures psychologiques

• Égo menacé quand estime de soi ou identité est remise en question, critiquée, comparée, rejetée ou attaquée = stress, réaction défensive, agressivité, déni, évitement (plus un égo est grand, plus on perçoit la critique comme attaque plutôt que opportunité d’amélioration)

Facteurs personnels qui contribuent à une attitude défensive

1. faible estime de soi

2. stress ou fatigue

3. perception d’injustice

4. expériences passées

5. absence de préparation

La critique et les profils de communication

Le directif

Comment il critique :

• Directe, axée sur l’efficacité et le résultat

• Ne tourne pas autour du pot, préfère aller droit au bout

• Prête pas beaucoup attention à la forme, juste le contenu

Comment il réagit :

• A du mal à accepter critiques, surtout quand proviennent d’un profil qu’il considère moins efficace

• Sur la défensive

• S’impatiente si critique n’est pas concise et claire

L’expressif

Comment il critique :

• Enthousiaste et créatif dans la formulation

• Cherche à encourager et à motiver, en restant positif

Comment il réagit :

• Aime être apprécié et valorisé

• Démotivé par des critiques sans encouragement ou trop rigides

Le coopératif

Comment il critique :

• Critiques délicates pour ne pas heurter les sentiments

• Approche empathique et axée sur bien-être relationnel

Comment il réagit :

• Très sensible aux critiques

• Risque de prendre personnellement si perçus comme manque de considération pour leurs efforts

L’analytique

Comment il critique :

• Basé sur des faits et données

• Se concentre sur la logique et la précision

• S’appuie sur des éléments objectifs et mesurables

Comment il réagit :

• Besoin de justification claire (faits concrets) pour accepter critique

Travailler en équipe

Types d’énergie dans une équipe

Énergie groupale : L’énergie individuelle de chaque membre devient de l’énergie groupale qui provient de l’interaction entre eux et avec une cible commune, celle ci se divise en 3 types d’énergie…

1. énergie de production : comportement qui favorise l’atteinte de la cible fixée

   • répond à : savoir-faire et besoin de compétence

   • ex : prendre les devants, proposer des idées/solutions, organisation

   • obstacles : pas de participation, désaccord

2. énergie de solidarité : la qualité des relations

   • répond à : besoin de considération et nécessité de réaliser une tâche en groupe

   • ex : encouragement, communication, apprendre à se connaitre

   • obstacles : manque de sécurité psychologique (peur de prendre des risques/faire des erreurs), mauvaise écoute

3. énergie d’entretien : répare tout comportement qui va à l’encontre de EP et ES

   1. répond à : besoin de cohérence et de stabilité

   2. ex : cibler les gens qui participent moins, régler des conflits entre les membres

Énergie résiduelle : Quand l’énergie individuelle de chacun n’est pas toute transformée en énergie groupale → énergie perdue car on est privé de la contribution/participation/idées de qq1

• Les facteurs qui contribuent à l’énergie résiduelle :

  1. paresse sociale

  2. quelqu’un qui ne participe pas/procrastination

  3. conformisme

La paresse sociale

Définition : Tendance à fournir un effort moindre lorsqu’une tâche est effectuée en groupe plutôt qu’individuellement. Cela s’explique par la diffusion des responsabilités entre les membres. 

Diffusion des responsabilités : diffuser sa responsabilité sur d’autres personnes quand on travaille en équipe alors la responsabilité individuelle baisse

• Ex : cas de Kitty Genorese

Trois motifs à la paresse sociale :

1. Contribution non-perceptible dans un contexte de groupe

2. Tâche sera faite quand même par les autres

3. Ajustement au niveau d’effort des autres

Les 5 positions dans une équipe (participation à l’axe de production)

1. Centre : oriente vers la cible ou le fonctionnement qui permettra de l’atteindre (prise de position, prend les devants, fait des propositions)

   • pour une participation optimale : 5% de participation centre dans une équipe

2. Émetteur : donne son opinion, partage des idées et propose des contributions personnelles en lien avec la cible, réactions à ce qui est discuté

   • pour une participation optimale : 30% de participation émettrice dans une équipe

3. Récepteur : intérêt pour la contribution d’un autres membre à la cible commune, écoute/reformule et pose des questions pour clarifier

   • pour une participation optimale : 60% de participation réceptrice dans une équipe

4. Sattellite : distrait de la cible commune, absence psychologique

   • pour une participation optimale : 3% de participation sattellite dans une équipe

5. Absent : physiquement absent

   • pour une participation optimale : 2% de participation absente dans une équipe

Gestion de conflits

L’activité des cartons rouges et bleus

La morale de l’activité : l’humain tend vers la compétition lorsque des équipes sont établies avec une cible à cause de nos réflex individualistes et de l’habitude de rivalité, mais ce n’est pas toujours l’idéal (collaboration est une option laissée de côté)

l’habitude de rivalité : croire à tort que pour gagner il faut vaincre son adversaire → difficile de négocier de façon constructive avec quelqu’un qui tient à l’emporter sur nous

Les méthodes de résolution de conflit de Thomas-Kilmann

-        Assertivité (l’importance de l’objectif) : dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire ses propres intérêts et besoins

-        Serviabilité (l’importance de la relation) : dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire les besoins et intérêts des autres

1. Compétition (+ assertivité et - serviabilité) → gagnant/perdant

• Un des deux parties a un pouvoir sur l’autre & on s’occupe peu des autres

  • Exemple : Thomas a fait une gaffe et la dissimule. Cela tombe sur votre dos.

