Digitale Business-Modelle
Herkunft und Evolution des Geschäftsmodellbegriffs
Frühe Ursprünge: Obwohl der Begriff oft mit der New Economy (-) assoziiert wird, lässt er sich bis ins Jahr zurückverfolgen, wo er erstmals in einem Artikel von Bellman et al. auftauchte. Zu dieser Zeit wurde er jedoch noch sehr unspezifisch und in unterschiedlichen Kontexten verwendet.
Entwicklung in der Wirtschaftsinformatik: Die eigentliche konzeptionelle Entstehung liegt in den er-Jahren. Bis Anfang der er-Jahre wurde der Begriff vorwiegend im Bereich der Computer- und Systemmodellierung für Betriebsabläufe genutzt.
Aufstieg des Internets und E-Commerce: Zwischen und wuchs das strategische Interesse. Mit dem Aufkommen des Internets und des E-Commerce nahm die Verwendung in Publikationen massiv zu. Der sogenannte Dotcom-Boom verbreitete den Begriff weltweit, wobei er oft als Versprechen für schnelles Wachstum und exponentielle Skalierbarkeit durch digitale Technologien diente.
Post-Dotcom-Ära und Neudefinition: Nach dem Platzen der Dotcom-Blase sahen viele im Geschäftsmodell die Ursache für das Scheitern von Unternehmen, da es oft an solider Planung und tragfähigen Einnahmequellen fehlte. Dies führte zu einer Verfeinerung des Begriffs: Weg von reiner Spekulation hin zu einer strukturierten Beschreibung, wie ein Unternehmen nachhaltig Wert für Kund:innen und Stakeholder erzeugt, liefert und erfasst.
Gegenwärtiges Verständnis: Heute umfasst der Begriff auch Aspekte des Geschäftsmodellwandels und der Geschäftsmodellinnovation. Er wird als Brücke zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung (Prozessmanagement) verstanden.
Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung
Informationstechnologie (IT): Entstanden aus dem Bereich der Management-Informationssysteme (MIS). Hier liegt der Fokus auf computergestützter Modellierung und der Abbildung von E-Business-Prozessen.
Organisationstheorie: Betrachtet das Geschäftsmodell als abstrakte Darstellung der Unternehmensstruktur oder -architektur. Es dient als Instrument, um die Funktionsweise eines Unternehmens besser zu verstehen und Managemententscheidungen zu unterstützen.
Strategisches Management: Hier wird das Geschäftsmodell als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie gesehen. Es liefert Informationen über Produktionsfaktoren zur Verfolgung wettbewerbsstrategischer Ziele.
Marktorientierte Sicht (Market-Based View): Fokus auf die externe Sicht, Wettbewerbsorientierung und Marktanforderungen.
Ressourcenorientierte Sicht (Resource-Based View): Fokus auf die interne Sicht, insbesondere auf die nachhaltige Handhabung und Effizienz interner Ressourcen.
Theorie der Kreativen Zerstörung: Basierend auf Joseph Schumpeter (). Sie beschreibt, wie innovative Geschäftsmodelle bestehende Industrien und Arbeitsweisen durch effizientere Prozesse ersetzen und somit den Fortschritt vorantreiben.
Abgrenzung Strategie vs. Geschäftsmodell: Die Strategie beinhaltet die langfristige Vision und Positionierung gegenüber dem Wettbewerb. Das Geschäftsmodell ist das direkte Resultat der Strategie () und stellt die konkrete Wertgenerierungslogik dar.
Arten und Definitionen digitaler Geschäftsmodelle
Der Weg zur Homogenität: In den Anfängen gab es viele fragmentierte Ansätze. Heute besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass ein Geschäftsmodell Dimensionen wie Organisationsform, Ertragskonzept, Leistungssystem und Kommunikationskonzept integriert.
Digitalisierungsgrade von Geschäftsmodellen:
Analoge Geschäftsmodelle: Minimaler Einsatz von IT. Physische Produkte und analoge Prozesse dominieren (z. B. traditioneller Buchladen ohne digitale Systeme).
Analoge Geschäftsmodelle mit digitalisierten Prozessen: Das Produkt bleibt analog, aber Prozesse wie Bestandsverwaltung oder Nachbestellung werden digitalisiert und automatisiert.
Digital erweiterte Geschäftsmodelle: Die Schnittstelle zum Kunden wird digitalisiert (z. B. Webshop für physische Bücher oder ein zusätzliches E-Book-Angebot). Das Kerngeschäft bleibt jedoch der Verkauf eines Produkts.
