Основи на менаџмент - Екстензивни студиски белешки за универзитетско ниво

Системи и управување со организациони системи

Системот претставува збир од елементи кои се меѓусебно поврзани во една единствена целина. Според теоријата на системи, тие можат да бидат поделени на неколку начини: природни и вештачки, динамички и статички, отворени и затворени, како и линеарни и нелинеарни. Специфична поделба на системите ги класифицира на биолошки (кои се однесуваат на луѓето), технички (кои се однесуваат на опремата) и организациски системи, кои претставуваат единство од биолошките и техничките елементи. Едно претпријатие се дефинира како организациски систем кој е вештачки, динамичен и отворен, создаден од луѓето со цел остварување на нивните намери. Организациските системи се целесообразни бидејќи во нив луѓето вградуваат одредени цели и настојуваат тие перманентно да се остваруваат преку правилно функционирање на системот.

Менаџментот е неопходен за функционирањето на овие системи и претставува комплекс од функции каде се дефинираат целите, патиштата за нивно достигнување и самото водење кон нивна реализација. Тој може да се дефинира како збир на активности водени од организациски ресурси со цел да се постигне ефикасност која носи профит, притоа внимавајќи на ефективноста на организацијата. Активностите на менаџментот вклучуваат четири основни функции: планирање (и донесување одлуки), организирање и екипирање, (рако)водење и контролирање. Планирањето е вовед во селектирањето на целите и прва активност за спроведување на замисленото. Организирањето и екипирањето ја утврдуваат улогата на секој поединец, задачите според способноста, потребите за работна сила и планирањето на нови вработувања. (Рако)водењето е средство за мотивација на подредените и решавање на конфликти, додека контролирањето врши оценка на успешноста во остварување на плановите. Ресурсите потребни за реализација на целите вклучуваат луѓе, суровини, финансии, опрема, простор и информации.

Поделба на менаџерите и нивните вештини

Менаџерите се поделени во три основни типови во зависност од нивното место во хиерархиската пирамида. Првото ниво е стратегиски менаџмент (врвните или топ менаџери) чие мото е „Работете ги вистинските нешта“. Тие ја утврдуваат визијата, мисијата и стратегиските цели и ја дефинираат политиката на квалитет. Второто ниво е оперативен менаџмент (средни менаџери) чија задача е управување со деловните процеси и нивното мото е „Работи ги нештата правилно од прв пат“. Нивната филозофија е работа без грешки. Третото ниво е тактички менаџмент (менаџери од прво ниво) кои се фокусирани на подобрување на нештата со формулацијата „Работи ги нештата подобро“ преку континуирана оценка во деловните процеси. Глобалната структура на една организација е ориентирана кон сите корисници: купувачите, акционерите (сопствениците), партнерите, вработените и општеството.

Менаџерите мора да располагаат со три типа вештини чија нагласеност варира во зависност од хиерархиското ниво. Техничките вештини се однесуваат на знаењата за технологијата, опремата и режимот на производство, кои се стекнуваат преку образование и искуство. Концепциските вештини подразбираат поседување емоционална интелигенција и способност за водење на компанијата и креирање визија. Хуманите вештини се однесуваат на односот кон вработените, колегите и партнерите. Клучот за успех на компанијата лежи во балансот помеѓу ефективноста (способност за достигнување на целите или „прави ги вистинските работи“) и ефикасноста (оптимизација на ресурсите во правец на целите).

Организациски цели и нивната хиерархија

Секое менаџерско ниво проектира соодветни цели. Врвниот менаџмент поставува долгорочни официјални цели кои ги изразуваат визијата и мисијата на организацијата, како на пример подобрување на финансиските резултати и задоволството на купувачите. Резултатите од овие активности ја претвораат стратегијата во мерливи показатели. Оперативните цели ги носат менаџерите од средно ниво и претставуваат мешавина од краткорочни и долгорочни цели кои се редефинираат еднаш годишно врз основа на претходните остварувања, предвидувања на трендовите и анализа на конкурентите (benchmarking). Питер Дракер наведува осум типови оперативни цели: зголемување на маркетинг активностите, иновации, профитабилност, финансиски ресурси, физички ресурси, човечки ресурси, продуктивност и социјална одговорност.

