Document.docx

POJAM MENADZMENTA

Za ostvarivanje poslovnih i drugih zadataka neophodno je uspesno:

1. planiranje,
2. organizovanje,
3. vodenje i
4. kontrola svih pojedinaenih aktivnosti I celokupnog procesa realizacije ciljeva.

• Navedene funkcije predstavljaju osnovne faze procesa menadmenta
• Po svom karakteru predstavlja univerzalnu aktivnost ciji se principi primenjuju u svim segmantima ekonomije i drustva: privrednim drustvima, vladinim agencijama, bankarstvu, poljoprivredi, sportu, umetnosti, zdravstvenim organizacijama, verskim institucijama, vojsci,
  obrazovanju itd.
  
•  Postoje razliciti pristupi i tumacenja samog pojma menadžmenta. Te razlike nisu sustinske prirode, pri cemu brojni autori definisu pojam menadžmenta prema svom pristupu proucavanja ovog fenomena.
  

Follet M. P. - kao vestinu obavljanja poslova pomoću ljudi.

Koontz H. - smatra da menadzment predstavlja aktivnost kojom se više određene funkcije sa ciljem da se na efikasan nacin obezbede, raspodele i iskoriste ljudski napori i fizicki resursi kako bi se postigao neki cilj.

Waren D. istice da menadzment predstavlja proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kome pojedinci radeci zajedno i u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Fajol A. - opisuje menadzment kao predvidanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja ciljeva kompanije.

Milisavljevic M. smatra da menadment predstavlja dinamicki i kontinuirani proces resavanja problema sa kojima se suocava privredno drustvo u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadement je preduslov za opstanak, razvoj i rast privrednog drustva, koji se ne odosi samo na donosenje poslovnih odluka, vec ukljucuje i preduzimanje akcija na njihovom ostvarivanju.

Drucker P. istice veliku vaznost profesionalnog menadementa u odnosu na ostale aktivnosti u privrednom drustvu. Po njemu, profesionalni menadzment, koji sprovode unajmljeni profesionalci i stručnjaci iz ove oblasti, predstavija uslov uspesnog poslovanja svakog privrednog drustva u savremenim i turbulentnim uslovima.

Kao dokaz ovakvog razmisjanja, Drucker P. navodi nekoliko primera iz prakse, sumnjivo pokazuju koliko je menadment znacajan za uspesan rast i razvoj privrednog drustva.

Primer

•Henry Ford - „Ford" daleke 1905. godine, za 15 godina najprofitabilnija američka automobilska kompanija - „Ford" je ostvarila novanu zaradu od oko milijardu dolara.

Medutim, počtkom tridesetih godina proslog veka pa sve do kraja Drugog svetskog rata, kompanija je porela da gubi vodeu poziciju, ostvarivi ogromne novane gubitke. Uz velike napore uspela je da zadrzi trece mesto na listi svetskih proizvodaca automobila.

Ovakav katastrofalan pad poslovanja bio je uslovljen krajnje pogresnim odnosom vlasnika
kompanije prema menadmentu i menadzerima.

Ford H. je smatrao da biznisu nije bio neophodan profesionalni mendement, vec da su za uspesno poslovanje i

vodenje kompanije dovoljni vlasnik i manja grupa poslusnih saradnika. Nastojao je da sve dreži u svojim rukama, otpustajuci pri tome svakog saradnika koji je pokusao da nesto sam preduzme ili donese neku odluku bez negovog znanja.
Kada su sve novane rezerve bile iscrpljene, kompaniju preuzima njegov dvadesetsestogodisnji unuk
Ford H. II, koji resenje za izlazak iz krize pronalazi u angazovanju profesionalnih menadzera. Uz njihovu stručnu pomoc kompanija za par godina uspeva da povrati svoju lidersku poziciju na svetskom automobilskom trižištu

.Mitsubishi", koju je osnovao Iwasaki Yataro 1870. godine. "Mitsubishi" predstavlja grupu autonomnih japanskih multinacionalnih kompanija koje pokrivaju citav niz poslova deleci zajednicki brend i kapital. Takva vista neformalne poslovne grupacije karakteristina je za japansku privredu u drugoj polovini XX veka.

Probitno je kompanija proizvodila brodove, a kasnije pocinje sa iskopavanjem uglja. U toku svog daljeg razvoja deli se na veci broj manjih kompanija koje posluju u mnogim delatnostima od proizvodnje automobila, vozova, aviona do proizvodnje stakla, papira, elektricnih uredaja i sl.

Za razliku od Forda, Iwasaki Y. je imao izrazenu sposobnost privlacenja, razvoja I zadrzavanja kvalitetnih ljudskih resursa. Medutim, napravio je istu gresku, jer nije verovao u neophodnost profesionalnog menadementa.

Insistirajuci na autoritetu i individualnoj odgovornosti vlasnika, svesno je prekinuo sa japanskim tradicionalnim sistemom organizacije rada, koji se, pre svega, ogledao kroz princip senioriteta, timskog rada, kolekitvnog odlucivanja i odgovornosti.

Odlucio je da, kao osnivac, ima pravo da prisvoji celokupni kapital kompanije i sam donosi sve potrebne odluke. Celokupna moc je bila skoncentrisana kod njega, dok je od svojih saradnika zahtevao da ga slepo slušaju I povineju se svakom njegovom zahtevu.

Iwasaki je preminuo mlad, sa nepunih pedeset godina.

Neposredno posle njegove smrti, njegovi saradnici su napustili dotadasnji koncept
poslovanja.

Brojni autori smatraju da menadement, odosno organizovano usmeravanje ljudi kroz planiranje, organizovanje, vodenje i kontrolisanje aktivnosti, postoji vec hiljadama godina.

Ljudi su od poetka civilizacije bili inspirisani realizacijom poduhvata koji su prevazilazili njihove pojedinane moguénosti. Izgradnja egipatskih piramida I kineskog zida predstavljaju savrsene primere visegodisnjih grandioznih projekata, koji su zahtevali ucesée vise od 100.000 ljudi.

• Planiranje citavog posla, nabavljanje materijala, organizovanje, usmeravanje i kontrolu judi obavljali su pojedinci, za koje se bez svake sumnje moze reci da su bili menadzeri tog doba.

Proucavanje menadzmenta kao skup vestina i njegova naučna primena vezana je za industrijsku revoluciju, koja je zapocela u Velikoj Britaniji poetkom XVIII veka i vrlo brzo se prosirila na americki kontinent.

•  Najznacajnija inovacija I doprinos industrijske revolucije predstavljala je zamena ljudske radne snage masinskom, sto je rezultiralo da proizvodnja robe u fabrikama postane daleko ekonomicnija od kucne proizvodnje.

Moze se reci da se menadzment danas sistematizuje i dozivljava kao:

• naučna disciplina, odnosno predmet naucnog istrazivanja
• vestina
• profesionalna aktivnost

Razvoj menadzmenta kao posebne naune discipline počinje u proj polovini proslog veka. Pioniri ove naučne oblasti, Taylor F. i Fayol A., bili su pripadnici tzv. Klasiene skole naucnog upravljanja.

Oni su verovali u kontrolu,poredak i formalnost u organizaciji, pri cemu su naglasavali da je neophodno minimizirati svaku moguénost za nastanak neformalnih odnosa.

Birokratski model organizacije, koji takođe pripada idejama klasične skole, baziran je na radovima Maksa Webera, tvorca termina „birokratija", koji najbolje opisuje formalni tip organizacije u kojoj su efektivnost i racionalnost maksimalno razvijene.

