Operative Controlling-Instrumente: Planung, Budgetierung und Dokumentation

Operative Controlling-Instrumente: Planung, Budgetierung und Dokumentation

Integrierte Unternehmensgesamtplanung

• Ein modernes operatives Planungssystem wird oft als Zielbild einer integrierten Unternehmensgesamtplanung definiert.

• Dies ist der wesentliche Systemansatz im Bereich der operativen Planungssysteme.

• Definition: Unter einer integrierten Unternehmensgesamtplanung versteht man die systematische Zusammenfassung und gegenseitige Abstimmung aller betrieblichen Teilpläne zu einem geschlossenen System.

• Ziele:

  • Eindeutige Orientierung für das Gesamtunternehmen.

  • Steuerung der Umsetzung über Budgets.

  • Belohnung oder Sanktionierung von Ergebnissen mittels eines Anreizsystems.

• Strukturelemente: Ein wirksames Planungssystem besteht aus verschiedenen Objekten, Ebenen, Inhalten, Horizonten, Integrationen und Instrumenten, die unternehmensindividuell kombiniert werden.

Strukturierung der Unternehmensplanung

In der Praxis wird die Unternehmensplanung nach drei Hauptkriterien eingeteilt:

• Planungsinhalt:

  • Strategisch: Abgeleitet aus potenzialorientierten Zielen.

  • Operativ: Ergebnisorientiert definiert.

• Planungszeitraum:

  • Strategische Planung: Meist langfristig ($3\text{--}5$ Jahre).

  • Operative Planung: Kurzfristig ($1$ Jahr) oder mittelfristig ($1\text{--}3$ Jahre).

• Planungsgegenstand:

  • Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.).

  • Projekte.

  • Mischformen oder prozessuale Sichten (z. B. Investitionsrechnungen).

Die Teilplanungen werden in zwei Hauptgruppen unterteilt:

• Aktivitätenplanungen: Handlungen zur Zielerreichung in Funktionsbereichen. Sie wirken leistungsstabilisierend/-erhöhend und beeinflussen die Kostenseite.

  • Vertriebsplanung: Auftragseingang, Absatz, Umsatz (differenziert nach Produkten, Regionen, Kunden).

  • Forschungs- und Entwicklungsplanung: Grundlagenforschung, Neuentwicklungen, Konstruktionen.

  • Produktionsplanung: Fertigungsprogramm, Kapazitätsbedarf (Maschinen, Personal, Material).

  • Beschaffungs- und Lagerplanung: Bereitstellung von Materialien und Fertigprodukten.

  • Personal-, Investitions- und Finanzplanung: Gesamtbedarf an Personal, Investitionen und Finanzen.

• Ergebnisplanungen: Wertmäßige Abbildung der Aktivitäten in Form von Budgets und Kalkulationen.

  • Betriebsergebnisplanung: Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen.

  • Gewinn- und Verlustplanung: Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen.

  • Bilanzplanung: Gegenüberstellung von Aktiva und Passiva.

  • Finanzplanung: Abbildung finanzieller Auswirkungen auf Bestands- und Erfolgskonten.

  • Liquiditätsplanung: Abbildung der Auswirkungen auf die aktuelle, dauerhafte und strukturelle Liquidität.

Integrationsmethoden der Planung

Eine Integration ist notwendig, um Widerspruchsfreiheit zwischen den Teilplänen bei Zielen und Ressourcen zu gewährleisten und die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Es reicht nicht aus, Teilpläne einfach zu addieren; Wirkungszusammenhänge müssen aufgedeckt werden.

• Horizontale Integration: Abstimmung der kurz- und mittelfristigen operativen Planung untereinander.

• Vertikale Integration: Abstimmung zwischen operativen Teilplänen und der strategischen Planung (inhaltlich und zeitlich).

Es werden drei primäre Verfahren unterschieden:

• Simultanverfahren:

  • Alle Teilbereiche planen gleichzeitig den ersten Schritt isoliert.

