Poder y Liderazgo en las Organizaciones
Introducción
El poder es una fuerza fundamental en las organizaciones.
El análisis de quién tiene el poder, cómo se ejerce y quiénes son afectados es crucial para entender las relaciones humanas dentro de las organizaciones (Munduate y Medina, 2017).
El poder en acción puede manifestarse de maneras positivas (guiar, influir, persuadir) o negativas (oprimir, forzar, coercer).
El poder no es intrínsecamente bueno o malo, pero como dijo Lord Acton (1834-1902): "El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente".
Los problemas asociados con el poder a menudo surgen de los objetivos y métodos de quienes lo poseen, más que de la posesión del poder en sí (French y Bell, 1978).
Es esencial comprender cómo se adquiere el poder, cómo y cuándo utilizarlo, y anticipar sus efectos en los demás.
El liderazgo y el poder están interconectados. El liderazgo implica relaciones de poder e influencia entre líderes y seguidores, donde los líderes tienen mayor influencia para lograr los objetivos organizacionales (Munduate y Medina, 2004).
El poder es crucial para el liderazgo y los procesos de influencia en grupos y organizaciones.
Líderes destacados utilizan el poder para concretar su visión organizacional (Lunenburg, 2012). Ejemplos incluyen Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft, Mark Zuckerberg de Facebook y Elon Musk de Tesla, quienes transformaron sus visiones mediante la adquisición y el uso de poder personal.
Tradicionalmente, el liderazgo se ha considerado una característica estática de la personalidad del líder. Aristóteles en el siglo IV a.C. argumentó que algunos nacen para mandar y otros para obedecer.
Actualmente, el liderazgo es visto como un proceso interactivo entre el líder, los seguidores y el contexto a lo largo del tiempo.
El liderazgo en las organizaciones se define como el proceso de influir en otros para que contribuyan voluntariamente a los objetivos organizacionales (Reicher et al., 2005).
El liderazgo implica convencer a los empleados para que deseen cumplir con lo requerido, internalizando los objetivos como válidos y apropiados.
No se basa en la fuerza bruta ni en el poder descarnado, que pueden modificar la conducta pero generan poco entusiasmo y resultados subóptimos.
El uso del poder coercitivo no constituye liderazgo verdadero.
Bases del Poder en las Organizaciones
El poder se define como el cambio en creencias, actitudes, emociones o conductas de una persona (el destinatario) como resultado de la acción de otra persona (el agente).
El poder es inherente a cualquier relación social asimétrica donde una persona depende de otra (Fiske, 1993).
Si alguien posee algo que deseamos y no podemos obtener de otra manera, esa persona tiene poder sobre nosotros.
El poder es relacional y situacional, residiendo en la relación entre personas en una situación dada (Munduate y Medina, 2004).
El poder se deriva de la situación, y si la situación cambia, también cambia el poder de la persona.
El poder es potencial; una persona puede tener poder sin usarlo. La disponibilidad de recursos no implica su uso obligatorio.
John French y Bertram Raven (1959) propusieron un modelo teórico ampliamente aplicado sobre las bases del poder social. Este modelo ha sido ampliado por Eyal y Kark (2004).
La capacidad del agente para influir en la conducta del destinatario se basa en los recursos a su disposición.
Estos recursos se manifiestan en seis bases de poder que emanan de la organización y de la persona.
Un directivo tiene poder (legítimo, coercitivo o de recompensa) debido a su posición formal en la organización.
Un líder verdadero puede influir en sus seguidores sin el poder otorgado por la organización, utilizando bases de poder personales como el poder de experto o de referente.
El Poder Legítimo
El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del agente y la obligación de cumplir con sus requerimientos.
La organización otorga a la persona en un puesto particular el derecho a dirigir a otros.
Los subordinados tienen la obligación de hacer lo que requiere la persona con poder legítimo, siempre que esté dentro del alcance de su autoridad.
La aceptación de la autoridad es una cláusula clave en el contrato psicológico y legal, en base a cuyos términos cada persona acepta la membrecía y entra en la organización (Katz y Kahn, 1966).
El poder legítimo es eficaz debido a la norma social de que obedecer a la autoridad es una conducta deseada (Cialdini y Sagarin, 2005).