Moderna teorija menadmenta zapravo nastaje 1911. godine, kada Taylor na osnovu svojih eksperimenata objavljuje „Principe naurnog menadzmenta".

へ

•  Po Tejlorovoj teoriji sustina svega je bila u postenom dnevnom ucinku", odnosno ukupnom radu koji radnik obavi maksimalnom brzinom u toku jednog dana, a da pri tome ne narusi svoje zdravlje.

Fayol A., francuski autor koji je proučavao naučnu stranu menadžmenta objavio je 1916. godine knjigu pod nazivom „Opsti i industrijski menadment. Ova knjiga je punih pedeset godina vrsila snazan uticaj na samu teoriju i praksu menadzmenta.

• Definisući menadzment kao predvidanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i
  kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva, Fayol je utvrdio 6 ključnih
  preduzetnickih aktivnosti i cetrnaest opstih principa menadementa.
• Pored ova dva teoretičara tu su I Frank I Lilian Gilbert , Henry Grant
• Menadment je od samog svog početka predstavljao vestinu povezivanja, koordiniranja i usmeravanje ljudskih i drugih resursa organizacije u pravcu izvrsenja postavljenih ciljeva.

Prema Katzu R., da bi menadzeri svakodnevno uspesno izvrsavali svoje aktivnosti,
neophodno je da poseduju tri vrste vestina.

Za nize nivoe menadementa koji obavljaju organizacione poslove, vazne su tehnicke vestine, koje podrazumevaju adekvatno koriséenje sredstava za rad, ali I stečeno znanje iz određene oblasti, kao sto su računovodstvo, informacione tehnologije i sl.

Drugu grupu vestina predstavljaju ljudske vestine, odosno sposobnost rada menadzera sa drugim pojedincima i grupama u organizaciji. Ove vestine, koje se ogledaju pre svega kroz motivaciju, komunikaciju i liderstvo, imaju ključnu ulogu, jer podrazumevaju direktno poslovanje menadera sa ljudima i sposobnost da izvuku maksimalne rezultate iz njih.

Poslednju grupu vestina cine konceptualne vestine, pomoéu kojih menadzeri sticu sposobnost sagledavanja organizacije u celini, kao i njeno uklapanje u sire okruzenje.

• Profesionalna asocijacija menadzera „The American Management Association", istice da su za menadzere neophodne vestine kao sto su: efektivnost, konceptualnost, sposobnost za komunikaciju i odrzavanje meduljudskih odnosa.

Drucker P. istice da je menadment, u sustini, nezavisan od vlasnistva kompanije i da predstavlja profesionalnu aktivnost, odnosno funkciju koju treba obavljati.

• Stvaranje profesionalnih menadžera vezano je promene u industrijskim odnosima početkom 20 veka kada u VB dolazi do razdvajanja privatnog vlanništva nad kompanijom od upavljačkih funkcija.
• Ugledni casopis „Journal of Bussines Strategy" objavio je listu od dvanaest autora koji su imali najveci doprinos teoriji i praksi menadementa u proslom veku.

1. mesto - Tejlor, kao kreator „naučnog menadementa".

2. Mestu - Ford, zbog svog doprinosa masovnoj proizvodnji i distribuciji.

3. mesto - Slon, tvorac divizione organizacione strukture.

4. Mesto - Demingu, zbog doprinosa filozofiji kvaliteta.

5. Mesto - Dizni, jer je uspesno povezao viziju i realnost i dao nemerljiv doprinos animaciji.

6. Mesto - Braci MekDonalds jer su storili lanac prijatne familijarne firme.

7. Mesto - Draker, zbog kontinuirane modernizacije menadžmenta

8. Mesto - Valton, koji je koristio svoje znanje o navikama u kupovini da stori pravu
imperiju u maloprodaji

9. Mesto . Morita, sa svojom idejom o inovaciji - stvoriti novi proizvod i onda obuciti potrosace da ga koriste.

10. Mesto - Velču, za strategiju zaokreta privrednog drustva Dzeneral motors.

11. Mesto - Porter, koji je objasnio na koji način treba formirati strategiju kojom se obezbeduje konkurentska prednost na trižištu,

12. mesto Gejts, koji je uveo standardizaciju operacionih procedura i storio Microsoft.

Medutim, neophodnost procesa menadementa ne podrazumeva uvek da ce se on primenjivati na identican način u svim organizacijama i na svim prostorima. Brojni autori iz oblasti interkulturnog menadementa, na celu sa poznatim holandskim antropologom Geertom Hofstedom, naglasavaju da na praktienu primenu principa, teorija i tehnika menadementa prenstveno utiču kulturoloske razlike naroda i njihovih nacionalnih kultura.

Ponasanje menadzera i zaposlenih u poslovnim sistemima u velikoj meri je odreden podsvesnim pretpostavkama, vrednostima i normama nacionalne kulture kojoj pripadaju.

Funkcionisanje procesa menadementa i poslovanje same kompanije uslovljeno je pravilima i nacelima koji su duboko ukorenjeni u nacionalnoj kulturi te zajednice.

Prema istrazivanju Hofsteda G. vrednosti kulturnih dimenzija jedne nacionalne kulture prenstveno utiču na segmente menadementa i organizacionog ponasanja, kao sto su: motivacija zaposlenih, stil liderstva, organizaciona struktura, organizaciona kultura, upravljanje promenama i si.

Razvoj teorije menadžmenta - Klasičan pristup



Moze se reci da je prva polovina proslog veka predstavljala period sukobljavanja razlicitih misljenja o menadžementu.

Jedna grupa autora je izucavala menad≥ment sa perspektive unapredenja produktivnosti osoblja, dok je druga naglasavala vaznost ljudskih resursa.



Klasičan pristup, odosno klasična Skola, menadementa predstavlja prvo ozbilino,
sistematično istrazivanje u vezi sa menadmentom. Počinje sa radovima Taylora i Fayola,
a nastavlja se citavim nizom autora i njihovim teorijama.

Moze se reéi da klasican pristup ima dva predstavnika:

• naučni menadžement
• administrativna teorija (klasiena teorija organizacije)

Naučni menadment predstavlja - formulisan od strane americkog inzenjera Taylora F., u periodu od 1890. do 1930. godine. On je svoju teoriju kreirao zahvaljujuci svom bogatom visegodisjem iskustvu steenom u celicanama Midvale i Betheler Steel Companies u Pensilvaniji (SAD).

Kao inzenjer mehanike, citav svoj radni vek se borio protiv neefikasnosti radnika. U to doba praktino nisu postojali standardi o radu, pri cemu su radnici bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove kvalifikacije, sklonosti i radne sposobnosti.

Sustina njegovog pristupa bila je u pronalazenju i definisanju „najboljeg nacina" obavljanja
odredenog posla.

Taylor 1911. godine objavljuje svoju knjigu „Principi modernog menadzmenta"

Na osnovu eksperimentisanja postavio je principe naučnog upravljanja:

I princip - procena dnevnog ucinka radnika

Il princip - sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju

IlI princip - kontrola rada i izvrsenja radnih zadataka

Principi menadzmenta koje je formulisao Taylor bili su rezultat studije vremena i studije pokreta na proizvodnoj traci. Na osnovu njih uspeo je da razlozi svaki proces na manji
broj aktivnosti, sto mu je omoguéilo da utvrdi najbolji nacin obavljanja pojedinane
aktivnosti i radnu normu.

