Kapitel 7 – Unternehmensführung
7.1 Funktionen, Aufgaben & Teilsysteme des Managements
• Unternehmenspolitik
⁃ Oberste Führungsaufgabe, strategische Leitlinie; legt langfristige Erfolgs- & Werteausrichtung des Unternehmens fest.
⁃ Dient als verbindlicher Rahmen für alle taktischen und operativen Entscheidungen auf sämtlichen Ebenen und in allen Funktionsbereichen.
⁃ Bsp.: Nachhaltigkeitsstrategie (ökologische, soziale und ökonomische Verantwortung), Marktpositionierung (Wettbewerbsvorteile, Zielgruppen), Corporate Governance (Grundsätze guter Unternehmensführung, Compliance).
• Managementprozess (klassischer Vier-Phasen-Kreislauf nach Fayol)
⁃ Planung
▪ Systematische Erfassung und Analyse der Ausgangslage (interne Stärken/Schwächen; externe Chancen/Risiken – z.B. mittels SWOT-Analyse).
▪ Formulierung konkreter, messbarer, erreichbarer, relevanter und terminierter Ziele (-Kriterien: Spezifisch, Messbar, Attraktiv/Erreichbar, Relevant, Terminiert).
▪ Bestimmung und Bewertung alternativer Maßnahmen oder Handlungsoptionen zur Zielerreichung.
⁃ Entscheidung
▪ Auswahl der optimalen Maßnahme bzw. Maßnahmenkombination aus den identifizierten Alternativen unter Berücksichtigung der Ziele und Ressourcen.
▪ Nutzt diverse Bewertungsverfahren (Kosten-Nutzen-Analyse, Nutzwertanalyse, Simulationen, Szenarioplanung).
⁃ Aufgabenverteilung & Durchsetzung (Organisation & Realisation)
▪ Effektive Ressourcenzuordnung (Personal, Sachmittel, Finanzen), Definition von Zeit- & Budgetvorgaben.
▪ Führung, Motivation, Delegation von Aufgaben und Kompetenzen, zielgerichtete Kommunikation, Konfliktmanagement.
⁃ Kontrolle
▪ Systematischer Ist-Soll-Vergleich zur Überprüfung der Zielerreichung und Effizienz der umgesetzten Maßnahmen.
▪ Detaillierte Abweichungsanalyse zur Identifikation von Ursachen und Einleitung von Korrekturmaßnahmen; liefert Feedback in die neue Planungsrunde.
▪ Dieses Kreislaufprinzip wird oft als (PDCA-Zyklus) beschrieben und ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
• Teilsysteme des Managements
⁃ Organisation → Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation (Struktur & Prozesse), um eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten (s. Kap. 7.3).
⁃ Personalführung → Umfasst alle Maßnahmen zur Motivation, Entwicklung (Weiterbildung, Karriereplanung), Beurteilung, und Bindung von Mitarbeitenden zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit.
⁃ Informationsmanagement → Umfasst die systematische Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen unter effizientem Einsatz moderner Informationstechnologien (IT-Systeme, Datenbanken, BI-Tools).
⁃ Controlling → Eine zentrale Koordinations- & Steuerungsfunktion des Managements; fungiert als Bindeglied zwischen Planung, Kontrolle & Informationsversorgung.
▪ Liefert entscheidungsrelevante Kennzahlen (z.B. KPIs), ermöglicht Früherkennung von Fehlentwicklungen, und betreibt Risiko-Monitoring.
7.2 Ebenen des Managements & Führungsstile
• Ebenen (hierarchische Zuordnung + Planungshorizont)
⁃ Top-Management (Geschäftsführung, Vorstand, Inhaber)
▪ Verantwortlich für strategische Grundsatzentscheidungen (Unternehmenspolitik, Geschäftsfelder, Fusionen).
▪ Zeithorizont: Langfristig, typischerweise > 5 Jahre.
