Leistungsmanagement Kapitel 6

Lernziele und Kernaufgaben der Controlling-Organisation

Das Kapitel zur Controlling-Organisation verfolgt das Ziel, ein umfassendes Verständnis für die strukturelle Einbindung des Controllings in Unternehmen zu vermitteln. Ein Studierender soll nach Durcharbeitung in der Lage sein, die grundlegenden Aufgaben darzulegen, etablierte Lösungsansätze zur Eingliederung zu beschreiben sowie Vor- und Nachteile verschiedener Organisationsformen zu diskutieren. Ein besonderer Fokus liegt auf modernen Ansätzen sowie dem massiven Einfluss der Digitalisierung auf das Fachgebiet.

Der Funktionsbereich Controlling wird primär durch Kern- und Erweiterungsbereiche definiert. Die Kernbereiche, welche für die Abwicklung der grundlegenden Controllingprozesse zwingend erforderlich sind, umfassen den Planungsbereich, den Kontrollbereich und den Informationsbereich. In einer traditionellen Organisationsstruktur werden diese Aufgaben oft auf spezialisierte Abteilungen verteilt: Die Planung wird durch die Planungsabteilung, die Kontrolle durch die Kostenrechnung und die Information durch das Berichtswesen wahrgenommen. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben jedoch häufig in einer einzigen Stelle oder Abteilung gebündelt. Eine weitere Differenzierung kann nach strategischen und operativen Gesichtspunkten oder nach Funktionsbereichen wie Beschaffung, Marketing, Logistik oder Produktion erfolgen.

Zusätzlich zu den Kernaufgaben existieren Erweiterungsbereiche, die dem Controlling zugeordnet werden können, um ein umfassendes Informations- und Gestaltungszentrum zu schaffen. Dazu zählen IT, Finanzbuchhaltung, Finanzwesen, Steuern, interne Revision und die allgemeine Organisation. Der Umfang und die Komplexität dieser Aufgaben fungieren als wesentliche Treiber für die inhaltliche und strukturelle Differenzierung des Controllings innerhalb der Unternehmenshierarchie.

Traditionelle Organisationsformen: Zentralisation, Dezentralisation und Stellenbesetzung

Bei der organisatorischen Einordnung wird grundlegend zwischen zentraler und dezentraler Gestaltung unterschieden. Eine rein zentrale Gestaltung fasst alle Controlling-Mitarbeiter in einer Einheit zusammen, wobei diese sowohl fachlich als auch disziplinarisch dem Leiter des Controllings unterstellt sind. Im Gegensatz dazu verzichtet die rein dezentrale Gestaltung auf eine eigenständige zentrale Einheit; hier verfügen Funktionsbereiche wie Vertrieb oder Instandhaltung über eigene Controller, die direkt dem jeweiligen Bereichsleiter unterstellt sind.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Kompetenzstruktur, die sich in Linienstellen und Stabsstellen unterteilt. Wird das Controlling als Linienstelle eingerichtet, ist der Leiter des Controllings den Leitern anderer Funktionsbereiche auf derselben Hierarchieebene gleichgestellt. Als Stabsstelle hingegen ist der Controller einer Linienposition zugeordnet und agiert primär in beratender Funktion ohne direkte Weisungsbefugnis gegenüber der Linie. Die Wahl der Organisationsform hängt maßgeblich von der Unternehmensgröße ab. In kleinen Organisationen übernimmt oft der Geschäftsführer selbst die Controllingaufgaben. Mittlere Unternehmen nutzen häufig eine zentrale Stabsstelle. Große Unternehmen benötigen meist einen eigenständigen Funktionsbereich, der oft eine Kombination aus zentralem Controlling (Stabsstelle zur Sicherung der Unabhängigkeit) und dezentralen Subcontrollern (in Produktion oder Logistik) nutzt. Diese Subcontroller sind idealerweise disziplinarisch dem Linienmanager, fachlich jedoch dem Leiter des Controllings unterstellt, um eine objektive Berichterstattung zu gewährleisten.

Die inhaltliche Realisation des Controllings durchläuft typischerweise drei Phasen. Die Anfangsphase ist primär rentabilitätsorientiert und vom klassischen Rechnungswesen geprägt. In der Erweiterungsphase erfolgt der Übergang zum wirtschaftlichkeitsorientierten Controlling unter Einsatz von Teilkosten- und Plankostenrechnung, was in ein geschlossenes operatives System mündet. In der Endphase wird das System schließlich um strategische Elemente ergänzt, um ein vollständig integriertes Controllingsystem zu erreichen.

Moderne Organisation und der Einfluss der Digitalisierung

Moderne Controlling-Organisationen, insbesondere in Großunternehmen, differenzieren zwischen repetitiven, gleichförmigen Tätigkeiten und individuellen, interpersonellen Aufgaben. Während standardisierte Aufgaben aus Effizienzgründen zentral abgearbeitet werden (oft in Shared Service Centern), agieren vor Ort sogenannte Business Partner als betriebswirtschaftliche Berater. Diese Business Partner sind den einzelnen Ressorts zugeordnet und fungieren als zentrale Anlaufstelle für Manager, unabhängig vom spezifischen Fachinhalt. Experten unterstützen diese Business Partner durch eine standardisierte Informationslogistik.