Digitale Geschäftsmodelle: Diese werden unterteilt in:
Plattformbasierte Modelle: Anbieter und Nachfrager kommen auf einer digitalen Plattform zusammen. Der Wert steigt mit der Anzahl der Nutzer (Netzwerkeffekt). Die Plattform orchestriert das Netzwerk.
Datenbasierte Modelle: Nutzen Daten (Big Data) als primäre Wertquelle, um Optimierungen vorzunehmen oder völlig neue Dienstleistungen anzubieten.
Winner-takes-it-all-Markt: Bei digitalen Plattformen führt ein dominanter Akteur oft dazu, dass er fast den gesamten Markt und die Gewinne kontrolliert, da die Netzwerkeffekte den Eintritt neuer Wettbewerber extrem erschweren.
Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle
Changemanagement: Digitale Modelle verändern bestehende Architekturen. Unternehmen müssen bestehende Kompetenzen und Ressourcen transformieren. Die Anpassung der Strukturen ist essenziell für das Überleben im digitalen Wettbewerb.
Marktorientierung: Das Wertangebot () steht im Zentrum. Kund:innen müssen den Nutzen verstehen und akzeptieren. User-Experience-Tests und Prototypen helfen bei der frühen Validierung.
Ressourcenorientierung: Unterschiede im Erfolg digitaler Modelle resultieren oft aus der IT-Kompetenz. Gründer:innen erfolgreicher Digitalunternehmen haben häufig einen Hintergrund in Informatik oder Softwareentwicklung.
Speziell für Plattformen:
Angebot/Akteursgruppen: Klärung, wer mit wem interagiert.
Umsatzkonzept: Preisstrategien müssen Netzwerkeffekte nutzen.
Offenheit/Interoperabilität: Fähigkeit, mit anderen Systemen zu interagieren.
Unabhängigkeit: Entscheidung, ob die Plattform neutral agiert oder Teil einer Akteursgruppe ist.
Dynamische Strategie: Nutzung niedriger Einstiegspreise in der Startphase, um die kritische Masse zu erreichen.
Ebenen und Funktionen von Geschäftsmodellen
Definition der Ebenen:
Generische Ebene: Branchenunabhängige Muster (z. B. -Prinzip, bei dem ein günstiges Basisprodukt den Kauf von Verbrauchsmaterialien wie Druckerpatronen erzwingt).
Branchenspezifische Ebene: Zeigt auf, wie Akteure in einer bestimmten Industrie agieren.
Spezifische Unternehmensebene: Direkt an ein Unternehmen (z. B. Dell) oder eine Marke gebunden.
Geschäftseinheits- und Produktebene: Mobile Dienste wie sind spezifische Dienstleistungsmodelle innerhalb größerer Konzerne.
Managementfunktionen:
Verständnisfunktion: Analyse bestehender Modelle (z. B. Netflix), um daraus zu lernen.
Vermittlungsfunktion: Stakeholdern erklären, wie Werte geschaffen werden.
Bewertungsfunktion: Prüfung der wirtschaftlichen Relevanz und technischen Machbarkeit.
Planungsfunktion: Ableitung von Businessplänen und Umsatzkalkulationen.
Umsetzungsfunktion: Blueprint für die Praxis-Implementierung.
Trends und Technologien als Enabler
Plattformökonomie: Unternehmen wie Amazon oder Uber stellen Online-Strukturen bereit. Die Kernelemente sind Skalierbarkeit (schnelle Expansion), Agilität (Reaktion auf Marktwandel) und Vernetzung (Integration von Partnern).
Internet of Things (IoT): Vernetzung physischer Objekte. Sensoren erfassen Daten (z. B. Temperatur, Vibration), die über Kommunikationsmodule übertragen werden, um Prozesse zu optimieren (z. B. vorausschauende Wartung).
Cloud Computing: Dynamische Bereitstellung von IT-Ressourcen über das Internet.
Deployment-Modelle: Private Cloud (Ein-Mandanten-Lösung), Public Cloud (Teilen von Infrastruktur), Hybrid Cloud (Kombination).
Service-Modelle:
IaaS: Infrastructure as a Service (Rechenleistung/Speicher).
PaaS: Platform as a Service (Umgebung für Entwickler).
SaaS: Software as a Service (Anwendungen wie Google Docs).
BPaaS: Business Process as a Service (Komplette Geschäftsprozesse).
Big Data und Data Science: Analyse massiver Datenmengen (strukturiert vs. unstrukturiert), um Muster für Personalisierung oder Vorhersagen zu extrahieren.
Künstliche Intelligenz (KI): Machine Learning (Lernen aus Daten), Natural Language Processing (NLP - Sprachverarbeitung) und Computer Vision ermöglichen Automatisierung und neue Kundenservices (z. B. Chatbots).