⁃ Middle-Management (Abteilungs-/Werkleiter, Bereichsleiter)
▪ Übersetzt die übergeordnete Strategie in konkrete Geschäftspolitik und taktische Maßnahmen für ihren Zuständigkeitsbereich.
▪ Zeithorizont: Mittelfristig, ca. 1–5 Jahre.
⁃ Lower-Management (Werkmeister, Gruppenleiter, Teamleiter, Büroleiter)
▪ Verantwortlich für operative Tages- & Wochenentscheidungen, direkte Führung der Ausführenden.
▪ Zeithorizont: Kurzfristig, < 1 Jahr.
• Führungsstile (kontinuierliches Spektrum nach Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden)
⁃ Autoritär → Der Vorgesetzte trifft alle Entscheidungen allein, ohne Einbeziehung der Mitarbeitenden; Anweisungen werden exakt vorgegeben.
⁃ Patriarchalisch → Der Vorgesetzte entscheidet allein, versucht jedoch, seine Entscheidungen den Mitarbeitenden zu erklären und sie davon zu überzeugen, um Akzeptanz zu gewinnen.
⁃ Kooperativ → Mitarbeitende werden vor der Entscheidung des Vorgesetzten angehört und können ihre Meinung äußern; der Vorgesetzte berücksichtigt diese Meinungen, trifft die Entscheidung aber selbst.
⁃ Partizipativ → Der Vorgesetzte formuliert das Problem, die Mitarbeitenden erarbeiten gemeinsam mögliche Alternativen; der Chef wählt die endgültige Lösung aus.
⁃ Demokratisch (Delegativ) → Der Vorgesetzte definiert lediglich den Rahmen und die Zielsetzung; das Team trifft innerhalb dieses Rahmens eigenverantwortlich die Entscheidung.
▪ Die Wahl des geeigneten Führungsstils hängt maßgeblich ab von: der spezifischen Situation (z.B. Krisensituation vs. Innovationsprojekt), dem Reifegrad und der Kompetenz der Mitarbeitenden, der Unternehmenskultur und dem herrschenden Zeitdruck.
7.3 Organisation
7.3.1 Grundlagen & Organisationsbegriffe
• Organisationsziel:
⁃ Die Gesamtaufgabe eines Unternehmens wird sinnvoll in Teilaufgaben zerlegt, um das Koordinationsproblem effizient zu lösen und somit die Leistungsfähigkeit zu steigern.
⁃ Umfasst die systematische Gestaltung von Beziehungen zwischen Personen (Rollen, Hierarchien), Objekten (Ressourcen), Arbeitsmitteln (Technologien) & der Umwelt (Markt, Stakeholder).
• Begriffe
⁃ Institutionell → „Ein Unternehmen ist eine Organisation“ (Organisation als soziale Einheit mit spezifischen Zielen, Grenzen, Strukturen).
⁃ Funktional → „Ein Unternehmen hat eine Organisation“ (Organisation als Tätigkeit des Organisierens, als Gestaltungsfunktion von Struktur + Prozessen).
• Arbeitsteilung (Spezialisierung von Aufgaben)
⁃ Effizienzvorteile: Förderung von Lerneffekten (Routine), Wegfall von Umrüstzeiten bei Tätigkeitswechsel, Möglichkeit zur technischen Spezialisierung und Automatisierung.
⁃ Aber: Führt zu zusätzlichem Koordinations- & Motivationsaufwand (Erhöhung der Komplexität, Monotonie der Arbeit, Silodenken).
• Markt vs. Hierarchie (Transaktionskosten-Ansatz nach Williamson)
⁃ Jede Transaktion (z.B. Kauf, Verkauf, interne Leistungserbringung) verursacht Kosten: Hierzu zählen Suchkosten (geeignete Partner finden), Informationskosten, Vertragsverhandlungskosten, Anpassungskosten, Kontrollkosten, Sanktionskosten.
⁃ Die Höhe der Transaktionskosten hängt u.a. von der Güterspezifität (Investitionen, die nur für eine bestimmte Transaktion Wert haben) ab; Grafik:
▪ Bei geringer Güterspezifität und geringer Transaktionshäufigkeit ist der Markt (externe Beschaffung) in der Regel günstiger.