Los experimentos de Stanley Milgram en los años 60 demuestran cómo los aspectos simbólicos vinculados a la autoridad influyen en el comportamiento humano.
El poder legítimo del supervisor está respaldado por el poder de recompensar y castigar.
El Poder de Recompensa
Se basa en la capacidad de recompensar a otro, es decir, de dar algo que otro valora.
Ejemplos incluyen incentivos por productividad, promociones y menciones honoríficas.
La aprobación personal de alguien a quien admiramos puede convertirse en un extraordinario poder de recompensa.
Los directivos pueden usar el poder de recompensa para influir en el comportamiento de los empleados, siempre que estos valoren las recompensas.
Si los empleados no valoran las recompensas ofrecidas, los directivos no tendrían poder de recompensa.
El poder de recompensa puede conducir a un mejor desempeño si el empleado ve un vínculo claro entre el desempeño y las recompensas (Vroom, 1964).
Los directivos deben ser explícitos sobre el comportamiento que se recompensa y deben dejar en claro la conexión entre el comportamiento y la recompensa.
Actualmente, los empleados también tienen poder de recompensa sobre sus directivos mediante el uso de sistemas de retroalimentación de 360 grados.
La retroalimentación de los empleados afecta las promociones de los directivos y otras recompensas.
El Poder Coercitivo
Se basa en la capacidad de castigar o amenazar a otro, a través de sanciones o incluso del despido.
También puede manifestarse a través de formas más personales como la amenaza de rechazo o desaprobación.
La insubordinación (negarse a aceptar la influencia legitimada) es causa justificable de castigo y expulsión.
Establecer una conducta legítima o ilegítima presupone un sistema de castigos (Katz y Kahn, 1966).
Maquiavelo, en su obra El Príncipe, reflexiona sobre el uso del poder coercitivo, argumentando que es mejor ser temido que amado si esto garantiza la unidad y la confianza de los súbditos.
El poder coercitivo tiene efectos secundarios negativos y debe usarse con precaución, porque tiende a crear resentimiento en el destinatario.
Requiere que el agente continuamente esté vigilando la actuación del destinatario.
La mayoría de las organizaciones tienen políticas claramente definidas sobre el tratamiento de los empleados, que afectan a cómo se usa el poder coercitivo.
La presencia de sindicatos también puede debilitar considerablemente el poder coercitivo.
Los empleados también pueden usar el poder coercitivo.
El Poder de Experto
Lo ejerce quien es reconocido por su conocimiento, habilidades o experiencia sobre un tema.
Es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por expertos.
Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario, si este reconoce la pericia del agente.
Requiere un gran esfuerzo para quien lo detenta y obliga a que el agente demuestre permanentemente que es competente.
El poder de los expertos se basa en gran medida en que los seguidores atribuyan conocimientos y experiencia al poseedor del poder.
Para que se les conceda el poder de expertos, los seguidores deben percibir que el poseedor del poder es creíble, digno de confianza y relevante.
Los expertos tienen poder incluso cuando ocupan un lugar bajo en la jerarquía de la organización.
A medida que las organizaciones se vuelven más complejas y especializadas tecnológicamente, el poder experto de los miembros de la organización en todos los niveles de la jerarquía se vuelve más importante.
Algunas empresas incluyen deliberadamente miembros del personal de nivel inferior con poder experto en la toma de decisiones de alto nivel (Lunenburg, 2012).
Como dijo Francis Bacon (1561-1626): «el conocimiento es poder».
El Poder Informacional
Es una variante del poder de experto que se basa en el control del agente del acceso y la distribución de información.
Se genera como consecuencia de disponer de un acceso privilegiado a determinada información.
No tiene por qué ser una cualidad real del agente, sino que puede ser simplemente una cualidad atribuida por el destinatario.
Este tipo de poder es el que utilizan habitualmente los líderes de organizaciones sectarias (Briñol et al., 2001).
El Poder de Referente
Tiene su origen en la identificación del destinatario con el agente.
La identificación hace referencia a los sentimientos de atracción y unidad que experimenta el destinatario hacia el agente.
Cuanto mayor sea la identificación del destinatario con el agente, mayor será el poder de referente que ejercerá el agente sobre el destinatario.