Tools und Frameworks für digitale Geschäftsmodelle
Business Model Canvas (nach Osterwalder & Pigneur): Besteht aus Bausteinen: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, Kostenstruktur.
St. Galler Business Model Navigator (nach Gassmann et al.): Fokussiert auf das mit den Fragen: Wer (Kunden), Was (Nutzenversprechen), Wie (Wertschöpfungskette), Warum (Ertragsmechanik).
Geschäftsmodellraster nach Schallmo: Speziell für den B2B-Markt. Dimensionen: Kunden, Nutzen, Wertschöpfung, Partner, Finanzen.
Digital Value Creation Framework (DVC-Framework nach Hoffmeister): Fokus auf die technische Infrastruktur und Austauschbeziehungen (Plattform). Elemente umfassen Principals (Kunden), Agents (Anbieter), Leistungen, Softwareagenten, Gratifikationen, Komplementoren, Richtungen, Transaktionen, Partner und Netzwerke.
Wirtz 4C-Net (für B2C): Unterteilt in Content (Inhalte), Commerce (Transaktionen), Context (Navigation/Suche) und Connection (Vernetzung).
Wirtz 4S-Net (für B2B): Unterteilt in Sourcing (Einkauf), Sales (Verkauf), Supportive Collaboration (z. B. gemeinsame F&E) und Service Broker (Vermittlung via Marktplatz).
Digitale Geschäftsmodellmuster
Bedeutung: Etwa aller Geschäftsmodellinnovationen sind Rekombinationen bestehender Muster. Kreative Nachahmung ist die Basis für Erfolg.
Long Tail (Langer Schwanz): Verkauf von massenhaften Nischenprodukten anstatt nur weniger Verkaufsschlager (Blockbuster). Digitale Plattformen senken die Lager- und Vertriebskosten so weit, dass sich auch kleine Mengen lohnen (Beispiele: Amazon Buchkatalog, YouTube).
Freemium: Basisdienste sind kostenlos (Free), um eine hohe Nutzerbasis zu erreichen. Premium-Funktionen sind kostenpflichtig. Zentrale Kennzahl ist die Konversionsrate (Verhältnis von kostenlosen zu zahlenden Nutzern).
Zwei- und mehrseitige Märkte: Eine Plattform verbindet zwei Gruppen (z. B. Fahrer und Fahrgäste bei Uber). Das Hauptproblem ist das Henne-Ei-Problem: Keine Seite schließt sich an, wenn die andere nicht vorhanden ist. Indirekte Netzwerkeffekte sorgen dafür, dass der Wert für eine Gruppe steigt, wenn die andere Gruppe wächst.
Subscription (Abonnement) und Flatrate:
Subscription: Regelmäßige Gebühr für den Zugang.
Flatrate: Ein Festpreis für unbegrenzte Nutzung.
Kombination: Z. B. Netflix oder Spotify Premium.
Design und Management
Innovationstreiber: Digitaltechnologie wirkt als Katalysator (Beispiel Shazam für Musikerkennung oder OpenTable für Reservierungen). Neue Verhaltenserwartungen verdrängen traditionelle Angebote (z. B. Streaming statt Videothek).
Business Plan: Dient zur Formalisierung des Geschäftsmodells. Kernkomponenten im digitalen Kontext: Darstellung der Wertgenerierung, strategische Planung inkl. KPIs (z. B. Conversion Rate), Darlegung der technischen Umsetzung.
Firmenpositionierung: Erfordert eine klare USP (Unique Selling Proposition). Kombination aus Market-Based View (was will der Kunde?) und Resource-Based View (was können wir technisch?).
Management-Modi:
Entrepreneurial Mode: Fokus auf Wachstum und Chancenbeobachtung, oft risikofreudig.
Adaptive Mode: Reaktive Anpassung an Umweltveränderungen ohne klare Vision.
Planning Mode: Strategische Analyse, proaktives und reaktives Handeln basierend auf klaren Zielen.
Fragen & Diskussion (Integration aus der Praxis)
Wie lässt sich der Erfolg von Netflix erklären?: Durch die Kombination von Subscription, Long Tail und Flatrate-Modellen. Die Analyse zeigt einen Anstieg des Umsatzes auf rund Milliarden US-Dollar im Jahr . Die logischen Transaktionen (Gratifikationen für Studios vs. Gebühren der Kunden) müssen dabei kontinuierlich ausbalanciert werden.
Welche Rolle spielen 'Smarte Produkte'?: Sie sammeln Daten (z. B. vernetzte Zahnbürste), die dann für neue Dienstleistungen (Product-as-a-Service) genutzt werden können. Dies verändert die Unternehmensarchitektur auf allen Ebenen (Infrastruktur bis Geschäftsmodell).