Zastupao je stav da nagradivanje radnika treba vrsiti kroz sistem diferenciranih nadnica, pri cemu je njihovu osnovu cinila produktivnost. Po Tayloru, rast nadnica kao posledica rasta produktivnosti nije u konfliktu sa interesima vlasnika, jer su radne norme bile naucno definisane.

Rezultati primenjenih metoda nisu izostali i doveli su do intenzivnog rasta obima proizvodne, produktivnosti i zarade zaposlenih. Medutim i pored toga, postojao je snazan otpor prema Tejlorovom pristupu, pre svega medu clanovima sindikata.

Uzrok najveceg straha kod radnika od prakticne primene Tejlorove teorije predstavljala je moguénost gubitka posla, jer radnici koji nisu mogli da ispune predvidenu normu bili su automatski otpusteni.

Pod pritiskom sindikata doslo je do brojnih strajkova i 1912. godine Taylor je bio primoran da pred Kongresom SAD-a obrazlozi svoju teoriju. Na osnovu svoje odbrane pred Kongresom, kao i na osnovu dve prethodne svoje studije (Upravljanje radionicom" I „Principi naunog menadementa"), objavljuje knjigu pod nazivom „Naučni menadement".



Jedan od pozitivnih efekata predstavlja to sto je naučni menadzment podsticao menadzere da pronalaze razlicite inicijative kako bi se povecala produktivnost radnika i pronasao „najbolji nacin" obavljanja posla.

U tom smislu paznja je usmeravana na ocenjivanje, selekciju i obuku radnika. Prednost ove teorije ogleda se i u afirmaciji timskog rada u kome svaki clan tima ima jasno definisan posao u okviru sireg procesa rada, sto nesumnjivo dovodi do povecanja produktivnosti zaposlenih. Ova specializacija poslovnih aktivnosti predstavljala je uvod u automatizaciju i mehanizaciju rada.

Sa druge strane, osnovni nedostaci naunog menadmenta predstavljali su odsustvo
humanosti u radu i zapostavljanje socijalnih potreba zaposlenih. Zbog toga, radnici nikada
u potpunosti nisu privatili negovu jednostranu koncepciju na osnovu koje je ljudsko ponasanje iskljucivo motivisano ekonomskim interesima



Drugu grupu autora klasione skole menadžmenta cinili su autori administrativne teorije odnosno klasične teorija organizacije.

Njeni najznacajniji predstavnici, Fayol A. i Weber M., nastojali su da definisu principe efektivnog menadementa.

Za razliku od Taylora koji je akcenat stavljao na pojedinanog radnika i pojedinane funkcije, svoja istrazivanja su usmeravali prema sirem kontekstu organizacije.

Francuski teoreticar Fayol A., koga smatraju osnivacem ovog koncepta, svoja otkrica je zasnovao na bogatom ličnom iskustvu dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. Sferu svog istrazivanja je usmerio na aktivnosti svih menadzera u organizaciji i verovao je da rezultati ne mogu da izostanu ukoliko se primenjuju naucni metodi i efikasni alati menadzmenta.

1916. godine objavljuje knjigu „Opsti i industrijski menadzment" (Administration industrielle generale) koja je



Fayol je definisao menadzment kao univerzalni set funkcija koje su ukljucivale: predvidanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva.

Utvrdio je sest preduzetnickih aktivnosti kao glavne elemente biznis modela:

1. tehnicke aktivnosti ( proizvodnja)
2. komercijalne aktivnosti (kupoprodaja tj. nabavka sirovina i prodaja proizvoda)
3. finansijske aktivnosti (prikupljanje i koriséenje kapitala)
4. obezbedenje (cuvanje imovine i zaposlenih)
5. racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije tj. evidencija troskova i prihoda I izrada finansijskih izvestaja)
6. menadzerske aktivnosti

Prema Fayol-u, prih pet preduzetnickih aktivnosti su medusobno zavisne,dok menadzerske aktivnosti moraju biti potpuno nezavisne.

Pri tome se pod menadzerskim aktivnostima podrazumevaju: predvidanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrola.

Fayol smatra da prvu fazu procesa upravljanja cine predvidanje i planiranje. Po njemu, samo vrhunski menadzeri imaju sposobnost predvidanja buduénosti, na osnovu koga se kreiraju planovi aktivnosti organizacije.

Organizovanje podrazumeva pokretanje svih ljudskih i materijalnih resursa organizacije u praveu izvrsenja ciljeva.

Komandovanje predstavlja izdavanje naredbi podređenima o tome kako da obavljaju svoj posao, sto doprinosi neprekidnom odrzavanju aktivnosti medu zaposlenima.

Koordinacija znaci harmonizacija svih aktivnosti i resursa u organizaciji kako bi se ostvarili ciljevi.

Kroz proces kontrole omogucava se pracenje planova kako bi se osigurala njihova pravilna realizacija.



U svojoj knjizi definisao je 14 principa menadementa, odosno fundamentalnih pravila menadmenta koja se mogu primeniti u svim organizacionim situacijama:

1. Podela rada - usmeravanje pojedinca ili grupe na odredene specijalizovane aktivnosti
2. Autoritet - pravo izdavanja naredbi i neodvojivo je od odgovornosti onoga koji nareduje
3. Disciplina - utvrdujje se ugovorom izmedju poslodavca i radnika
4. Jedinstvo komandovanja - jedan izvrsilac prima nareenja samo od jednog naredbodavca
5. Jedinstvo planiranja - jedinstven plan za aktivnosti koje imaju zajednicki cilj
6. Podredenost individualnih interesa opstim interesima kompanije
7. Novana naknada - nagradivanje prema rezultatima rada
8. Centralizacija upravljackih funkcija - neophodna zbog efikasnosti odlucivanja
9. Piramidalna struktura upravljanja
10. Poredak ,,pravi covek na pravom mestu*
11. Pravičnost - ljubazan i pravedan odos menadzmenta prema zaposlenima
12. Vreme uhodavanja za zaposlene treba biti dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao i da bi se integrisali u organizaciju
13. Inicijativa svih zaposlenih
14. Korporativni (timski) duh

Weber M. poetkom XX veka razvio je teoriju strukture autoriteta i definisao organizacione aktivnosti na bazi relacija izmedu autoriteta.

U svom radu „Teorija socijalne i ekonomske organizacije" Weber opisuje organizaciju koja se karakterise striktno definisanom hijerarhijom, jasnim pravilima funkcionisanja i preciznom linijom komandovanja.

Ovaj, po njemu idealan tip organizacije, nazvao je „birokratija"..
Birokratija, koju je opisao Weber M., po svojoj ideologiji dosta podseca na naučni menadzment, jer obe teorije potenciraju racionalnost, predvidljivost, tehnicku kompetentnost i autoritativnost u oragnizaciji.

Osnovna prednost klasicne teorije Organizacije predstavlja indentifikovanje preduzetnickih aktivnosti i odredenih principa kojima se treba rukovoditi prilikom obavljanja menadzerskih aktivnosti.

Slično kao i naucni menadzment, ova teorija ima odredenih slabosti. Poetkom sezdesetih godina proslog veka dozivljava odreene kritike, pre svega, zbog činjenice da se moze primeniti samo u relativno stabilnom okruzenju.