A este poder se lo relaciona como el carisma y la atracción personal hacia el líder.
Tarda tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en organizaciones con alta rotación de personal.
Poder, Influencia Social y Liderazgo
Un acto de influencia social es cualquier transacción interpersonal que produzca efectos psicológicos o conductuales (Katz y Kahn, 1966).
No todo intento de influir tiene éxito en producir el efecto que se busca.
El control engloba aquellos intentos de influencia que tienen éxito, es decir, que ejercen los efectos buscados por el agente que influye.
El poder se diferencia de la influencia social en que se refiere a actos potenciales y no a transacciones que realmente están ocurriendo.
El poder es la capacidad para ejercer influencia.
El modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal (Raven, 2008) parte de que el agente:
1) tiene alguna motivación para influir,
2) evalúa los recursos disponibles y los costes de diferentes estrategias de influencia,
3) se prepara para poner en marcha los intentos de influencia,
4) selecciona el modo de influencia,
5) evalúa sus efectos y
6) reajusta sus estrategias de influencia en función de los efectos obtenidos.
La habilidad del superior que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta de los subordinados se basa en gran parte en los recursos que tiene a su disposición.
La clave es que el liderazgo como proceso de influencia es una función de las bases de poder personal del líder que influye en el grado de aceptación y motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos de la organización.
Existe una clara diferencia entre ceder a la presión social directa o indirecta del agente y estar genuinamente persuadido.
Se puede diferenciar entre tipos de proceso de influencia (Kelman, 1958):
Complacencia
Internalización
Identificación
Aunque nadie ha argumentado que gestión (management) y liderazgo son equivalentes, a veces se ha asumido que el control de los directivos sobre algunos recursos importantes involucra procesos de liderazgo (Murphy y Murphy, 2017).
El liderazgo no surge en virtud de ocupar roles jerárquicos.
El surgimiento del liderazgo implica más que subordinación y está relacionado con el tipo o la profundidad de la influencia social que se obtiene de los seguidores.
Las personas que logran una influencia aceptable, como la interiorización o la identificación, son las que se definen como líderes.
Los líderes pueden reconocerse porque demuestran un auténtico liderazgo.
Si una persona con autoridad formal (es decir, un directivo o un gerente) es capaz de conseguir influencia social a través de la internalización o la identificación, entonces lograría ejercer el liderazgo. Si esta persona no puede hacerlo, habría ejercido solo autoridad.
Una persona puede ser un líder sin dirigir y una persona puede ser un directivo sin liderar.
Desde esta perspectiva, el liderazgo y la gestión se ven como procesos diferentes, aunque los líderes y los directivos no se consideran tipos diferentes de personas.
Nuevas Teorías Sobre el Liderazgo en las Organizaciones
Una persona no puede liderar a menos que existan relaciones de poder entre el líder y los seguidores.
El poder por sí solo no es una condición suficiente para el liderazgo.
Antonakis y House (2002) distinguen entre teorías de liderazgo tradicionales y teorías de liderazgo modernas.
Teorías tradicionales: dominaron hasta finales de los años 70 del siglo XX, incluyendo el enfoque de los rasgos, conductual o de la contingencia.
Teorías modernas de liderazgo: predominantes a partir de los años 80 (Antonakis y House, 2002).
1985, Bernard M. Bass publica el libro Leadership and Performance Beyond Expectations, donde argumenta que el liderazgo debe ser transformacional, es decir, tiene que estimular y satisfacer necesidades superiores de los seguidores (reconocimiento y autorrealización) e inspirar a los seguidores a trascender sus propios intereses para el bien del grupo o la organización.
Líderes pseudo-transformacionales (Bass y Steidlmeier, 1999): usaban la motivación inspiracional y carismática, pero sólo para el logro de sus propios intereses.
Modelos de liderazgo alternativos como, por ejemplo, el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1998) o el liderazgo ético (Brown y Treviño, 2006).
Psicología Organizacional Positiva (POP, Luthans, 2002).
Liderazgo positivo: aquel liderazgo que es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, pero beneficiando a los intereses colectivos.
Frente a los líderes pseudo-transformacionales, los líderes auténticos inspiran a los otros por medio de una visión y ética que enfatiza el bien común.