Извршните цели се градат преку стандарди на однесување и критериуми на изведба. Тие се конкретни, краткорочни и произлегуваат од оперативните односно официјалните цели. Организациските цели имаат две функции: надворешна и внатрешна. Надворешните функции се фокусирани на визијата, мисијата, стратегијата и легитимноста (прифаќање на активностите од околината). Внатрешните функции се насочени кон насочување на менаџерите кон нивните одговорности, мотивација на вработените, воспоставување стандарди за проценка и дефинирање на формите на организирање. Организациите можат да растат преку концентрирање на сегашни или нови производи и потрошувачи во четири правци: пенетрација на пазарот, развој на производот, развој на пазарот и диверзификација.

Животен век на организациите според Исак Адижес

Секоја компанија поминува низ неколку етапи во својот животен век. Првата е етапата на развој на бизнисот која вклучува три фази: Креирање (Додворување), Повој и ГО-ГО. Во фазата на Креирање, идејата се раѓа и претприемачот прави планови. Нормалните проблеми вклучуваат одушевеност и фокус на производот, додека абнормалните се заслепеност и неприфаќање на реалноста, што може да доведе до „афера“ или „флерт“. Фазата на Повој е кога идејата станува реализација; се продаваат производи, се шири пазарот, но често нема процедури ниту поддршка. Ако абнормалните проблеми (ароганција на основачот, непредвидлив кеш-флоу) надвладеат, настанува „бебешка смртност“. Фазата ГО-ГО се карактеризира со брз раст. Менаџментот е често еуфоричен и децентрализиран, се организира според луѓе наместо функции. Критична состојба тука е „замката на основачот“ каде тој не може да ја одвои организацијата од себе.

Втората е етапата на зреење која вклучува фази на Адолесценција и ПРИМА. Во Адолесценцијата, компанијата добива нов облик, се вработуваат професионалци, но се јавува јаз меѓу новите и старите вработени. Опасната состојба е „предвремено стареење“. Идеалната фаза е ПРИМА (Топ форма), каде се воспоставува рамнотежа меѓу контролата и флексибилноста, а вработените се обединети и витални. Третата е етапата на стареење која ги вклучува фазите: Стабилност (губење на инвентивниот дух), Аристократија (девиза „не бранувај“, стагнација), Рана бирократија (лов на вештерки, барање виновници за грешките), Бирократија (мониторинг и процедури ја гушат креативноста) и Смрт (исцрпени приливи, недостаток на свежи пари). За одржување во ПРИМА, неопходно е постојано реорганизирање и поттикнување на внатрешно претприемништво (интрапретприемништво).

Планирање на работењето и бизнис план

Планирањето е примарна функција на менаџментот и системска активност која определува кој, како кога и зошто ќе изврши одредена активност. Планирањето треба да одговори на шест клучни прашања: што треба да се направи, кој е рокот, кога ќе се направи, кој е одговорен, како ќе се направи и колку ресурси се потребни. Системскиот пристап на планирањето ја дефинира новата состојба на системот ($S2$) познавајќи ја претходната ($S1$). Процесот на планирање вклучува три чекори: определување на мисијата, формулирање на стратегијата и имплементирање на стратегијата. Хоризонтите на планирање се поделени на долгорочно (над $5$ години), среднорочно (до $5$ години), краткорочно (до $1$ година) и операторско (човек-машина).

Бизнис планот (БП) е документ кој служи за привлекување инвеститори, мониторинг на бизнисот и обезбедување заеми. Секој БП мора да содржи: Воведна содржина (насловна страна со лого, контакт информации и заклучок), Опис на дејноста (визија, опис на производи, стратегија на цени), Анализа на пазарот (спецификација на купувачи, конкуренција и предвидена продажба), Опис на развојот и процесот (статус на производот, трошоци), План за маркетинг и продажба, Менаџмент структура и Финансиска анализа. Финансискиот дел вклучува графикон на рентабилност, биланс на состојба, проекции за профит/загуба и Cash-flow извештај. Формулата за нето готовински прилив е: $FI - VT = NCF$, каде $FI$ се финансиските извори, а $VT$ се вкупните трошоци. SWOT анализата е клучна претпоставка за БП каде се проценуваат Предностите (Strengths), Слабостите (Weaknesses), Можностите (Opportunities) и Заканите (Threats).