Ova teorija se moze primenjivati samo u izrazito hijerahijskim organizacijama sa piramidalnim tipom menadzmenta, dok savremene organizacije karakterisu znatno fleksibilnije i manje centralizovane upravljacke structure.

Postoji nekoliko jasnih doprinosa klasinog pristupa u domenu menadementa. Osnovni doprinos predstavlja to sto klasican pristup prilazi menadzmentu proceduralno, tretirajuci ga kao proces koji je sastavljen iz faza: planiranja, organizovanja, vodenja i kontrole.

Ovaj pristup jasno razdvaja menadzerske od izvrsnih funkcija, predvidjajući da nadredeni planiraju, organizuju, vode i vise kontrolu, dok podredeni izvrsavaju zadatke. Ovakav model menadzmenta je u literaturi poznat kao „model komandovanja i kontrole".

Doprinos klasicnog pristupa predstavlja i kreiranje organizacionog modela nazvanog „funkcionalna hijerarhija".

Ovaj model istice u prvi plan znacaj organizovanja za proces menadementa.

I na kraju, doprinos klasienog modela ogleda se i kroz uvodenje principa menadzmenta, koji predstavljaju jasna pravila ponasanja u odredenim situacijama

3. PREDAVANJE RAZVOJ TEORIJE MENADEMENTA

Pristup Ijudskih resursa

Kvantitativni pristup

Integrativni pristup

Pristup ljudskih resursa



lako je njihov doprinos bio razlicit, svi oni su verovali u vaznost ljudskih resursa, a njihove ideje su doprinele razvoju praktične primene menadmenta kao na primer: motivisanje zaposlenih, izbor novih kadrova, timski rad i sl.

Najveci doprinos istrazivanju ljudskih resursa i razvoju organizacionog ponasanja, bez svake sumnje, proistekao je iz Hotorn (Hawthorn) studije, sprovedene u kompaniji „Western Electric" iz Hawthorna u blizini Chicaga, tokom perioda 1924-1933. godine.

Ovo istrazivanje, poznato u literaturi i kao „Hawthorn efekat", započeto je od strane inzenjera kompanije Western Electric, kao eksperiment naučnog menadmenta u kome su ispitivali uticaj intenziteta osvetljenja radnog mesta na produktivnost radnika.

Tokom istrazivanja zaposleni su bili podeljeni u eksperimentalnu i kontrolnu grupu.

Prva grupa je bila izlozena promenljivom intenzitetu svetlosti, dok je druga grupa radnika imala konstantno osvetljenje.

Eksperiment je pokazao da se produktivnost eksperimentalne grupe povecavala tokom promene intenziteta osvetljenja, pri cemu je smanjenje produktivnosti evidentirano samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti mesecine. Interesantno je bilo da je produktivnost kontrolne grupe bila na slinom nivou kao i produktivnost eksperimentalne grupe.

Inzenjeri su zakljucili da intenzitet osvetljenja nije direktno uticao na produktivnost grupe za testiranje, vec da je nesto drugo doprinelo ovakvim rezultatima.

Nastavilo se sa daljim istrazivanjima u kojima je eksperimentalna grupa, sa novim clanovima, izdvojena u posebnu prostoriju, pri cemu su primenjene odredene pogodnosti uslova rada u smislu: povecanja plata, uvodenja dodatnih pauza za odmor, skracenje radnog vremena i sl.

Rezultati su pokazali da je produktivnost clanova eksperimentalne grupe rasla i padala nezavisno od uticaja ovih podsticajnih faktora. Usledio je poziv za struenjake sa Harwardskog univerziteta da objasne novonastale rezulate istrazivanja.

Profesor Elton Mayo je zakljucio da na rast produktivnosti radnika, pored brojnih pogodnosti uslova rada, uticu i neki drugi faktori. Po njemu rast produktivnosti predstavljao je posledicu paznje kojoj su bili izlozeni ucesnici istrazivanja. Takode je smatrao da elementi radne sredine, za koje se pretpostavljalo da ce uticati na produktivnost, nisu imali efekta iz dva razloga.

Medusobni odnosi radnika u eksperimentalnoj grupi su bili odlični, sto je dovelo do visokog stepena homogenosti grupe, dok je, istovremeno, postojala velika uskleđenost interesa radnika ove grupe i menadementa.

Jedan od njegovih glavnih zakljucaka bio je da pripadnost grupi znacajno uticu na individualno ponasanje zaposlenih, pri cemu grupni standardi imaju veci uticaj na individualni ucinak radnika u odnosu na novac, uslove rada i zahteve menadzera

Pokret ljudskih odnosa nastao je sa osnovnom idejom da praktičnu primenu menadementa ucini sto je vise moguce humanijom. Najpoznatiji predstavnici ovog pristupa su Abraham Maslow i Douglas McGregor.

Americki psiholog Maslow A. kreirao je model hijerarhije potreba, po kome ljudi imaju kompleksan set snaznih potreba koje uticu na njihovo ponasanje u svakom trenutku.

Prema ovom modelu, svaka osoba ima pet vista potreba, koje se mogu hijerahijski urediti, iskljucivo, sledecim redosledom:

1. fizioloske potrebe
2. potrebe za sigurnoséu
3. potrebe za pripadnoséu
4. potrebe za uvazavanjem
5. potrebe za samoaktuelizacijom.

Kada se jedna od ovih potreba zadovolji, ona vise ne motivise na odredeno ponasanje i na njeno mesto dolazi sledeci set potreba. Osnovni cilj ovog modela je bio da se promeni dotadasnja praksa menadmenta i akcenat stavi na zadovoljenje potreba zaposlenih.

へ

Poetkom sezdeseth godina proslog veka Douglas McGregor je formulisao dve grupe pretpostavki o ljudskoj prirodi - Teoriju X i Teoriju Y.

Teorija X se u osnovi karakterise negativnim pogledom na ljude, smatrajuéi da su po svojoj prirodi neambiciozni, da izbegavaju odgovornost i da im je neophodna čvrsta kontrola kako bi bili efikasni.



Teoriji Y ima pozitivan stav prema ljudskoj prirodi i pretpostavlja Ijudi svoje ponasanje samostalno usmeravaju, da su odgovorni i skloni samokontroli i inicijativi. Po ovoj teoriji svaki covek ima prirodnu potrebu za radom, ali i za odorom i razonodom. McGregor je verovao da Teorija Y odslikava pravu prirodu ljudi i da ljudsko ponasanje zavisi od toga kako se sa ljudima postupa.

Bihejvioristicke nauke znacajno su doprinele oblikovanju dananje organizacije.
Razvojem nauke o ponasanju, poetkom sezdesetih godina, akcenat je stavljen na ponasanje ljudi u organizaciji.

Pomenuéemo samo neke najistaknutije teoreticare nauke o ponasanju, koji su koristili naune metode za izucavanje organizacionog ponasanja: Frederick Herberg, Victor Vroom, McClelland, Edwin Locke, Fred Fidler i ostali. Svi oni su dali nemerljiv dorpinos razumevanju procesa motivacije, grupnog ponasanja i interpersonalnih odosa, sto je u velikoj meri omoguéilo menadzerima da razviju empatiju prema zaposlenima.

Brojne teorije i zakljucci do kojih su dosli ovi kreatori bihejviorizma storili su osnovu za savremene poglede i resenja u novim oblastima kao sto su komunikacija, liderstvo, organizaciona kultura, upravljanje konfliktom, koriscenje moci i sl.

