Leistungsmanagement Kapitel 1 & 2

Wesen und Bedeutung des Controllings sowie systemische Grundlagen

Das Controlling hat sich im Laufe seiner Entwicklung als eigenständige Leitmaxime und Funktion in Organisationen aller Branchen bewährt. Dies umfasst nicht nur klassische Industrieunternehmen, sondern auch Betriebe der Sozialwirtschaft, die öffentliche Verwaltung auf kommunaler wie staatlicher Ebene sowie Institutionen in den Bereichen Kultur und Sport. Die Evolution des Controllings korreliert eng mit der Geschichte der Betriebswirtschaftslehre, den Veränderungen im unternehmerischen Umfeld sowie der Gestaltung der Unternehmensführung. Dabei haben sich Ziele, Prozesse und die Rolle des Controllers stetig gewandelt.

Viele moderne Steuerungsansätze basieren auf der systemischen Betriebswirtschaftslehre, die Unternehmen als künstlich geschaffene Systeme versteht. Die Systemtheorie als Metawissenschaft untersucht dabei dynamische und komplexe Gesamtheiten. Ein System wird nach Ulrich ($1970$) als eine geordnete Gesamtheit von Elementen definiert, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Systeme lassen sich in Subsysteme und Elemente differenzieren und können wiederum Teil eines Supersystems sein. Selbstreferentielle Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie Beziehungen zu sich selbst herstellen und diese von der Umwelt abgrenzen können.

In der Systemtheorie wird zudem zwischen geschlossenen und offenen Systemen unterschieden. Offene Systeme nehmen Energie, Materie und Informationen aus der Umwelt auf, um ihr Überleben auf einem bestimmten Ordnungsniveau zu sichern oder höhere Ordnungszustände anzustreben. Sogenannte autopoietische Systeme sind in der Lage, sich selbst zu produzieren und zu reproduzieren. Die Lebensfähigkeit eines Systems hängt von seiner Fähigkeit ab, zu lernen, sich anzupassen und sich weiterzuentwickeln. Nach dem Rekursivitätsprinzip sollten auch die Subsysteme einer Ganzheit als lebensfähige Systeme gestaltet werden. Unternehmen werden spezifisch durch Merkmale wie ökonomisch, sozial, ökologisch, technisch, komplex, dynamisch, autonom sowie beidseitig offen und kompliziert charakterisiert.

Die Einordnung des Controllings in die systemische Führung

Die grundlegende Aufgabe der Führung ist die störungsfreie Gestaltung des Systems Unternehmen und dessen Integration in das Umfeld. Führung umfasst die Dimensionen Gestaltung, Entwicklung und Lenkung. Diese lassen sich in vier Bereiche strukturieren: die Kerndimension, die sach-rationale Dimension, die sozio-emotionale Dimension und die normative Dimension. Erst das Zusammenwirken dieser Ebenen im sogenannten Führungskreis ermöglicht die optimale Lösung von Führungsproblemen. Eine optimale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass alle Teilhandlungen je nach Einsatzzweck unterschiedlich gewichtet und miteinander verknüpft werden.

Controlling bildet einen integrativen Bestandteil dieser Führung, wobei gilt: Controlling ist immer Führung, aber Führung ist mehr als nur Controlling. Das Besondere am Controlling ist die integrierte Verknüpfung von vier spezifischen Führungshandlungen: Zielbildung, Planen, Kontrollieren und Informieren.

Angesichts zunehmender Dynamik und unberechenbarer Ereignisse im Umfeld (oft als Quantensprünge bezeichnet) muss die traditionelle Verwaltung des Beständigen durch eine aktive Gestaltung des Wandels ersetzt werden. In diesem Kontext haben sich verschiedene Leitmaximen entwickelt, die als Antwort auf das veränderte Kundenverhalten dienen: Marketing entspricht Kundenorientierung, Logistik bedeutet Prozessorientierung, Innovation steht für Neuerungsorientierung, Controlling fungiert als Lernorientierung, Developing ist Entwicklungsorientierung und Treasuring repräsentiert die kontinuierliche Weiterentwicklung.