El liderazgo positivo otorga un papel destacado a las emociones positivas en las organizaciones.
Liderazgo Auténtico
La primera publicación sobre el liderazgo auténtico (Luthans y Avolio, 2003) aparece con la finalidad de integrar los trabajos de Fred Luthans sobre la conducta organizacional positiva (POB, Positive Organizational Behavior) y los estudios de Bruce Avolio sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida.
POB (Positive Organizational Behavior): se refiere al estudio y aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas, orientadas positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización (Luthans, 2002).
Premisa central de este modelo es que los líderes auténticos desarrollarán la autenticidad de los seguidores.
Dos categorías de las circunstancias que van a permitir y favorecer el desarrollo del liderazgo auténtico en las organizaciones:
Personales: relativos a circunstancias propias de los líderes como personas
Organizacionales: características del entorno de trabajo
Entre los recursos personales de los líderes auténticos destaca el capital psicológico positivo (PsyCap), que se define como un estado de desarrollo psicológico que se caracteriza por (Luthans et al., 2007):
Autoeficacia: tener confianza para asumir y realizar el esfuerzo necesario para tener éxito en tareas difíciles
Optimismo: hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro
Esperanza: perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redireccionar los caminos hacia dichas metas para tener éxito
Resiliencia: cuando uno se vea acosado por los problemas y adversidades, mantenerse y recuperarse para alcanzar el éxito
El capital psicológico positivo permite a los líderes auténticos enfrentarse a desafíos y confiar plenamente en su visión.
Se propone que el liderazgo auténtico produce resultados positivos en los colaboradores a través de su impacto en el capital psicológico positivo de los mismos (Woolley et al., 2011).
Para que surja y se desarrolle el liderazgo auténtico es necesaria la existencia de una organización que proporcione un amplio acceso a la información, recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse (Avolio y Gardner, 2005).
Cuatro dimensiones del contexto organizacional que propician el surgimiento del liderazgo auténtico:
la existencia de cierta incertidumbre,
que haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad de todos los integrantes
la existencia de una cultura basada en el aprendizaje,
la existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y sostenibilidad de los resultados positivos.
Una cultura organizacional flexible, basada en el apoyo y la innovación, se relaciona de forma positiva con el liderazgo auténtico. Así, el liderazgo auténtico fomenta los efectos de la cultura orientada a la flexibilidad en los empleados debido a los valores compartidos de la organización y el líder.
Componentes del Liderazgo Auténtico
La publicación del cuestionario de liderazgo auténtico (Authentic Leadership Questionnaire, ALQ, Walumbwa et al., 2008) permite medir las conductas de los líderes auténticos a través de la percepción de los propios líderes o de sus seguidores, ya que este cuestionario tiene dos versiones donde lo único que cambia es la perspectiva.
En general, los líderes auténticos muestran un patrón comportamental que puede dividirse en cuatro dimensiones o componentes:
La conciencia de sí mismos
Procesamiento equilibrado de la información
Perspectiva moral internalizada
Transparencia en las relaciones
La Conciencia de Sí Mismos
Conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones propias, así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa.
Implica ser consciente de cómo los actos y comportamientos propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto organizacional.
La conciencia de sí mismos de los líderes auténticos estaría precedida de un autoconcepto positivo.
Los líderes auténticos reflejan esa consciencia de sí mismos en la búsqueda de feedback de sus colaboradores para adquirir un mayor autoconocimiento.
La consciencia de sí mismos también se vería facilitada por la inteligencia emocional (Goleman, 1996).
La inteligencia emocional permite a los líderes usar estilos de liderazgo efectivos y un estilo de liderazgo efectivo que los líderes emocionalmente inteligentes pueden exhibir es el liderazgo auténtico (Miao et al., 2018).
Procesamiento Equilibrado de la Información
Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como relacionados con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión, no sesgando sus percepciones y decisiones por motivos de autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección (Gardner et al., 2005).
El procesamiento equilibrado supone un paso más allá de la mera consciencia de los atributos, sesgos cognitivos y procesos erróneos, implicando una regulación efectiva, corrección y/o aceptación de tales aspectos.