  • Peut être utile lorsque : situation urgente et décision a un grand impact → doit agir vite sans compromis

2. Accomodement (- assertivité et + serviabilité) → perdant/gagnant

• Mettre fin au désaccord en acceptant la solution de l’autre où l’intérêt pour la relation est plus grand que l’atteinte d’un objectif personnel

• Souvent commis par des individus conciliants qui se préoccupent moins d’eux-mêmes et bcp plus des autres

  • Exemple : « D’accord on va faire comme tu veux. » (même si en désaccord)

  • Peut être utile lorsque : question importe bcp plus à l’autre personne que soi-même

3. Évitement ( - assertivité et - serviabilité) → perdant/perdant

• Ignorance passive ou évitement (physique ou verbal) du conflit où partenaires croient qu’il n’y a pas de bonne solution au problème

  • Exemple : « Même si j’en parle, ça ne changera rien. »

  • Peut être utile lorsque : démarche temporaire de prise de recul ou problématique qui survient rarement

4. Compromis ( ± assertivité et ± serviabilité) → perdant/perdant (partiellement)

   • Négociation d’une solution qui donne et prive une partie de ce qui est désiré; permet délimiter les dégâts, mais toutes les solutions possibles n’ont pas été explorées

     • Exemple : Séparer un oréo en deux (alors que les deux parties voulaient un oréo complet)

     • Peut être utile lorsque : doit trouver une stratégie rapide à un problème complexe

5. Collaboration ( + assertivité et + serviabilité) → gagnant/gagnant

   • Travailler ensemble de manière proactive pour trouver solutions qui satisferont les besoins des deux parties → chacun obtient ce qu’il désire

   • Nécessite communication ouverte, un engagement actif et la recherche de solutions créatives (on crée une NOUVELLE solution à partir des solutions déjà anticipées par les parties)

     • Exemple : choisir un nouveau nom pour son bébé quand les deux parents sont en désaccord

     • Peut être utile lorsque : beaucoup de temps offert ainsi que attitude constructive ++

Les étapes de la résolution de conflit avec collaboration

1. Se préparer et planifier un rendez-vous

• Préparation émotive, éviter l’impulsion

• Se préparer à collaborer et non se battre

• Informer à l’avance la nature du but

• Choisir le moment et lieu opportun (lieu discret, 20-45 min, l’autre y est disposé?) → brusquer les choses risque de nuire à la relation

2. Énoncer le problème

• Objet du conflit bien défini

• Utiliser la CNV

3. Écouter l’autre

• Écoute active (utiliser questions/reformulations pour s’assurer de bien comprendre POV de l’autre et éviter les interprétations)

4. Négocier/trouver une solution

• Renoncer à la logique binaire (penser avoir la vision ultime)

• Faire plusieurs propositions (brainstorm)

• Analyser les solutions (pour/contre) et trouver entente concrètes

  • Théorie de la négociation raisonnée

    → se concentrer sur les intérêts/besoins mutuels et non sur les positions

    Exemple :

    -        Position : A : « Je veux une augmentation de salaire » B : « On ne peut pas offrir cela »

    -        Besoin : A : « J’ai besoin de reconnaissance/valorisation » B : « J’ai besoin d’assurer rentabilité de l’entreprise »

5. Mise en application

• Bien identifier les engagements de chacun

• S’entendre sur une période d’essai réaliste

• Faire un bilan et réévaluer

Régler un conflit avec la CNV (étape 2; énoncer le problème)

1. Observer sans évaluer; j’observe un comportement concret qui affecte mon bien-être et énoncer ce fait en toute objectivité

   • à éviter : les adverbes tels que toujours, jamais, chaque fois, etc

2. Identifier et exprimer ses sentiments; je réagis à ce comportement par un sentiment en le nommant

   • à éviter : « je me sens … » car cette formulation implique l’autre dans son sentiment → plutôt utiliser « je suis … »

3. besoins à l’origine de ses sentiments; assumer la responsabilité de ses sentiments

   • exemples de besoins : besoin d’affection, d’équité, de soutien, de reconnaissance, d’autonomie, de considération, d’inclusion, de respect

4. demander ce qui contribuerait à notre bien-être; je demande à l’autre (sans exiger) des actions concrètes qui contribueront à mon bien-être

   • à éviter :

     • les affirmations ambigües qui sont des demandes (ex : « Ah! J’ai pas le goût d’être seule ce soir… »)