▪ Bei hoher Güterspezifität und/oder hoher Transaktionshäufigkeit ist die Hierarchie (interne Leistungserbringung, Eigenerstellung) in der Regel günstiger, da sie Unsicherheiten und opportunistisches Verhalten besser kontrollieren kann.
⁃ Regel: Wähle die Institution (Markt oder Hierarchie) mit den minimalen Transaktionskosten _text{min}\,{{TC}_text{Markt}},\,{TC}_text{Hierarchie}}}$.
• Gestaltungsvariablen/Design Parameters (grundlegende Dimensionen der Organisationsgestaltung)
⁃ Spezialisierung (Differenzierung): Die Stückelung der Gesamtaufgabe in einzelne, kleinere Teilaufgaben zur Effizienzsteigerung.
⁃ Aufgabenverteilung (Departmentalisierung): Die Bildung von sinnvollen Teilaufgaben und deren Bündelungslogik zu Stellen, Abteilungen und Bereichen.
⁃ Koordination (Integration): Mechanismen zur Abstimmung der spezialisierten Teilaufgaben (z.B. durch Pläne, Programme, hierarchische Weisungen, Selbstabstimmung, persönliche Kontakte).
⁃ Delegation (Dezentralisierung): Die vertikale Verteilung von Entscheidungsrechten und Verantwortlichkeiten auf niedrigere hierarchische Ebenen.
⁃ Weisungsrechte (Autorität): Die formale Befugnis, Anweisungen zu erteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren, sowie die hierarchischen Eingriffsmöglichkeiten.
⁃ Formalisierung (Standardisierung): Der Grad, in dem Abläufe, Informationen und Verhaltensweisen schriftlich geregelt und standardisiert sind (z.B. durch Dienstvorschriften, Arbeitsanweisungen).
⁃ Abläufe (Prozessgestaltung): Die zeitliche, räumliche und logische Abstimmung der Aktivitäten zur Erfüllung von Aufgaben (Arbeitsabläufe, Geschäftsprozesse).
• Aufbau- vs. Ablauforganisation
⁃ Aufbauorganisation → Definiert die langfristige, statische Struktur des Unternehmens: Hierarchische Gliederung in Stellen, Abteilungen (Sparten, Bereiche), Instanzen (Leitungsfunktionen) und die Zuweisung von Sachmitteln.
⁃ Ablauforganisation → Beschreibt die kurzfristige/mittelfristige Prozessgestaltung und die dynamischen Arbeitsabläufe in Raum & Zeit (Wer macht Was, Wann, Wo, Womit, Wie).
⁃ Die Aufbauorganisation bildet den strukturellen Rahmen für die Ablauforganisation; es bestehen jedoch auch Rückkopplungen, da Prozessanforderungen Änderungen in der Struktur bedingen können.
7.3.2 Aufgabenverteilung (Abteilungsbildung)
• Abteilung = ein hierarchisch gegliedertes Subsystem, das für die dauerhafte Erfüllung bestimmter Aufgaben verantwortlich ist und unter einer gemeinsamen Leitung steht.
• Klassische Grundformen der Primärorganisation
⁃ Funktionale Organisation (Verrichtungsgliederung)
▪ Gliederung des Unternehmens nach gleichartigen Verrichtungen bzw. Funktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung, Forschung & Entwicklung).
▪ Vorteile: Homogene Fachkompetenz und Spezialisierung in den Abteilungen, hohe Effizienz durch Economies of Scale (Skaleneffekte), klare Verantwortlichkeiten.
▪ Nachteile: Gefahr des Silodenkens (geringe abteilungsübergreifende Koordination), lange Entscheidungswege bei komplexen, funktionsübergreifenden Aufgaben, geringe Kunden- oder Produktorientierung.