Este componente también va a suponer la selección activa de situaciones que aportan información tanto confirmatoria como desafiante de las creencias propias, generando así situaciones con alto potencial de desarrollo.
Los líderes auténticos buscan activamente feedback (particularmente, feedback negativo) de aquellos que no están en deuda con ellos (por ejemplo, pares independientes) para conseguir tener un sentido exacto de su trabajo y sus relaciones con superiores, seguidores y compañeros (Diddams y Chang, 2012).
Perspectiva Moral Internalizada
Los comportamientos de los líderes auténticos están sustentados por criterios morales y éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando en acciones dirigidas en todo momento a servir a los intereses colectivos, a veces en conflicto directo con los propios intereses personales (Luthans y Avolio, 2003).
Estos líderes también han de mostrar un compromiso genuino hacia un crecimiento sostenible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo para que los colaboradores se comporten de igual modo, creando un clima y procesos de trabajo que fomenten su responsabilidad.
Las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la consciencia de sí mismo y el procesamiento equilibrado (Gardner et al, 2005).
Las conductas éticas de los líderes auténticos son una forma integrada de autorregulación en la que se establece una congruencia entre los valores y las acciones.
Los líderes que se comportan de forma ética son más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores, hechos que se traducen en el desarrollo de relaciones transparentes con sus colaboradores.
Transparencia en las Relaciones
Los líderes auténticos comparten abiertamente la información y estimulan a que sus colaboradores hagan lo mismo (Avolio y Gardner, 2005).
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan esta dimensión incluirían admitir los errores cuando se cometen, animar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea dura.
Esta dimensión también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a criticar y sugerir formas de mejorar aspectos del trabajo.
Al modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización, los líderes auténticos crean una cultura de apertura que es la que permite el contexto de aprendizaje (Gardner et al., 2005).
Procesos de Influencia del Liderazgo Auténtico
Los líderes auténticos ejercen influencia sobre sus seguidores por medio de varios mecanismos a través de los cuales son capaces de incrementar el rendimiento y las conductas positivas de sus colaboradores para la consecución de objetivos organizacionales.
El modelo del Liderazgo auténtico plantea que los líderes son capaces de incrementar la motivación, el compromiso y la implicación de los seguidores, a través de la identificación personal (con los líderes) y la identificación social (con el grupo de trabajo y/o la organización).
Esta identificación la consiguen creando en los empleados un gran sentido de moralidad y compromiso para la consecución de objetivos, gracias a los altos niveles de honestidad e integridad mostrados en sus interacciones con aquellos.
La identificación personal y social van a promover en los seguidores sentimientos de esperanza, confianza, optimismo, y emociones positivas en general que, a su vez, van a generar actitudes como compromiso, satisfacción, work engagement y sentido de propósito, que estimularán positivamente su rendimiento, esfuerzo extra y conductas de reciprocidad.
Los líderes son modelos de rol para sus seguidores y sus conductas ejemplares influyen en ellos para que se comporten de igual manera (Conger y Kanugo, 1987).
Los seguidores que ven a sus líderes como similares a ellos mismos tienen más probabilidades de ver el comportamiento de sus líderes como un ejemplo a seguir y, por lo tanto, es más probable que se vean a sí mismos como capaces de acciones similares (Diddams y Chang, 2012).
Otro mecanismo específico por medio del cual los líderes auténticos podrían ejercer influencia e inspirar a sus colaboradores es el contagio emocional, que se refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas por una persona son asimiladas por otras.
Los líderes auténticos sean coherentes con sus valores y actúen de una forma honesta y transparente con sus colaboradores, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas que trasmitirán al resto del grupo.
Así, la atmósfera emocional creada por los líderes auténticos se mantendrá por medio del intercambio afectivo recíproco, que a su vez incrementará el bienestar de líderes y colaboradores (Barsade et al., 2018).
Influencia en Afectos, Actitudes y Conductas de los Empleados
La influencia del liderazgo auténtico en afectos o emociones positivas de los seguidores ha despertado un gran interés en la Psicología de las Organizaciones, ya que uno de los principales motivos que provocaron el surgimiento de este modelo fue la pérdida de confianza en los líderes.