  • Es erfolgt eine gegenseitige Abstimmung, dann der nächste isolierte Planungsschritt usw.

  • Vorteil: Höchstmögliche Widerspruchsfreiheit.

  • Nachteil: Extrem zeitintensiv, in der Praxis selten (außer partiell in PPS-Systemen).

• Sukzessivverfahren:

  • Schrittweise Integration. Der Planungsprozess beginnt im Engpassbereich (Ausgleichsgesetz der Planung).

  • In der Regel beginnt es bei der strategischen Planung aufgrund des längsten Horizonts.

  • Engpässe: Marktrestriktionen (Nachfrage) oder Finanzrestriktionen (Fremdkapitalobergrenze).

  • Nachgelagerte Pläne werden schrittweise an den Engpass angepasst.

  • Vorteil: Praktikabel und leistungsfähig, am häufigsten verwendet.

• Koordinationsverfahren:

  • Teilbereiche planen gleichzeitig bis zum Ende völlig isoliert.

  • Anschließend vergleicht eine zentrale Stelle (meist Controlling) die Pläne und stimmt Abweichungen ab.

  • Nur für kleinere Unternehmen geeignet; birgt das Risiko, dass Verantwortung an das Controlling abgegeben wird.

Budgetierung

Budgetierung dient der Koordination und Integration von Planungen.

• Definition Budget: Die schriftlich festgelegte wertorientierte Vorgabe, die eine Entscheidungseinheit zur Realisierung der Pläne für eine Periode verbindlich vereinbart hat. Einfach gesagt: Ein in Wertgrößen überführter Plan.

• Merkmale von Budgets:

  • Zukunftsbezogenheit (vor Periodenbeginn).

  • Wertmäßige Größe (Ausgaben/Einnahmen, Kosten/Leistungen).

  • Periodenbezug (meist $1$ Jahr, oft saisonalisiert auf Monate).

  • Verantwortungs- und Entscheidungseinheit.

  • Umsetzung von operativen und strategischen Plänen.

  • Vorgabecharakter (genehmigt durch Unternehmensführung).

  • Verbindlichkeitsgrad (starr oder flexibel).

  • Abhängigkeit von Bezugsgrößen (fixe vs. proportionale Anteile).

• Funktionen von Budgets:

  • Planung: Konkretisierung übergeordneter Pläne.

  • Koordination: Abstimmung dezentraler Entscheidungen (vertikal und horizontal).

  • Kommunikation: Permanenter Austausch zwischen Hierarchieebenen.

  • Motivation: Zielorientiertes Verhalten durch Handlungsspielräume und Anreizsysteme.

  • Kontrolle: Abweichungsanalyse zwischen Soll und Ist.

Budgetsystem und Budgetprozess

Ein Budgetsystem ist die geordnete Gesamtheit integrierter Einzelbudgets (Betriebs-, Investitions- und Ergebnisbudgets). Als Master Budget zeigt es die Erfolgs- und Finanzwirkungen aller operativen Teilpläne auf.

Der Budgetierungsprozess (Gegenstromprinzip):

1. Budgetrichtlinien: Formulierung von Grundsatzentscheidungen und Zielen.

2. Budgetentwürfe: Erster Entwurf von Betriebs- und Investitionsbudgets.

3. Budgetverhandlungen: Intensive Abstimmungsgespräche von unten nach oben; Suche nach Budgetreserven.

4. Abstimmung/Überprüfung: Erstellung des Ergebnisbudgets durch die Leitung; bei Widersprüchen Rücklauf in tiefere Ebenen.

5. Genehmigung/Vorgabe: Formale Verabschiedung und Kompetenzübertragung.

Verhaltenswirkungen und moderne Ansätze

Budgetierung beeinflusst das Verhalten:

• Negative Effekte: Budgetverschwendung (Budgetary Waste) oder Aufbau von Reserven (Budgetary Slack).