⁃ Divisionale Organisation (Sparten-/Geschäftsfelder- bzw. Objektgliederung)
▪ Gliederung des Unternehmens nach Produkten, Märkten (Kundengruppen), oder Regionen (z.B. Sparte 'Automobil', Sparte 'Chemie', Sparte 'Asien'). Jede Sparte ist ein weitgehend eigenständiges Profit- oder Cost-Center.
▪ Vorteile: Klare Ergebnisverantwortung je Sparte, höhere Autonomie und Agilität der einzelnen Einheiten, geringere Komplexität innerhalb der Sparte, bessere Markt- und Kundenorientierung.
▪ Nachteile: Mögliche Doppelarbeiten (Mehrfachvorhaltung von Funktionsbereichen in jeder Sparte), Koordinationsprobleme zwischen den Sparten, Gefahr von Spartenegoismus.
7.3.3 Weisungsrechte & Leitungssysteme
• Einlinienorganisation (z.B. Militärorganisation)
⁃ Jede Stelle erhält Anweisungen von genau einer übergeordneten Instanz und ist dieser rechenschaftspflichtig (Prinzip der Einheit der Auftragserteilung).
⁃ Vorteil: Klare Weisungsbeziehungen und Verantwortlichkeiten, hohe Disziplin.
⁃ Nachteil: Lange Entscheidungswege, potenzielle Überlastung der Führungskräfte, starke Informationsfilterung entlang der Hierarchie.
• Stab-Linien-System
⁃ Ergänzt das Einliniensystem um beratende Stäbe, die Fachwissen und Expertise bereitstellen (z.B. Rechtsabteilung, Controlling). Stäbe haben keine Weisungsbefugnis gegenüber den Linieninstanzen, sondern lediglich eine vorbereitende oder beratende Funktion.
⁃ Vorteile: Entlastung der Linieninstanzen, Nutzung von Spezialwissen, bessere Entscheidungsbasis.
⁃ Nachteile: Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie (z.B. informeller Einfluss der Stäbe), hohe Personalkosten für Stäbe.
• Mehrlinienorganisation (z.B. funktionale Matrix, bei der Mitarbeiter mehreren funktionalen Chefs unterstellt sind)
⁃ Eine Stelle kann Weisungen von mehreren Vorgesetzten erhalten, die jeweils für ihr Fachgebiet zuständig sind; Prinzip der Mehrfachunterstellung.
⁃ Vorteile: Kürzere Informations- und Entscheidungswege, bessere Nutzung spezifischer Fachkenntnisse, hohe Flexibilität.
⁃ Nachteile: Hohes Konfliktpotenzial durch Überschneidung von Kompetenzen und Weisungen, Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter durch mehrere Vorgesetzte.
• Matrixorganisation
⁃ Eine Sonderform der Mehrlinienorganisation, die durch die Kombination von zwei Gliederungsprinzipien entsteht (z.B. Funktion und Produkt, oder Funktion und Region). Mitarbeiter berichten an zwei Vorgesetzte: einen funktionalen Leiter und einen Produkt-/Projektleiter.
⁃ Benötigt extrem klar definierte Kompetenzabgrenzung und ausgeprägte Konfliktlösungsmechanismen (z.B. Integratorenrollen, regelmäßige Ausschüsse, Team-Sitzungen).
⁃ Vorteile: Hohe Flexibilität, optimale Nutzung von Spezialwissen, fördert interdisziplinäre Zusammenarbeit, schnelle Anpassung an Marktveränderungen.
⁃ Nachteile: Hoher Kommunikationsbedarf, potenzielle Konflikte durch Doppelunterstellung, langwierige Entscheidungsfindung bei Dissens, erfordert hohe soziale Kompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter.
⁃ Oft Unterstützung durch zusätzliche Stäbe oder Koordinationsgremien erforderlich, um die Komplexität zu handhaben.
7.3.4 Delegation & Dezentralisierung
• Beim Thema Delegation bzw. Dezentralisierung (Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen nach unten) besteht ein Zielkonflikt zwischen dem Informationsvorteil der unteren Stellen (lokales Wissen, Marktnähe) und möglichen Zielkonflikten bzw. Kontrollverlusten bei zu starker Dezentralisierung.