Die Digitalisierung wird als Megatrend identifiziert, der Aufgaben, Instrumente und das Skillset von Controllern massiv verändert. Schäffer und Weber definieren acht zentrale Herausforderungen: 1. Daten-Management (Investition in granulare, fehlerfreie Stammdaten und die Rolle als "single point of truth"), 2. Self-Controlling (Demokratisierung des Informationszugangs durch Apps und Real-time-Daten, wobei Controller zu Kontextgestaltern werden), 3. Agile Steuerung (Einsatz von Predictive Analytics für automatisierte Forecasts und schnellere Rückkopplungsschleifen), 4. Effizienz (Automatisierung von Routineaufgaben führt zum Wegfall traditioneller Tätigkeitsprofile), 5. Business Partnering (Begleitung der digitalen Transformation und Förderung einer offenen Performance-Kultur), 6. Analytics (Beherrschung von Big Data und Kooperation mit Data Scientists), 7. Neue Fähigkeiten (Bedarf an Kenntnissen in Statistik, IT sowie sozialen Kompetenzen) und 8. Controlling-Mindset (Abkehr vom Denken in Jahresscheiben hin zu Projektbetrachtungen und einer Trial-and-Error-Kultur).

Evolution der Controller-Rolle: Vom Registrator zum Balanced Controller

Das Rollenverständnis des Controllers hat sich historisch stark gewandelt. In der Phase des rechnungswesenorientierten Controllings fungierte der Controller als Registrator oder "Erbsenzähler", dessen Fokus auf Rentabilität und der Analyse historischer Finanzdaten lag. Mit zunehmender Instabilität des Umfelds wandelte sich die Rolle zum Navigator (aktionsorientiertes Controlling), der Wirtschaftlichkeit als Zielsetzung verfolgt und durch Informationsvorsprung die Entscheidungsfindung unterstützt.

Im systemorientierten Controlling tritt der Controller als Innovator auf, der in einem Umfeld hoher Unsicherheit neue strategische Potenziale schafft und Chancen-Risiken-Analysen forciert. Die höchste Entwicklungsstufe ist der Balanced Controller im entwicklungsorientierten Controlling. Dieser agiert als Multitalent und interner Berater, der in einem Spannungsfeld aus verschiedenen Extremen (dem "Controller Kontinuum" nach Ebert) situativ die richtige Position finden muss. Er fungiert als Wissensmanager, Coach, Schnittstellenmanager und betriebswirtschaftliches Gewissen der Organisation.

Leitbilder und Kompetenzmanagement im modernen Controlling

Zur Manifestation der Rolle dienen Leitbilder, wie sie etwa von der International Group of Controlling (IGC) und dem Internationalen Controller Verein (ICV) formuliert wurden. Ein modernes Leitbild (Stand 2017) betont, dass Controller als Partner des Managements wesentliche Beiträge zum nachhaltigen Erfolg leisten, die Zukunftsorientierung sichern und die Datenqualität gewährleisten. Im Vergleich zum Leitbild von 2002 wurde die Verantwortung für strategische Entwicklungen sowie das Denken in Chancen und Risiken deutlich stärker gewichtet.

Um die Eignung von Personen für die Rolle des Business Partners zu bewerten, wird der "Competence Navigator" eingesetzt, der methodisch auf dem Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI) basiert. Dabei werden sechs Kompetenzfelder unterschieden: analytische, organisatorische, soziale, strategische, fachliche und Führungskompetenz. Der Prozess umfasst die Analyse des Soll-Zustands (organisationsspezifisches Profil), die Erfassung des Ist-Zustands des Mitarbeiters und das anschließende Matching. Differenzen zwischen Soll und Ist führen zu gezielten Qualifikationsmaßnahmen oder einer Verteilung der Aufgaben auf ein gemischtes Team, da die Anforderungen heute kaum noch von einer Einzelperson abgedeckt werden können.

Wirkungs-Matrix und Controlling-Value Curve

Ein erfolgreiches Wirken des Controllings lässt sich in einer Wirkungs-Matrix (nach Förster/Kreuz) darstellen. Das Ziel ist eine "bedeutsame Tätigkeit", die sowohl für den Controller selbst als auch für die Organisation einen hohen Wert besitzt. Controller sollten in ihrer Wirkung den sogenannten "Flow" erreichen, indem sie ihre Human Capital Readiness (Wollen, Können, Dürfen) optimieren.

Zur Messung und zum Benchmarking der Leistungsfähigkeit kann die "Controlling-Value Curve" (nach Kim/Mauborgne) herangezogen werden. Sie dient dazu, Entwicklungsbedarfe zu identifizieren und die Positionierung des Controllings im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen oder Wettbewerbern zu visualisieren. Damit wird sichergestellt, dass das Controlling nicht nur administrative Aufgaben erfüllt, sondern als echter Wertschöpfungspartner wahrgenommen wird.