Информациони системи и комуникации

Информацијата претставува знаење и содржина на она што се разменува со околината, а информативниот систем е збир од сите комуникативни канали. Управувањето со системот вклучува фиксирање, стокирање и обработка на информациите. Информативните текови се патишта на пренос, каде секое работно место е пункт за донесување одлуки, примател и давател на информации. Носителите на информации можат да бидат формализирани (работен налог, фактури) и неформализирани (телефонски разговори, усни соопштенија). Комуникацијата е трансфер на информации од испраќач до примател под услов да биде разбрана. Луѓето запомнуваат само $20\%$ од слушање, $30\%$ од гледање, но дури $90\%$ од она што самите го спроведуваат.

Комуникацискиот процес вклучува испраќач, канал (медиум), порака, примател, бариери и повратна врска. Каналот може да биде еднонасочен или двонасочен. Бариерите во комуницирањето вклучуваат селекција, жаргони, дистракција, изопачување, стереотипи и просторни ограничувања. Комуникациските текови внатре во компанијата можат да бидат: вертикални (надолни – пренос на политики и нагорни – поплаки и предлози), хоризонтални (помеѓу вработени на исто ниво заради координација) и дијагонални (помеѓу различни нивоа без директен однос). Комуникациските мрежи се структурирани како полна, ѕвездеста или верижна структура.

Донесување менаџерски одлуки

Донесувањето одлуки е секојдневна активност на менаџерот и инструмент за регулирање на системот. Процесот се одвива во шест фази: дефинирање и анализа на проблемот, оформување алтернативи, проценка на алтернативите, избор на решение (одлука), примена на одлуката и контрола. Постојат програмирани одлуки (рутински, според правила) и непрограмирани (за необични проблеми, почести на повисоките нивоа). Одлуките се донесуваат во три услови: извесност (сигурност), ризик (позната веројатност) и неизвесност (непредвидлив исход). Квалитетот на одлуката е функција од брзината: $Q = f(\text{speed})$, при што преголемата брзина може да го намали квалитетот. Групното одлучување овозможува повеќе аспекти, но ја разводнува одговорноста.

Поделба на работата и организациска структура

Организирањето е процес кој трае континуирано и вклучува осум чекори: планирање на активности, севкупност на работи, специјализација (поделба на работата), групирање (департментализација), координација, организациски дизајн, екипирање и контролирање. Специјализацијата го расчленува процесот на мали задачи (пример со фабриката за игли на Адам Смит: $10$ луѓе произведуваат $48,000$ игли дневно наспроти $20$ поединечно). Таа носи продуктивност, но и досада и отуѓеност. Алтернативи се ротација, проширување и збогатување на работата.

Департментализацијата може да се врши според: работни функции (маркетинг, производство), производствено/пазарни модели (според производи, просторна поделба или купувачи), матрично организирање (комбинација на функции и проекти) и тимско организирање. Матричната структура е дуална и овозможува флексибилно распоредување на ресурсите, но бара високи интерперсонални вештини. Проектната структура се користи за решавање сложени потфати со тимови од експерти. Мрежната организациска структура се базира на современа информациска технологија и висок степен на флексибилност.

Координација и конфликти во бизнисот

Координацијата ги интегрира активностите на деловите во ефикасна целина. Постојат четири типа меѓузависност: „Нулта“ (независни единици), Последователна (работа во ланец), Реципрочна (двонасочна врска) и Тотална (меѓусебна зависност на сите служби). Опфатот на менаџментот го дефинира бројот на подредени на еден менаџер (се препорачува $6$ до $9$ лица). Тесниот опфат резултира со висока хиерархија, додека широкиот со рамна структура (downsizing).