• Kostenkurven (qualitativ): Optimale Dezentralisierung
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7.4 Personalmanagement
7.4.1 Ziele & Grundprobleme
• Ökonomische Ziele (aus Unternehmenssicht)
⁃ Kostenminimaler und effizienter Personaleinsatz (Produktivität, Lohnkostenoptimierung).
⁃ Termingerechte und qualitative Deckung des Personalbedarfs (richtige Anzahl, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, mit den richtigen Qualifikationen).
⁃ Kontinuierliche Kompetenz- & Potenzialentwicklung der Belegschaft zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit.
• Individualziele der Mitarbeitenden (aus Arbeitnehmersicht)
⁃ Attraktives, leistungsgerechtes und gesichertes Einkommen.
⁃ Persönlichkeitsentfaltung, Karrierechancen und Möglichkeiten zur Weiterbildung.
⁃ Soziale Anerkennung, Teamzugehörigkeit, gutes Arbeitsklima und Work-Life-Balance.
• Kern-Problemfelder (Handlungsfelder des Personalmanagements)
⁃ Personalbedarfsplanung: Ermittlung des zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarfs.
⁃ Personalbeschaffung & -auswahl: Anwerben und Auswahl geeigneter Kandidaten.
⁃ Personaleinsatzplanung: Zuweisung von Mitarbeitern zu Aufgaben und Projekten, Arbeitszeitgestaltung.
⁃ Vergütungs- & Sozialpolitik: Gestaltung von Gehaltssystemen, Boni, Sozialleistungen.
⁃ Personalmotivation & -entwicklung: Maßnahmen zur Leistungssteigerung, Mitarbeiterbindung und Qualifizierung.
7.4.2 Personalbeschaffung & -auswahl
• Beschaffungswege
⁃ Intern vs. Extern: Interne Besetzung (Umsetzung, Beförderung) nutzt vorhandenes Wissen und Motivation; externe Besetzung (z.B. über Anzeigen, Jobbörsen) bringt frisches Know-how.
⁃ Offen vs. Gezielt/beschränkt: Offene Ausschreibungen sprechen breite Masse an; gezielte/beschränkte Verfahren (z.B. Direktansprache, Headhunting) sind spezifischer.
• Ablauf der Personalgewinnung
⁃ Suche → Identifikation potenzieller Kandidaten (Stellenausschreibung, Jobmessen).
⁃ Vorauswahl → Filterung der Bewerbungen (Unterlagencheck, erste Telefoninterviews).
⁃ Endauswahl → Detaillierte Prüfung und Entscheidung über die Einstellung.
▪ Instrumente: Detaillierter Unterlagencheck (Lebenslauf, Zeugnisse), Fragebögen, psychologische oder fachliche Tests, strukturierte Interviews (Einzel- oder Gruppeninterviews), Assessment-Center (Simulation von Arbeitssituationen).
• Asymmetrische Information (vor allem bei der Personalauswahl)
⁃ Screening → Unternehmen sammelt aktiv Informationen über Bewerber (durch Tests, Referenzen, Interviews), um deren echte Fähigkeiten zu beurteilen und Informationsdefizite abzubauen; Kosten dieser Informationsbeschaffung trägt die Firma.
⁃ Signalling → Bewerber liefern proaktiv Informationen (z.B. Lebenslauf, Abschlusszeugnisse, Empfehlungsschreiben), um ihre Qualifikation zu signalisieren; die Glaubwürdigkeit dieser Signale ist jedoch fraglich und muss vom Unternehmen überprüft werden.
⁃ Self-Selection → Die Vertragsgestaltung (z.B. leistungsabhängiger Lohn, längere Probezeit, bestimmte Arbeitsbedingungen) bewirkt, dass sich nur jene Bewerber bewerben, die zum Anforderungsprofil passen und die Bedingungen akzeptieren möchten (z.B. risikofreudige Bewerber für leistungsbezogene Vergütung).