Los líderes auténticos pueden desarrollar confianza a través de la comunicación con sus colaboradores, ya que su estilo se caracteriza por compartir abiertamente la información y expresar sus verdaderos pensamientos.
Siempre que actúen de forma congruente con los valores de la organización y demuestran justicia con sus miembros (García-Guiu et al., 2015).
Los líderes auténticos también generan actitudes positivas de los empleados hacia el trabajo y la organización.
Los líderes auténticos se caracterizan por liderar con el ejemplo (Avolio y Gardner, 2005) por lo que pueden tener un impacto positivo en el work engagement de los colaboradores a través de un proceso de modelado, como se ha señalado anteriormente, que permite transmitir a los demás su propia vinculación emocional con en el trabajo.
El work engagement actúa como una importante variable mediadora en la relación entre el liderazgo auténtico y la intención de abandonar la organización.
El liderazgo auténtico promueve una elevada satisfacción con el trabajo (Azanza et al., 2013) y compromiso con la organización (Ribeiro et al., 2020).
Los líderes auténticos promueven la identificación con el grupo de trabajo o la organización, lo cuál lleva a los empleados a sentirse orgullosos de pertenecer a su organización y a comprometerse afectivamente con la misma.
Otras conductas de los empleados, que también han recibido atención empírica en relación con el liderazgo auténtico, han sido las OCB (Pastor et al., 2019).
OCBI: conductas de ciudadanía organizacional dirigidos a individuos (en adelante, OCBI), es decir, ayudar a otros compañeros en la resolución de dificultades en el trabajo.
OCBO: conductas de ciudadanía organizacional dirigidos a la organización (en adelante, OCBO) como, por ejemplo, defender la imagen corporativa fuera del entorno laboral.
La transparencia relacional podría ser el mejor reflejo del patrón de los vínculos que los líderes auténticos establecen con otros miembros de la organización y ser la dimensión clave de este estilo de liderazgo para generar confianza en los seguidores.
Los líderes que se comunican abiertamente y comparten su conocimiento con sus colaboradores estimulan estas mismas conductas en sus colaboradores por medio del modelado positivo.
El liderazgo auténtico tiene efectos positivos, directos e indirectos, sobre las conductas de los empleados de compartir su conocimiento.
El liderazgo auténtico también muestra relaciones positivas con las conductas intraemprendedoras de los empleados.
Liderazgo Como Base Segura
Fundamentada en la teoría del apego.
Liderazgo y Apego
Existen tres tipos de apego (Mikulincer y Shaver, 2003):
El apego seguro
El apego ansioso
El apego evitativo
El Líder Como Figura de Apego
Según Popper y Mayselles (2003), un líder puede cumplir todas estas condiciones y convertirse en una figura de apego sobre todo en tiempos de crisis.
La escala Leader as Security Provider Scale (LSPS) de Molero et al. (2019)
En el mencionado estudio se mostró también que la percepción que los seguidores tienen de sus líderes como base segura está positivamente relacionada con la identificación organizacional, así como con su implicación y satisfacción en el trabajo (Molero et al., 2019).
Este estilo de liderazgo estaba positivamente relacionado con otros estilos de liderazgo tales como el liderazgo transformacional y el liderazgo auténtico, y negativamente asociado con el liderazgo pasivo-evitador (laissez faire).
La tendencia a establecer vínculos con las figuras de apego se incrementa en situaciones de peligro y estrés.
La percepción del líder como base segura está relacionada positivamente con la satisfacción y el rendimiento de los empleados, con su compromiso con el trabajo, y con su identificación con la organización.
Se comprobó también el efecto protector del liderazgo como base segura en el burnout de los empleados.
El basar el estudio del liderazgo, al menos parcialmente, en una teoría que enfatiza la forma en que los individuos se relacionan con otras personas y con los grupos, puede proporcionar nuevos desarrollos teóricos a la hora de abordar la dinámica existente entre líderes y seguidores (Bresnahan y Mitroff, 2007).
En definitiva, esta teoría hace hincapié en un aspecto que no ha sido central en otras perspectivas del liderazgo: la importancia de los vínculos emocionales entre seguidores y líderes. Estos vínculos conectan con necesidades profundas de la psicología humana tales como la búsqueda de apoyo y la seguridad.