Конфликтот е процес каде една група ги загрозува интересите на друга. Традиционалниот поглед смета дека конфликтот е лош, додека современиот (интеракциски) вели дека е неизбежен и потребен на оптимално ниво. Конфликтите можат да бидат на ниво на поединец, меѓу поединци, меѓу поединец и група и меѓу групи. Фази во развојот на конфликтот се: латентен, осознаен, почувствуван, појавен и последици. Методи за решавање конфликти вклучуваат: компромис, соработка, прилагодување, избегнување и конкуренција (компетенција).

Мотивација и човечки ресурси

Мотивацијата е волја за достигнување на целите. Мек Грегор ги дефинирал Теорија X (работниците се мрзливи и бараат присила) и Теорија Y (работниците се самомотивирани ако имаат услови). Маслов ја создал хиерархијата на потреби: физиолошки, безбедност, љубов, почит и самоостварување. Мек Клиленд идентификувал потреби за моќ, поврзување и постигнување. Системот на плаќање на вработените вклучува основна плата, додатоци (бонуси), бенефиција (осигурување) и погодности (службен телефон, храна).

Менаџментот на човечки ресурси (Staffing) вклучува потфункции: планирање на кадрите (преку Карти на залихи), регрутирање (интерна/екстерна берза), селекција (интервјуа: панел, сериски, под стрес), воведување и ориентација, обука и развој (ротација, менторство) и оцена на работата. Оценката на учинокот може да биде објективна (квантитативна) или субјективна, а се користи за развојни и административни цели. Прекинот на работниот однос (сепарација) може да биде доброволен (пензија, оставка) или принуден (отказ, технолошки вишок).

Раководење, стилови и лидерство

Власта е дадено право, моќта е способност за влијание, додека одговорноста е обврска. Пет извори на моќ се: наградна, принудна, легитимна, стручна и референтна моќ. Левин дефинирал автократски (строго командување), демократски (консултации) и либерален (целосна слобода) стил. Ликерт предложил четири системи на раководење: искористување на власта, авторитативен, консултативен и партиципативен. Менаџерската решетка на Blake и Mouton ги анализира менаџерите низ грижа за луѓето и грижа за работата ($9.1, 1.9, 5.5, 1.1, 9.9$).

Ситуацискиот пристап вели дека успехот зависи од менаџерот, подредените и околината. Адижес ги дефинира типовите менаџери како: производител (П), администратор (А), претприемач (Е) и интегратор (И). Бизнис лидерот се разликува од обичен менаџер по тоа што има визија за во иднината и моќ да ги поведе другите. Менаџерот за пресврт се ангажира за консолидација на непрофитабилни компании (пример Ли Јакока во Крајслер).

Контрола и квалитет во бизнисот

Контролата проверува дали задачите се остваруваат рационално и на време. Контролната функција се темели на принципите: квалитетот се мери, се оценува, се споредува со стандарди и се документира. Процесот вклучува: поставување стандарди (физички, трошочни, капитални, приходи, програмски), мерење на резултатите и коригирање на отстапувањата. Посебна форма е самоконтролата каде одговорноста е кај непосредниот производител. Статистичката процесна контрола (SPC) обезбедува стабилност преку варијации во границите на три стандардни девијации. Методите за подобрување вклучуваат Парето дијаграм, Ишикава (рибина коска), Хистограм и Brainstorming.

Деловна култура и општествена одговорност

Организациската култура е збир од вредности и норми кои влијаат на заедничкото работење. Постојат приспособливи култури (Amazon, 3M, UPS) и инертни култури (стагнација). Извори на култура се карактеристиките на вработените, деловната етика и организацискиот дизајн. Менаџерите ја одржуваат културата преку социјализација, церемонии, обреди и приказни. Општествената одговорност на претпријатието (ООП или CSR) е одговорност за влијанието врз општеството и околината. Таа опфаќа односи со вработените, етичко управување, односи на пазарот, животна средина и вложувања во заедницата. ISO 26000:2010 дава насоки за известување за општествената одговорност.