Osnovni doprinos skole ljudskih odosa ogleda se u tome sto je uvela pojam socijalnih
potreba i na taj nacin unapredila klasican pristup menadzmenta, koji je produktivnost radnika dozivljavao iskljucivo kao inzenjerski problem.

Znacaj ovog pristupa se ogleda i kroz usmeravanje paznje na znacaj grupe u donosenju i
primeni odluka. Medutim, ovaj koncept nije u potpunosti uspeo da objasni ponasanje
pojedinca u organizaciji, jer drustveno, odnosno socijalno okruzenje, predstavlja samo
jedan od brojnih faktora koji uticu na produktivnost rada

Kvantitativni pristup

Kvantitativni pristup je nastao poetkom Drugog svetskog rata, kada se Velika Britanija suocila sa nizom novonastalih problema kao sto su, na primer, racionalizacija hrane i sistema transporta.

Posto britanska vlada nije imala adekvatno resenje, pristupila je kreiranju multidisciplinarnih timova koji su bili sastavljeni od eksperata iz matematike, fizike, statistike i drugih naunih disciplina.

Kombinovanjem navedenih naunih disciplina formirana je nova nauka poznata pod nazivom Operaciono istrazivanje. Njenu osnovnu karakteristiku predstavljali su razni matematicki modeli za modeliranje, analizu i resavanje problema u menadementu.

Danas tehnike operacionih istrazivanja obuhvataju primenu matematickih, statistickih i informatickih modela za resavanje brojnih problema u oblasti menadmenta privrednog drustva, pri cemu je njihov pristup pozicioniran na taktickom nivou.

Ove tehnike menadzeri prvenstveno koriste u cilju poboljsanja procesa planiranja,donosenja odluka o alokaciji resura, upravljanja zalihama, optimizacije transporta i sl.
Razvoj informacionih tehnologija i kompijuterskih softvera u velikoj meri je doprineo intenzivnijoj primeni operacionih istrazivanja, sto je rezultiralo novim pristupom, poznatom kao Nauka o menadzmentu (Management Science).

Osnovna karakteristika ovog pristupa predstavlja multidisciplinarni tim struenjaka, cji je osnovni zadatak konstrukcija matematickog modela koji treba da simulira realni proces i simbolino opise sve faktore koji uticu na odgovarajuci problem. Doprinos ovog modela ogleda se, prenstveno, kroz proces donosenja odluka u fazama planiranja i kontrole, a u manjoj meri u fazama organizovanja i vodenja.

Uticaj kvantitativnog pristupa na menadzment je znatno manji od pristupa ljudskih resursa. Razlog moze biti to sto je njegov koncept prilino slozen za primenu, pri cemu mogi menadzeri nisu edukovani za koriscenje kvantitativnih alata

Integrativni pristup



Osnovna karakteristika ovog pristupa je da organizaciju posmatra kao mrezu poslovnih procesa kroz koje organizacija stara odgovarajuce vrednosti za potrosace i ostvarujesvoje ciljeve.

Prema Porteru koji je isticao znacaj ovog pristupa, organizacija predstavlja grupu procesa povezanih u obliku lanca snabdevanja, pri cemu postoje odredene razlike izmedu osnovnih aktivnosti i aktivnosti podrske.

Koncept lanca snabdevanja primenjuje se i kod upravljanja totalnim kvalitetom (TQM), a predstavlja osnovu za staranje novih oblika organizacije, kao sto je mrezna organizacija.

Njihova osnovna karakteristika je da za sebe zadrzavaju samo one aktivnosti za koje su kompetentne, a ostale prepustaju drugim organizacijama

Sistemski pristup, zapravo, predstavlja univerzalni način razmisljanja, koji se moze primeniti i na sam koncept menadementa organizacije. Generalno posmatrano, prema ovom konceptu, postoje otvoreni i zatvoreni sistem.

Otvoreni sistem se karakterise interakcijom sa okruzenjem, dok zatvoreni sistem nije pod uticajem okruzenja.

Sistemski pristup tretira organizaciju kao otvoreni sistem koji je sacinjen od medusobno povezanih elemenata i predstavlja sastavni deo eksternog okruzenja, pri čemu stepen interakeije sa okruzenjem varira (veletrgovina je, na primer, mnogo otvorenija od organizacija iz vojne sredine).

Na osnovu ovog pristupa, aktivnosti u jednom delu organizacije uticu na aktivnosti u drugom delu.

Ukoliko menadzer proizvodne ima sistemski pristup, on ce posledice svoje odluke sagledati prvo u odosu na proizvodnju, a zatim u odnosu na organizaciju kao celinu, ukljucujuci pri tome i marketing. Pri tome posledice svoje odluke mora sagledati i u odnosu na eksterno okruzenje, na primer u vezi sa zastitom zivotne sredine.

Otvoreni sistemski pristup doprinosi integraciji razlicitih pristupa menad%menta, jer se po njemu organizacija sastoji od veceg broja faktora koji se nalaze u medusobnoj interakciji (pojedinci, grupe, motivi, stavovi, struktura, ciljevi i sl.).

Pri tome, osnovni zadatak menadzera jedne organizacije jeste da ostvari internu koordinaciju svih tih faktora u cilju izvrsenja unapred zadatih ciljevi. Ovaj pristup prevazisao je gresku predhodnih menadement pristupa, koji su tretirali organizaciju kao zatvoreni sistem i resavali probleme fokusirajuci se na njenu unutrasnju strukturu, ne uzimajuci u obzir, pritom, eksterne uticaje okruzenja.

Kontigentni (situacioni) pristup omoguéava integraciju I primenu osnovnih menadment pristupa u realnim situacijama. Njegova osnovna funkcija predstavlja pojednostavljenje odredenih menadzment principa I alata,

kao i pronalazenje adekvatnog resenja za njihovu nejednaku efikasnost u razlicitim situacijama.

Na primer, podela rada - koju je zagovarao klasican pristup menadzmenta, imala je siroku primenu, ali se vremenom doslo do zakljucka da postoji opasnost od prevelike specializacije poslova. Birokratija je isto tako bila efikasna u brojnim situacijama, ali je u nekim drugim bila nepozeljna.



Analizirajuci brojne organizacije predstavnici situacionog pristupa su zakljucili da strukture i menadzment metode zavise od uslova okruzenja i situacije u kojoj se organizacija trenutno nalazi. Po njima, ne postoji najbolji model organizacije ili plan, kao ni pojednostavljena podela na birokatske i nebirokratske organizacije.

Na osnovu kontigentnog pristupa osnovni zadatak menadzera predstavlja pronalazenje tehnika i metoda koje u odredenim uslovima i odredenoj situaciji omoguéavaju realizaciju ciljeva organizacije. Dok se sistemski pristup fokusira na odnos izmedu pojedinih delova i organizacije, kontigentni pristup objanjava prirodu tih odnosa,
trudeci se da definise situacione faktore i njihovu medusobnu interakciju

PREDAVANJE

Teorije motivacije

Teorija X i Y

Teorija hijerhije motiva i potreba Motivaciona teorija dva faktora

Teorija X i Y

Tvorac teorije X i Y je Daglas Mekgregor

Teorija X - Osnovne pretpostavke ove teorije su da covek po prirodi nije motivisan, da radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost, ravnodusan je u odosu na ciljeve organizacije u kojoj radi

Teoriia Y -ova teorija smatra da su ljudi motivisani, poseduju moguénost razoja i sposobni su da preuzmu

odgovornost i usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije

Teorija hijerarhije motiva i poreba

Abraham Maslov je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i definisao koncept hijerarhije ljudskih

potreba.