     • les questions qui résonnent comme des reproches/exigences (ex : « Pourquoi n’utilises-tu pas la technique que je t’ai enseigné ? »)

   • à faire : formuler ses demandes en langage d’action positif, demander un retour (pour s’assurer que le message est bien reçu), demander la sincérité et réagir avec empathie à un refus

Exemple de CNV pour énoncer un problème :

« J’ai remarqué que tu as pris 10 pauses dans les 30 dernières minutes. Je suis frustrée, car j’ai besoin d’équité dans notre travail. J’aimerais que tu laisses ton téléphone de côté lorsqu’on travaille ensemble. »

Comment gérer un conflit avec chacun des profil de communication

Directif

• amener faits clairs et précis

• planifier ses arguments

• éviter de le remettre en question en le confrontant

• laisser tomber les choses qui vous tiennent moins à coeur

Coopératif

• approche douce et compréhensive (car n’aime pas confrontation)

• être patient; laisser le temps de réfléchir

• faire attention à ce qu’il n’utilise pas l’accommodement

• préfère vraiment la collaboration et l’harmonie

Analytique

• être patient; beaucoup besoin de compréhension et de clarification

• être le plus précis possible; ne pas se disperser

• aborder un problème en douceur, laisser le temps de traiter l’info par lui-même et ne pas mettre de pression; l’analytique reviendra lorsque sera prêt

Expressif

• ne pas prendre trop de temps pour expliquer son point de vue

• aime la négociation, mais n’aime pas perdre; valoriser le compromis et la collaboration (trouver une motivation commune)

• éviter les détails trop précis

• aime être reconnu dans ses idées; ne pas critiquer constamment

Leadership

Les besoins qu’un bon leader doit combler

1. sentiment d’appartenance : faire sentir aux gens que le groupe a une identité

2. sécurité : veiller au bien-être de l’équipe, gérer les conflits internes pour s’assurer une harmonie, favoriser la solidarité (bonne qualité des liens)

3. compréhension de la situation : le leader est transparent, explique avec clarté ce qui arrive au groupe

4. définition d’un projet : qu’est-ce qu’on fait ici et pourquoi? articuler une vision de l’avenir à la fois réaliste et motivante aux yeux des autres

5. responsabilité : accepter et admettre ses erreurs

6. confiance : déléguer des tâches

7. reconnaissance et compétence : témoigner sa reconnaissance aux autres et les récompenser à la hauteur de leurs contributions

Le leadership; inné ou acquis?

30% inné et 70% acquis

Le leadership vs l’autorité

Autorité : détenir une position de pouvoir

Leadership : capacité d’influencer les autres, sans nécessairement détenir de statut officiel

Leadership situationnel

Définition : adapter son style de leadership en fonction des besoins, degré d’autonomie et de motivation des gens (leadership à privilégier) MAIS tout le monde a son propre type de leadership naturel tout de même

Les types de leadership naturel selon les profils de communication

Directif = leadership directif

• emphase sur l’action et les résultats (tâche)

  • prise de décision seule, puis dirige par la suite

  • instructions et conignes précises

  • oriente le groupe efficacement

  • peu flexible et peu axé sur la collaboration

• à utiliser quand : situation d’urgence, avec des gens qui ont peu d’expérience/insécures

Expressif = leadership mobilisateur

• emphase sur la stimulation/motivation (relations)

  • inspire avec ses idées et prend en compte celles des autres

  • source d’énergie

  • permet d’augmenter la motivation intrinsèque et comprendre l’importance de la tâche

  • difficulté à être objectif (trop engagé émotionnellement)

  • parfois pense à projets futurs au lieu de présent

• à utiliser quand : doit augmenter motivation et la confiance envers le projet

Coopératif = leadership participatif

• emphase sur le relationnel (relations)

  • prise de décisions en groupe

  • pied d’égalité avec collaborateurs

  • concentré sur bien-être de l’équipe (empathie, compassion, soutien), donc peut négliger la tâche

  • favorise le sentiment d’appartenance

• à utiliser quand : période stressantes, quand confiance doit être construite, avec des gens compétents/sécures

Analytique = leadership de contenu

• emphase sur la signification et le conceptuel (tâche)

  • une décision à la fois demandant information précise et solide (mais processus très lent)

  • analyse et observe

  • consulte les autres pour avoir le plus de faits/info/opinions possible

  • mets au point solutions innovantes

  • focus trop sur problème et oublie le reste

• à utiliser quand : l’information et les faits sont d’une grande importance pour prendre une bonne décision (ex : médecin qui met au point une nouvelle chirurgie) avec gens qui ont de l’expertise

Leadership laissez-faire

• emphase sur l’autonomie

  • assigne tâche, se retire et laisse les autres travailler par eux-mêmes

  • disponible si questions, mais sinon n’intervient pas dans prises de décision

• à utiliser quand : les gens ont beaucoup d’expertise/autonomie et on veut responsabiliser les autres