Definitionen und konzeptionelle Ansätze des Controllings

Etymologisch leitet sich der Begriff Controlling vom englischen "to control" ab, was Bedeutungen wie leiten, regeln, beherrschen, lenken, steuern oder prüfen umfasst. Da jeder Theoretiker unterschiedliche Vorstellungen mit dem Begriff verbindet, existiert eine Vielzahl von Definitionen. Preißler sieht Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung von Entscheidungen. Deyhle fokussiert auf das Hinwirken auf den Gewinn, während Weber die Koordination der Gewinnsteuerung durch Planung und Kontrolle betont. Serfling und Peemöller heben die Informationsversorgungsfunktion hervor. Horváth definiert Controlling als Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert und so die Adaptation des Gesamtsystems unterstützt.

Mayer beschreibt Controlling als ein an der Biokybernetik orientiertes Führungskonzept, das durch die Module Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung sowie durch vernetzte operative und strategische Werkzeugkästen bestimmt wird. Zusammenfassend lässt sich Controlling als Managementfunktion und Führungskonzeption begreifen, die sowohl eine philosophische Dimension (neue Denk- und Verhaltensweisen) als auch eine pragmatische Dimension (integrierte Handlungsprozesse) umfasst.

Historische Entwicklung und sektorale Ausbreitung

Die Wurzeln des Controllings liegen im angelsächsischen Raum. Im $15.$ Jahrhundert gab es am englischen Königshof den "Controllour". $1778$ wurde in den USA das Amt des "Comptrollers" zur Überwachung des Staatsbudgets geschaffen. Die erste Stelle in einem Unternehmen wurde $1880$ bei der Atchison, Topeka & Santa Fee Railway System eingerichtet. $1931$ folgte die Gründung des Controller's Institute of America (heute FEI).

In Mitteleuropa setzte sich Controlling erst nach dem Zweiten Weltkrieg durch amerikanische Tochtergesellschaften durch. Zunächst war es auf Industriebetriebe begrenzt (Industriecontrolling). Aufgrund des Wettbewerbsdrucks weitete es sich ab den $1980$er Jahren auf den Dienstleistungssektor (Banken, Versicherungen) und in den $1990$er Jahren auf die Sozialwirtschaft, öffentliche Verwaltungen (unter dem Begriff Neue Steuerungsinstrumente - NSI), Kultur, Kirchen und Sportvereine aus.

Zudem fand eine interne Differenzierung statt. Während das klassische Rechnungswesen oft zentralisiert war, ist Controlling heute dezentral in Funktionsbereiche integriert, etwa als Vertriebs-, Personal-, Logistik- oder IT-Controlling. Wissenschaftlich etablierte sich die Disziplin im deutschsprachigen Raum Ende der $1970$er Jahre durch Pioniere wie Bramsemann, Deyhle, Ebert, Eschenbach, Hahn, Horváth, Mann, Mayer und Reichmann.

Regionale Unterschiede und inhaltliche Konvergenz

Historisch lassen sich zwei Entwicklungslinien unterscheiden. In den USA war Controlling primär finanzorientiert. Es entstand eine Trennung zwischen dem Controller (intern: Planung, Berichterstattung, Vermögenssicherung) und dem Treasurer (extern: Kapitalbeschaffung, Anlagen, Versicherungen). Der Fokus lag zunächst auf Liquidität ($\text{cash}$) und später auf Rentabilität ($\text{profit}$), geprägt durch ein kurzfristiges Wettbewerbsverhalten.

In Deutschland war das Verständnis von Beginn an stark auf die Wirtschaftlichkeit ($\text{costs}$) ausgerichtet. Controller entwickelten sich oft aus Leitern des internen Rechnungswesens. Dies ist auf die starke Betonung der sozialen Marktwirtschaft und den hohen Stand der Kosten- und Leistungsrechnung zurückzuführen, was eine tendenziell längerfristige Orientierung begünstigte.

Durch die globale Verflechtung nähern sich beide Ansätze an. Das deutsche Controlling ergänzt Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durch Rentabilitäts- und Liquiditätsanalysen, während amerikanische Unternehmen vermehrt Wirtschaftlichkeitsaspekte integrieren. Zudem wandelt sich das rein operativ ausgerichtete Controlling zunehmend hin zu strategischen und normativen Inhalten.