Postoje 5 vista potreba:

1. Fizioloske (potrebe za hranom, vodom, vazduhom I sklonistem)
2. Bezbednost (potrebe za stabilnoséu, odsustvo bola I patnje)
3. Pripadnost (potrebe za druzenjem i ljubavlju)
4. Uvazavanje (potreba ljudi da ih drugi private kao sposobne)
5. Samoaktuelizacija

Motivaciona teorija dva faktora

Ovu teoriju postavio je F. Herberg.

Sustina je da svi faktori radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe:

Prvu grupu cine svi faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih koji

izazivaju zadovoljstvo

Druga grupa obuhvata skup faktora izmedu onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne

izazivaju nezadovoljstvo

Instrumentalne teorije motivacije

Najpotpuniju teoriju postavio je Vrum, kao teoriju iscekivanja preferencije, odnosno teoriju iscekivanja.

Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, iscekivanje i ishod.

Valenca je privlacnost, odnosno orijentacija pojedinca prema odredenom cilju - ishodu.

Iščekivanje je uverenje pojedinca da je odreceni cilj nuzan i dovoljan uslov za postizanje drugog cilja.

Teorija Z

Glavne karakteristike americkog menadementa su:

• kratkorono zadrzavanje zaposlenih u jednoj kompaniji
• individualizam u odlucivanju
• individualna odgovornost
• brzo napredovanje u sluzbi
• direktni mehanizmi kontrole
• specializovana profesionalna karijera
• selektivna briga o zaposlenima.

Karakteristike japanskog menadementa su:

• dozivotno zaposlenje
• kolektivno odlucivanje
• kolektivna odgovornost
• postupno napredovanje na poslu
• indirektna kontrola
• nespecijalizovana profesionalna karijera
• briga o svim ljudima kompanije u konteksu njihove linosti.

Z tip organizacije menadementa je hibrid japanske i americke prakse:

• dugorono zaposlenje
• kolektivno odlucivanje
• individualna odgovornost
• sistem postupnog napredovanja zaposlenih
• umereno specialuzovana profisionalna karijera
• mehanizam indirektne kontrole
• briga za zaposlene u kompaniji, ukljucujuéi i njihove porodice.

PREDAVANJE

FUNKCIjE PROCESA MENADZMENTA

Planiranje

Organizovanje

Vodenje

Kontrola

Savremena literatura iz oblasti menadmenta govori u vecini slucajeva o cetiri osnovne funkcije menadžmenta:

• planiranje,
• organizovanje,
• vodenje i
• kontrola.

Prva i sustinska faza procesa menadzmenta predstavlja planiranje.

U ovoj fazi se definisu ciljevi organizacije i vrse pripreme za njihovu realizaciju. Ciljevi predstavljaju zeljeno stanje organizacije u buduénosti i daju smisao njenom postojanju.

Organizovanje predstavlja fazu procesa menadzmenta u kojoj se stvara organizaciona struktura.

U ovoj fazi se visi alokacija zadataka i odgovornosti za izvrsenje plana, kao I harmonizacija
pojedinanih i grupnih aktivnosti usmerenih prema realizaciji postavljenih ciljeva.

Vodenje je sastavni deo svih faza menadementa i negova osnovna uloga je da poveca motivaciju i
produktivnost zaposlenih kroz zadovoljenje njihovih socijalnih, materijalnih i psiholoskih potreba.

Kontrola predstavlja fazu procesa menadzmenta u kojoj dolazi do uporedivanja ostvarenog i planiranog, kao i sprovodenje odredenih korektivnih mera ukoliko je to neophodno.

^

Planiranje

Planiranje predstavlja primarnu i najvazniju fazu procesa menadzmenta.
Ukljucuje postavljanje strategije za postizanje zadatih ciljeva i kreiranje planova kojima se koordinisu aktivnosti za njihovu realizaciju.


Pre svih ostalih funkcija menadementa, neophodno je da menaderi sprovedu planiranje i definisu sta je potrebno da se uradi u organizaciji, kako i kada da se uradi i ko to da uradi.

Uspesnost menadzera u planiranju zasniva se na njihovoj sposobnosti da predvide posledice donosenja odluka, razumeju dinaminost okruzenja I pronadu najefikasnije resenje za uspesno poslovanje organizacije u novim i promenljivim uslovima.



Osnovni model planiranja ima pet faza:

Definisanje ciljeva organizacije - Ciljevi moraju biti jasni i dostizni za organizaciju.

Utvrdivanje svih moguéih puteva za postizanje definisanih ciljeva – I pored toga sto se vec u poetnim analizama pokazuje pravi put do cilja, potrebno je razmotriti sve moguénosti, tj. alternative.

Izbor najbolje alternative za postizanje cilja - Pazljivom analizom svih moguénosti i postupkom postupne eliminacije dolazi se do verovatno najbolje alternative.

Razvoj odabrane alternative - Da bi se odabrana alternativa usmerila ka postizanju cilja organizacije, potrebno je uspostaviti odredeni broj podsistema planiranja.

Aktiviranje planova - Planovi se aktiviraju kroz kratkorone i dugorone, odnosno takticke i strateske aktivnosti

Organizovanje

Organizovanje predstavlja proces koji se sastoji od:

1. definisanja, grupisanja i struktuiranja aktivnosti
2. podele i alokacija uloga na osnovu grupisanja i struktuiranja aktivnosti
3. utvrdivanje mera rezultata grupa i pojedinaca
4. utvrdivanje pravila i sistema rada, ukljucujuéi komunikacije,odlucivanje i resavanje konflikta

Kroz proces organizovanja vrsi se I delegiranje uloga i poslova organizacionim jedinicama, menadzerima i zaposlenima.

Na taj nain se definisu kljune dimenzije organizacione strukture, odnosno formalne podele poslova unutar organizacije. Iz tog razloga organizovanje se definise i kao proces stvaranja organizacione strukture.

Kada menadzeri razvijaju ili menjaju strukturu, oni kreiraju organizacioni dizajn, koji obuhvata odluke o sest kljunih elemenata:

1. specijalizacija,
2. departmentalizacija,
3. lanac komandovanja,
4. raspon kontrole,
5. centralizaciju,decentralizaciju
6. i formalizaciju.

Termin specializacija rada opisuje do kog stepena su aktivnosti u organizaciji podeljene na posebne poslove.

Sustina specializacije lezi u tome da celokupan posao ne obavlja pojedinac, vec se taj posao deli na veci broj zaposlenih.

Kada se poslovi podele prema specializaciji rada, one se moraju ponovo grupisati kako bi se koordinisali zajednicki zadaci.



Departmentalizacija predstavlja osnovu po kojoj se grupisu poslovi.

Ona moze biti: funkcionalna, proizvodna, procesna i departmen-talizacija koja grupise poslove prema zahtevima klijenata.

Lanac komandovanja predstavlja stalnu liniju autoriteta, koja polazi od gornjih organizacionih nivoa do najnizih, pri cemu je njegova osnovna uloga da razjasni ko je kome odgovoran.

Raspon kontrole odreduje sa kolikim brojem zaposlenih menadzer moze efikasno i efektivno da upravlja.

Centralizacija opisuje stepen do koga je donosenja odluka koncentrisano na jednom mestu u organizaciji.