7.4.3 Motivation & Entlohnung
• Intrinsische Motivation
⁃ entsteht aus der Tätigkeit selbst; der Reiz liegt in der Aufgabe (Sinnhaftigkeit, Herausforderung, Abwechslung, Autonomie, persönliches Wachstum).
⁃ Gestaltungshebel: Job Rotation (regelmäßiger Aufgabenwechsel), Job Enlargement (Aufgabenerweiterung um gleichwertige Tätigkeiten), Job Enrichment (Aufgabenbereicherung um höherwertige, planende/kontrollierende Tätigkeiten), erhöhte Autonomie und Entscheidungsspielräume.
• Extrinsische Motivation
⁃ Entsteht durch Anreize von außen; Belohnung für konkretes Verhalten oder erreichte Ergebnisse.
⁃ Kann materiell sein (z.B. Prämie, Bonus, Dienstwagen, Aktienoptionen) oder immateriell (z.B. Titel, Lob, öffentliche Anerkennung, Beförderung, flexible Arbeitszeiten).
⁃ Die Bemessung kann erfolgen auf Basis von Input (z.B. aufgewendete Stunden, Anwesenheit) oder Output (z.B. Stückzahlen, Umsatz, Qualität), und als individuelle oder Team-basierte Belohnung.
• Entlohnungsformen
⁃ Zeitlohn → Mitarbeiter erhält einen fixen Betrag pro Zeiteinheit (Stunde, Tag, Monat); keine unmittelbare Leistungsanreizung, aber einfache Handhabung und Planungssicherheit für Mitarbeiter (z.B. für administrative Tätigkeiten).
⁃ Leistungsabhängige Entlohnung → Bindung der Vergütung an die erbrachte Leistung.
▪ Akkordlohn = Menge der produzierten Einheiten × Satz pro Einheit (reiner Mengenlohn); geeignet bei gut messbaren, wiederkehrenden Leistungen.
▪ Prämienlohn = Grundlohn + Prämie, die an bestimmte Kriterien gebunden ist (z.B. Umsatzsteigerung, Qualitätsverbesserung, Einsparungen, Termintreue). Kombination aus fixer und variabler Komponente.
▪ Vorteil leistungsabhängiger Entlohnung: Zusätzliche Motivation zur Leistungssteigerung, direkte Kopplung an den Erfolg.
▪ Probleme: Schwierigkeiten bei der Messbarkeit komplexer Leistungen, möglicherweise erhöhter Bürokratieaufwand, Risikoübertragung auf den Mitarbeiter, kann zu Lasten der Qualität gehen (wenn nur Quantität zählt).
Querverbindungen & Relevanz
• Strategie → Die Unternehmensstrategie bestimmt maßgeblich die Ausgestaltung der Aufbauorganisation (z.B. funktionale vs. divisionale Struktur), was wiederum Informationsflüsse und Kommunikationswege beeinflusst und letztendlich den Personalbedarf (Quantität und Qualität) prägt.
• Führungsstil & Motivation hängen eng zusammen (z.B. ein demokratischer oder partizipativer Führungsstil fördert tendenziell die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden durch Autonomie und Verantwortungsübernahme).
• Das Controlling liefert essenzielle Feedbackschleifen für die kontinuierliche Optimierung der Organisation (z.B. durch Transaktionskostenanalyse zur Entscheidung Markt vs. Hierarchie) und des Personalmanagements (Bereitstellung von Erfolgs- & Leistungskennzahlen wie Fluktuation, Produktivität pro Mitarbeiter).
• Aktuelle Trends: Die Digitalisierung verändert das Informationsmanagement (Big Data, KI), ermöglicht Remote Work (große Auswirkungen auf Ablauforganisation, Kommunikation, Motivation) und beeinflusst die Personalentwicklung (digitale Kompetenzen). Nachhaltigkeit ist ein immer wichtigeres Kriterium in der Unternehmenspolitik und führt zu neuen Anforderungen im Personalmanagement (z.B. Green HR, Corporate Social Responsibility).