Aktuelle Controlling-Ansätze und theoretische Fundierung

Moderne Controllingansätze lassen sich nach ihrer dominanten Orientierung differenzieren:

1. Rechnungswesenorientiert (Instrumentelle Fokus, Systeme und Methoden).

2. Informations- bzw. kennzahlenorientiert (Realisierung der Informationsfunktion via Kennzahlen).

3. Koordinationsorientiert (Fokus auf sachliche und personelle Abstimmung zur Zielerreichung).

4. Rationalitätsorientiert (Sicherung der Effizienz und Effektivität bei Managemententscheidungen).

5. Reflexionsorientiert (Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven in konstruierten Systemen).

6. Verhaltensorientiert (Fokus auf Wirkungen des Controllings auf Individuen, Principal-Agent-Ansatz).

7. Führungs- bzw. lernorientiert (Bedeutung der Lernfunktion und des Führungszyklus).

Der lernorientierte Ansatz nach Ebert und Steinhübel wird als besonders relevant für dynamische Umwelten erachtet.

Controlling als Führungskonzeption und Lernprozess

In dynamischen Welten müssen Führungskräfte von "Verwaltern" zu "Gestaltern" werden. Dies erfordert ein Denken in Extrempolen, um weite Horizonte an Handlungsoptionen zu schaffen:

• Zielbildung: Von der bloßen Modifikation des Ist-Zustandes hin zur Konkretisierung angestrebter Szenarien.

• Planen: Von der Hochrechnung der Vergangenheit hin zur Transformation der Zukunft in die Gegenwart.

• Kontrollieren: Von der fremdbestimmten Schuldsuche hin zur selbstbestimmten Hilfeleistung.

• Informieren: Von der positionsbezogenen Bringschuld hin zur aufgabenbezogenen Holschuld.

Das Ziel ist die Schaffung lernfähiger Prozesse nach dem kybernetischen Regelkreisprinzip. Hierbei liefert die Planung die Soll-Größen. Im Rahmen der Kontrolle erfolgt der Soll-Ist-Vergleich. Die Abweichungskultur spielt dabei eine zentrale Rolle: Eine Abweichung von $0$ deutet oft auf mangelnde Kreativität in der Planung hin. Kreative, hohe Planvorgaben führen fast zwangsläufig zu Abweichungen, die jedoch wertvolle Lernpotenziale offenlegen. Nach Ebert sollte nicht gefragt werden "Wie gut sind wir?", sondern "Wie können wir schnell besser werden?".

Es werden drei Lernebenen unterschieden:

• Single-loop-learning: Korrektur von Fehlentwicklungen innerhalb bestehender Normen (Effizienz).

• Double-loop-learning: Hinterfragen und Anpassen der Ziele und Rahmenbedingungen selbst (Effektivität).

• Deutero-learning: Das Lernen selbst wird reflektiert (Lernen zu lernen).

Realisierung und Differenzierung des Controllings

Die erfolgreiche Umsetzung erfordert Controlling sowohl als Managementfunktion als auch als Führungskonzeption. Während der Controller als Systemspezialist den "systemischen Unterbau" (Planungs- und Informationssysteme) pflegt und als interner Berater fungiert, betreiben die übrigen Führungskräfte das Controlling im Sinne eines "mentalen Überbaus" als Denk- und Verhaltensansatz.

Inhaltlich wird Controlling in drei Ebenen differenziert:

1. Normatives Controlling: Setzen von Normen, die die Existenz und Identität (Charakter/Seele) des Unternehmens rechtfertigen.

2. Strategisches Controlling: Fokus auf die Steuerungsgröße "Potenzial" (Leistungsfähigkeit). Es dient der dauerhaften Existenzsicherung durch das rechtzeitige Erkennen und Schaffen neuer Erfolgspotenziale. Es ist der operativen Ebene vorgelagert.

3. Operatives Controlling: Fokus auf die Steuerungsgröße "Erfolg" (Gewinn). Es dient der effizienten Nutzung vorhandener Potenziale zur aktuellen Existenzsicherung.

Die Unterscheidung zwischen strategisch und operativ ist weniger zeitlich als vielmehr inhaltlich begründet. Eine operative Planung kann sich auf die nächsten $10$ Jahre beziehen, bleibt aber operativ, wenn sie nur Gewinnzahlen ohne Potenzialbetrachtung fortschreibt. Umgekehrt können sich strategische Potenziale in disruptiven Märkten bereits innerhalb eines Jahres signifikant ändern.