Ukoliko menadzeri vecinom donose kljune odluke bez ucesca nizeg nivoa zaposlenih, organizacija je centralizovana. U suprotnom, sto vise nizih struktura u organizaciji učstvuje u procesu donosenja odluka, to je
organizacija decentralizovanija.

Formalizacija se odosi na stepen do koga su poslovi u organizaciji standardizovani i stepen do koga je ponasanje zaposlenih u skladu sa pravilima i procedurama

Vodenje

Vodenje (leading), vođstvo (leadership) i vođa (leader) predstavljaju fenomene usko povezane sa menadzmentom.

Vodenje je najznacajnija i neprekidna funkcija menadzmenta koja se sastoji od skupa aktivnosti usmerenih ka

oblikovanju ponasanja zaposlenih u organizaciji.

Sustina vodenja predstavlja sposobnost samog lidera da utice na pojedince ili grupe u organizaciji da sto efikasnije izvrse odredene ciljeva I zadatke.

Vodenje predstavlja jednu dinamienu akciju, pri cemu za funkciju vodenja nije dovoljno postavljanje na odredeni polozaj u hijerahijskoj strukturi privrednog drustva.

Ono predstavlja kolektivnu i kreativnu aktivnost citave organizacije koja ukljucuje vođu, zaposlene, oblikovanje njihovog ponasanja i odrzavanje organizacione kulture.

Vodenje je veoma vazno zbog svog uticaja na efektivnost organizacije I obuhvata sledece elemente:

• ponasanje pojedinaca i grupa,
• komunikaciju,
• motivisanje zaposlenih,
• autoritet i razne stilove vodenja.

Vodenje je kao funkcija menadzmenta usmereno na:

1. ciljeve i rezultate privrednog drustva
2. menadzere svih nivoa
3. zaposlene kao izvrsioce poslova
4. poslove i radne zadatke

Osnovna uloga lidera je da utice i navede druge ljude da ga slede. Iz tog razloga liderstvo se smatra posebnom vestinom, koju ne poseduju svi menadzeri.

Sa druge strane, pojedinci u organizaciji koji nemaju zvaninu funkciju menadzera mogu imati izrazene liderske sposobnosti. Liderstvo moze da postoji na svim nivoima organizacione strukture, ali ne moze da postoji bez sledbenika.

Lider mora biti sposoban da ubedi i inspirise svoje sledbenike da zajednickim naporima ostvare ciljeve organizacije.

Za uspeh organizacije potreban je lider koji zna da vodi, ali su neophodni i sledbenici koji znaju da ga slede.

Kontrola

Kao funkcija menadzmenta, kontrola predstavlja merenje i korekciju pojedinanih i grupnih aktivnosti u organizaciji kako bi se poslovi odvijali prema unapred utvrenom planu.



Kontrola je vazna, jer predstavlja jedini nacin na koji menadzeri mogu da utvrde da li su organizacioni ciljevi ispunjeni, a ukoliko nisu, da otkriju i otklone uzroke.

 Znacaj kontrole ogleda se kroz njen odos prema planiranju, davanju ovlascenja zaposlenima i zastiti radnog ambijenta.

Utvrena su tri tipa kontrole:

• predkontrola (preventivna kontrola)
• kontrola u toku procesa rada
• kontrola posle procesa rada (feedback kontrola).

Za efikasnost kontrole od sustinskog znacaja je da se sprovede u pravom trenutku. To se posebno odosi na preventivnu kontrolu. Ona predstavlja najpozeljniji tip kontrole, jer se obavlja pre poetka aktivnosti, sprecavajuci
na taj nacin predvidene probleme.

Kontrola u toku procesa rada ili tekuca kontrola, omogucava menadzerima da rese probleme koji mogu dovesti do prevelikih troskova.

I na kraju, kontrola posle obavljenog rada ili korektivna kontrola, predstavlja najznacajniju vistu kontrole, jer menadzerima pruza znacajne informacije o tome koliko su im planovi bili efektivni, odnosno koliko je odstupanje izmedu standardnog i realnog poslovnog rezultata

へ

PREDAVANJE

STRATEGIJSKI MENADZMENT

Definicija i karakteristike strategijskog menadzmenta

Razvoj strategijskog menadzmenta

Proces strategijskog menadzmenta

Definicija i karakteristike strategijskog menadzmenta



Kao posledica ovih trendova nastao je novi pristup u menadzmentu, koji omoguéava uspesno suocavanje privrednog drustva sa turbulentnim I kompleksnim okruzenjem.

Upravo strategijski menadžment, kao relativno nova naučna disciplina i koncept, podrazumeva sposobnost privrednog drustva da na pravi nacin reaguje na desavanja u okruzenju.

Strategijski menadzment predstavlja relativno novu naucnu disciplinu, koja se javila kao posledica slozenosti i turbulentnosti okruzenja u kome posluju privredno drustvo, brzog razvoja tehnike i tehnologije i informacionih sistema

Strategijski menadement podrazumeva kontinuirani proces interakcije izmedu privrednog drustva i okruzenja, pri cemu oni neprestalno vrse uticaj jedan na drugog



Jedna grupa autora smatra da strategijski menadzment predstavlja upravljanje odnosom privrednog drustva sa sredinom koja ga okruzuje, dok je za drugu grupu autora to set odluka i akcija koje kreiraju strategiju za ostvarivanje ciljeva privrednog drustva.

Ono sto je zajednicko brojnim definicijama strategijskog menadementa je to, da se radi o jednom nacinu razmisljanja koji se odnosi na donosenje I primenu odluka koje se tiču buduénosti privrednog drustva.

Strategijski menadzment predstavlja proces kojim privredno drustvo utvruje svrhu svog postojanja i zeljene ciljeve, donosi odluke o nacinima ostvarivanja ciljeva u odgovarajucem vremenskom periodu, sprovodi akcije i ocenjuje rezultate

Na osnovu nekih svojih karakteristika stategijski menadment se razlikuje u odnosu na neke druge tipove menadementa.

Po svojoj prirodi startegijski menadement je interdisciplinaran, za razliku od tipova menadementa koji u svom fokusu imaju specifina područ ja, kao na primer menadment ljudskih resursa.

Strategijski menadzment karakterise istovremena eksternai interna orijentacija, jer naglasava kako interakciju privrednog drustva i eksternog okruzenja, tako I interakciju razlicitih organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima delovanja.

I na kraju, sfera interesovanja strategijskog menadzmenta predstavlja stanje privrednog drustva u blizoj ili daljoj buducnosti



Kao svojevrstan odgovor na dinaminost i kompleksnost okruzenja, startegijski menadement ukljucuje strategijsko planiranje i strategijsku akciju.



PRIMER IZ PRAKSE

Glavni elementi strategije kompanije Southwest Airlines

Southwest Airlines koristi strategiju utemeljenu na niskim troskovima i niskim cenama, koja putnicima nudi samo jednu vrstu sluge i to po najnizim mogucim cenama prevoza. Trzisni fokus kompanije predstavlja let izmedu gradova udaljenin 150 do 700 kilometara na relacijama sa intenzivnim prometom. Nedavno je Southwest zapoeo sa ponudom letova na udaljene relacije, koristeci se sojom low-cost prednoscu pri upadu na najprofitabilnije rute
kompanija American, United, Northwest, Delta i US Airways. Strategija kompanije Southwest Airlines koja se pokazala se kao dobitna, sastojala se iz sledecih elemenata:

Povecati pos/ovanje postupnim dodavanjem letova na postojeóim rutama i iniciranjem us/uga

u novim vazdusnim lukama. Cill je bio stalni rast iz godine u godinu, a ne brzi rast tokom nekoliko godina koga je bilo nemoguce odrzavati. Uljudnost i vaspitanje predstavljaju zastitni znak privrednog drustva. Zaposleni u kompaniji trudili su se da putnicima let ucine pozitivnim i zabavnim iskustvom. Southwest kompanija je svoje osoblje odevala lezerno i svi su pazlivo odabrani kao zabavne i otvorene osobe. Srdano su doekivali putnike, zabavljali one na ulazu aviona, ukazivali su na slobodna mesta i pomagali im sa prtijagom.