• Positive Effekte: Leistungssteigerung durch bessere Entscheidungen.

Better Budgeting:

• Ziel: Flexibler, marktzentrierter und weniger aufwendig.

• Ansätze: Dezentralisierung, Rollierende Prognosen (Forecasts), Zero Base Budgeting, Benchmark-Ziele, Balanced Scorecards.

Beyond Budgeting:

• Radikaler Verzicht auf klassische Budgets. Basiert auf 12 Prinzipien:

  • Kultur: Gemeinsame Werte, Empowerment, dezentrale Ergebnisverantwortung, Netzwerkorganisation, marktähnliche Koordination, Coaching.

  • Prozesse: Relative Zielvorgaben, rollierende Strategieprozesse, Früherkennung, flexible Ressourcenallokation, Selbstkontrolle, teambasierte Vergütung am relativen Erfolg.

Operative Kontrollinstrumente: Finanzwesen

• Finanz- und Liquiditätsmanagement: Schafft Transparenz über Wirtschaftlichkeit und Geldfluss.

• Finanzcontrolling: Aggregiert Informationen zeitnah, um Investment- und Kreditlinien zu verwalten.

• Kapitalflussrechnung: Ermittlung der Innenfinanzierungskraft durch Vergleich von zwei Bilanzen. Gliederung in:

  1. Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit.

  2. Cashflow aus Investitionstätigkeit.

  3. Cashflow aus Finanzierungstätigkeit.

• Liquiditätsmanagement: Sicherung der Zahlungsfähigkeit und Optimierung der Rentabilität (Zinserträge vs. Transaktionskosten).

Externes und Internes Rechnungswesen

• Controller als "Biltroller": Vermittler zwischen externem (IAS/IFRS) und internem Rechnungswesen für maximale Ergebniskongruenz.

• Kosten- und Leistungsrechnung (KLR):

  • Kostenartenrechnung: Erfassung und Abgrenzung (Kosten vs. Aufwendungen), Struktur der Kosten.

  • Kostenstellenrechnung: Verteilung der Gemeinkosten auf Orte der Entstehung (BAB), innerbetriebliche Leistungsverrechnung.

  • Kostenträgerrechnung: Kalkulation pro Einheit (Stückrechnung) oder Betriebsergebnisrechnung pro Periode (Zeitrechnung).

Kostenrechnungssysteme

• Vollkostenrechnung (traditionell):

  • Wälzt alle Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) auf Kostenträger um.

  • Mangel: Proportionalisierung fixer Kosten führt zu Fehlentscheidungen (Preise unter Selbstkosten werden abgelehnt, obwohl sie Deckungsbeiträge liefern könnten).

  • Mangel: Ungenauigkeit durch Schlüsselung von Gemeinkosten.

• Teilkostenrechnung:

  • Trennung in fixe (zeitabhängige) und variable (beschäftigungsabhängige) Kosten.

  • Nur variable Kosten werden den Kostenträgern zugerechnet.

  • Deckungsbeitrag: Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten zur Deckung der Fixkosten.

  • Mangel: Keine Anerkennung für steuerrechtliche Bestandsbewertung; Vernachlässigung steigender Fixkostenanteile.

• Plankostenrechnung:

  • Zukünftige Abläufe steuern durch Soll-Werte.

  • Wichtige Größen:

    • Gesamtabweichung (GAW): Istkosten $-$ Verrechnete Plankosten.

    • Beschäftigungsabweichung (BAW): Sollkosten $-$ Verrechnete Plankosten.

    • Verbrauchsabweichung (VAW): Istkosten $-$ Sollkosten (repräsentiert Effizienz).

  • Kostenmanagement: Erweiterung auf strategische Ebene (Target Costing, Prozesskostenrechnung).

Berichtswesen (Reporting)

Berichte sind das Bindeglied zwischen Informationsentstehung und -verwendung.