Vazdusna flota kompanije sastavljena je samo iz aviona tipa Boing 737. To je rezultiralo minimiziranjem zaliha rezervin delova, olaksavanjem obuke zaposlenin za odravanje I popravku, kao i poboljsanje strunosti.

Podsticanje klienata na rezeraciju i kupovinu karata preko interneta. Na ovaj nacin kompanija je potrosila deset puta manje novca, nego sto bi potrosila da je prodaju karata vrsila preko nekog putnickog agenta.

Izbegavati preopteredene vazdusne luke, letti na rutama izmedu gradova srednje velicine i malih zračnih luka u blizini velikin metropola. Ovaj element strategije je pobolisao tačnost voznog reda i smanjio troskove goriva u vezi sa cekanjem pri stetanju ili kruzenjem avionom iznad vazdusne luke u ocekivanju dozvole za sletanje.

Stedeti na troskovima i vremenu za prijavu i odavu putnika na terminalu (Thompson A., Strickland J., Gamble J., 2008).

RAZVOJ STRATEGIJSKOG MENADZMENTA

Proces razoja odvijao kroz sledeée faze:

• budzetsko planiranje (bazieno finansijsko planiranje)
• planiranje zasnovano na predvidanju
• strategijsko planiranje
• strategijski menadžment

Budzetsko planiranje je karakteristino za poetnu fazu u Zivotnom ciklusu privrednog drustva. Njegova osnovna pretpostavka bila je da se proslost ponavlja i da se upravljanje privredno drustvom, uglavnom, moze bazirati na nekom ranijem iskustvu u poslovanju.

Druga faza razvoja startegijskog menadzmeta vezuje se za pedesete godine proslog veka. I pored toga sto je privredno drustvo u vecoj meri pratilo desavanja u sredini i na tržistu, menadement se oslanjao na stečena iskustva u poslovanju i snazno drzao pretpostavke da ce se nastaviti prosli trendovi.

U treéoj fazi razoja, menadment počinje da razmislja strategijski i da koristi strategijsko planiranje. Dinamican razoj privrednog ambijenta tokom sezdesetih i sedamdeseth godina proslog veka forsirao je strategijsko razmisljanje, koje ima za posledicu strategijsko planiranje

Koncept strategijskog menadementa nastaje kao rezultat potrebe za kreiranjem buduénosti i usavravanjem sistema planiranja, sa ciljem da se privredno drustvo sto uspesnije suoči sa moguénostima i opasnostima
globalnog medunarodnog okruzenja.

Strategijski menadzment, kao posebna nauna disciplina, koje svoje istrazivanje usmerava na probleme balansiranja privrednog drustva i turbulentnog okruzenja, poinje da se razvija od naucnog skupa Akademije za menadzment odrzanog 1972. Godine

PROCES STRATEGIJSKOG MENADZMENTA

Strategijski menadment se bavi analizom krajnjih strategijskih ciljeva uporedo sa analizom eksternog i internog okruzenja privrednog drustva.

Menadzeri, pritom, donose vazne strateske odluke, koje se odnose na dva osnovna pitanja:

U kojim privrednim granama treba da se takmicimo?

Kako da se nadmecemo u tim privrednim granama?

Strategijski menadment ukljucuje odluke i akcije koje predstavljaju

rezultat:

• analize postojece situacije
• razvoja prikladnih strategija
• sprovodenja strategija u akciju ocene, modifikovanja ili promene ovih strategija ukoliko je neophodno.

Na osnovu toga moze se reci da se strategijski menadement sastoji iz tri faze:

• formulisanje strategije
• implementacije strategije
• evaluacije strategije

Istrazivanja sprovedena medu nekim najvecim svetskim kompanijama pokazuju da se stopa neuspeha strategija krece od 70% do 90%, pri cemu glavni problem ne predstavljaju lose strategije, vec njihova implementacija.

Vecina autora definise strategijski menadement kao proces koji kombinuje tri znacajne povezane aktivnosti:

strategijska analiza

strategijski izbor

primena strategije

Strategijska analiza predstavlja početnu tacku procesa strategijskog upravljanja. U ovoj fazi procesa analizira se eksterno i interno okruzenje, u cilju razumevanja strategijske pozicije privrednog drustva.

Analiza eksternog okruzenja je usmerena na sagledavanje opsteg okruzenja (politicki, ekonomski, sociokulturni i tehnoloski faktori) i konkurentskog okruzenja, kako bi se sto bolje indentifikovale potencijalne sanse i pretnje.
Pored toga, za uspesnu strategijsku analizu neophodno je analizirati i proceniti potencijal samog privredog drustva da odgovori na izazove eksternog okruzenja.

Strategijska analiza kroz procenu eksternog i internog okruzenja predstavlja osnovu za utvrdivaje svrhe poslovanja i buduceg zeljenog stanja privrednog drustva, odnosno odgovor na pitanja - sta privredno drustvo treba i zeli da radi.

Strategijski izbor je faza procesa strategijskog upravljanja u kojoj se kreiraju moguée strategije, vrsi njihovo ocenjivanje i izbor na osnovu sprovedene strategijske analize.

Strategijske opcije mogu biti razlicite, tako da se neke odnose na: promenu strukture delatnosti i ulazak na nova tržista (diversifikacija), obezbedivanje potencijala rasta (stabilan ili ubrazan rast), pronalazenje adekvatne velicine privrednog drustva itd.

Formulisanje strategie nekog privrednog drustva odvija se na nekoliko nivoa, odosno, neke strategije mogu da se odnose na privredno drustvo kao celinu, neke na poslovne jedinice, a neke na poslovne funkcije.

Tokom faze ocenjivanja strategijske opcije, analiziraju se prednosti i nedostaci alternativnih pravaca akcije, sto predstavlja osnovu za izbor strategije.

Primena strategije predstavlja cilj strategijske analize i strategijskog izbora. Ova faza procesa strategijskog upravljanja je veoma vazna, jer bez obzira koliko strategija bila efikasna, ona nece imati odgovarjuéu
vrednost ukoliko nije adekvatno primenjena.

Uspeh odredene strategije privrednog drustva ne zavisi samo od njenog dobrog formulisanja, vec je neophodno obezbediti i odgovarajuée uslove za njeno sprovodenje.

Realizacija strategije obuhvata prenstveno kreiranje i dizajniranje odgovarajuce organizacione strukture, planiranje i kontrolu raspolozivih resursa, kao i upravljanje promenama

Prema Mincbergu H., proces strategijskog menadementa se ne moze bukvalno shvatiti kao proces u kome analizu bezuslovno prate odgovarajuce odluke, koje su zatim precizno sprovedene.

Jedan od osnovnih karakteristika najuspesnijih privrednog drustva predstavlja sposobnost da se formulisana strategija brzo sprovede u delo