• 5 Wesentliche Fragestellungen:

  1. Wozu berichten? (Zweck/Ziel).

  2. Was berichten? (Inhalt/Genauigkeit/Kennzahlen).

  3. Wer an wen? (Sender und Empfänger definieren).

  4. Wann berichten? (Zeitpunkt/Frequenz).

  5. Wie berichten? (Form/Medium).

• Berichtsarten:

  • Standardbericht: Regelmäßig, konstanter Inhalt, einheitlicher Informationsstand.

  • Abweichungsbericht: Nur bei Überschreitung von Toleranzgrenzen ("Management by Exception"). Visualisierung oft über Ampelfunktionen.

  • Bedarfsbericht (Ad-hoc): Fallweise Erstellung bei unvorhergesehenen Problemen, oft schlechter strukturiert, aber hoher Informationswert.

• Qualitätsmerkmale: Aktionsorientierung, Nachprüfbarkeit, Zuverlässigkeit, Konsistenz, Objektivität, Benutzerfreundlichkeit, Termintreue, Wirtschaftlichkeit.

Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen sind komprimierte Informationsgrößen zur quantitativen Erfassung betrieblicher Sachverhalte.

• Messskalen: Nominal (Klassen), Ordinal (Rangfolge), Kardinal (Regelmäßigkeit, z. B. Intervall- oder Verhältnisskala).

• Klassifikation:

  • Absolute Zahlen: Bestandszahlen (Zeitpunkt) und Bewegungszahlen (Zeitraum).

  • Relative Zahlen (Verhältniszahlen):

    • Gliederungszahlen: Teil zu Ganzem (z. B. Anlagequote).

    • Beziehungszahlen: Verschiedenartige Größen (z. B. Eigenkapital zu Fremdkapital).

    • Indexzahlen: Veränderungen über Zeit.

• Kennzahlensysteme:

  • Rechensysteme: Mathematische Verknüpfung (z. B. DuPont-System mit der Spitzenkennzahl ROI).

    • $\text{ROI} = \text{Umsatzrentabilität} \times \text{Kapitalumschlag}$

  • Ordnungssysteme: Sachlogische Verknüpfung (z. B. RL-Kennzahlensystem von Reichmann/Lachnitt).

    • Zentrale Größen im RL-System: Erfolg (Ordentliches Ergebnis) und Liquidität.

    • Unterteilt in allgemeinen Teil (branchenübergreifend) und Sonderteil (firmenspezifisch).

Formeln und Berechnungen

• ROI (Return on Investment):

  • $\text{ROI} = \frac{\text{Betriebsergebnis}}{\text{Gesamtkapital (betriebsbedingt)}}$

• Umsatzrentabilität:

  • $\text{Umsatzrentabilität} = \frac{\text{Betriebsergebnis} \times 100}{\text{Umsatz}}$

• Kapitalumschlagshäufigkeit:

  • $\text{Kapitalumschlag} = \frac{\text{Umsatz}}{\text{Gesamtkapital (betriebsbedingt)}}$

• Gesamtkapitalrentabilität:

  • $\text{GK-Rentabilität} = \frac{(\text{Ordentl. Ergebnis} + \text{Zinsaufwand}) \times 100}{\text{Gesamtkapital}}$

• Eigenkapitalrentabilität:

  • $\text{EK-Rentabilität} = \frac{\text{Gesamtgewinn} \times 100}{\text{Eigenkapital}}$

• Abweichungsanalyse (Plankostenrechnung):

  • $\text{GAW} = \text{Istkosten} - \text{verrechnete Plankosten}$

  • $\text{BAW} = \text{Sollkosten} - \text{verrechnete Plankosten}$

  • $\text{VAW} = \text{Istkosten} - \text{Sollkosten}$

  • $s = \frac{\text{variable Plankosten}}{\text{Planmenge}}$

  • $\text{Sollkosten} = \text{fixe Plankosten} + (s \times \text{Istmenge})$