Internal Audit: Managing and Measuring Staff Performance

Atribut Profesional

  • Audit internal memerlukan lebih dari sekadar kompetensi teknis. Auditor internal yang unggul memiliki berbagai atribut profesional dan pribadi.

  • Due Professional Care: Kehati-hatian dan keterampilan yang harus diterapkan oleh auditor internal yang cukup bijaksana dan kompeten dalam melaksanakan tugasnya.

    • Standar IIA 1220: Auditor internal harus menerapkan kehati-hatian dan keterampilan yang diharapkan dari auditor internal yang cukup bijaksana dan kompeten. Kehati-hatian profesional yang wajar tidak berarti kesempurnaan.

    • Melaksanakan kehati-hatian profesional yang sewajarnya menyiratkan kompetensi dan ketelitian, bukan kesempurnaan.

    • Mempertahankan pola pikir yang terbuka dan tidak bias sambil menunjukkan skeptisisme profesional yang sesuai

    • Mewaspadai kemungkinan terjadinya kesalahan yang disengaja, kesalahan dan kelalaian, inefisiensi, pemborosan, ketidakefektifan, dan konflik kepentingan.

    • Menyadari risiko penipuan

    • Mengidentifikasi kontrol yang tidak ada atau tidak memadai dan merekomendasikan perbaikan untuk meningkatkan kepatuhan terhadap prosedur dan praktik yang dapat diterima

    • Kehati-hatian profesional yang sewajarnya memerlukan pertimbangan profesional, karena tingkat kehati-hatian dapat bervariasi tergantung pada tujuan, kompleksitas, sifat, dan materialitas penugasan yang dilakukan.

    • Menunjukkan kehati-hatian profesional yang wajar sehubungan dengan penugasan tertentu akan memerlukan perhatian terhadap:

      • Luasnya pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan keterlibatan

      • Kompleksitas relatif, materialitas, atau signifikansi dari hal-hal yang menjadi sasaran penerapan prosedur jaminan.

      • Kecukupan dan efektivitas tata kelola, manajemen risiko, dan proses pengendalian

      • Kemungkinan terjadinya kesalahan signifikan, penipuan, atau ketidakpatuhan

      • Biaya jaminan dalam kaitannya dengan potensi manfaat

Ethical Practice

  • IIA memiliki Kode Etik.

  • Fungsi audit internal juga dapat mengembangkan etika atau nilai-nilai mereka sendiri sebagai bagian dari strategi audit internal mereka.

  • Contoh Pengambilan Keputusan Etis:

    • Untuk menentukan etika suatu keputusan, auditor internal dapat mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

      • Apa faktanya, dan asumsi apa yang saya buat?

      • Bagaimana fakta tersebut memengaruhi nilai-nilai pribadi saya, dan nilai-nilai spesifik apa yang terpengaruh?

      • Apakah saya akan senang dengan keputusan untuk tampil di halaman depan surat kabar?

      • Akankah saya senang jika keluarga dan teman dekat saya mengetahui keputusan itu?

      • Akankah keputusan tersebut berdampak negatif terhadap reputasi individu atau pribadi saya?

      • Apa yang akan terjadi jika semua orang membuat keputusan yang sama?

      • Apakah saya akan membuat keputusan yang sama jika hal itu berdampak langsung pada keluarga atau teman dekat saya?

      • Apakah tujuan membenarkan cara?

Objektivitas

  • Auditor internal perlu menunjukkan objektivitas dalam menghindari bias pekerjaan dan memastikan bahwa pekerjaan dilakukan secara transparan dan tidak memihak.

  • Persyaratan seputar objektivitas dijabarkan dalam Standar IIA 1100, 1120, 1130, 1130.A1, dan 1130.C2.

    • Standar 1100: Independensi dan Objektivitas

      • Aktivitas audit internal harus independen, dan auditor internal harus objektif dalam melaksanakan pekerjaannya.

    • Standar 1120: Objektivitas Individu

      • Auditor internal harus memiliki sikap tidak memihak, tidak bias, dan menghindari konflik kepentingan.

    • Standar 1130: Penurunan Independensi atau Objektivitas

      • Jika independensi atau objektivitas terganggu dalam fakta atau penampilan, rincian gangguan tersebut harus diungkapkan kepada pihak yang sesuai.

    • Standar 1130.A1

      • Auditor internal harus menahan diri dari menilai operasi tertentu yang sebelumnya menjadi tanggung jawab mereka.

      • Objektivitas dianggap terganggu jika auditor internal memberikan layanan jaminan untuk suatu aktivitas yang menjadi tanggung jawab auditor internal dalam tahun sebelumnya.

    • Standar 1130.C2

      • Jika auditor internal memiliki potensi gangguan pada independensi atau objektivitas terkait dengan layanan konsultasi yang diusulkan, pengungkapan harus dilakukan kepada klien penugasan sebelum menerima penugasan.

Proses Manajemen Kinerja

  • Manajemen kinerja staf yang efektif dimulai dengan memahami peran dan tujuan fungsi audit internal, mengidentifikasi keluaran yang diharapkan dari fungsi tersebut, dan menghubungkannya dengan harapan staf individu.

  • Manajemen kinerja menyediakan perencanaan dan pemantauan kinerja staf yang transparan.

  • Manajemen kinerja juga memastikan bahwa harapan dan tujuan pekerjaan terfokus dan selaras langsung dengan tujuan bisnis.

  • Jika dirancang dengan baik, proses manajemen kinerja dapat meningkatkan moral dan retensi karyawan.

  • Namun, manajemen kinerja yang buruk dapat mempercepat hilangnya staf berbakat atau mengakar pada nilai-nilai yang tidak diinginkan dan kinerja yang buruk.

Ulasan/Penilaian Kinerja

  • Penilaian kinerja berkala merupakan cara yang efektif untuk memengaruhi kinerja staf.

  • Penilaian kinerja dapat menetapkan serangkaian standar kinerja yang disepakati, memotivasi staf untuk mencapai standar tersebut, menciptakan lingkungan untuk umpan balik bersama, dan membantu menilai kebutuhan pengembangan.

  • Penilaian kinerja juga memberikan dasar yang objektif dan dapat dipertanggungjawabkan secara hukum untuk keputusan sumber daya manusia.

TINJAUAN PASCA-PENJABATAN

  • Beberapa kepala eksekutif audit secara formal meninjau audit internal kinerja auditor setelah setiap penugasan.

  • Tinjauan tersebut dapat mencakup umpan balik klien yang terlibat dan memberikan proses untuk perbaikan berkelanjutan fungsi audit internal.

  • Tinjauan pasca-pekerjaan harus diakui secara formal sebagai proses penilaian internal yang berkelanjutan dalam program jaminan dan perbaikan kualitas.

PENILAIAN STAF TAHUNAN

  • Jika tidak ada proses di seluruh organisasi, kepala eksekutif audit harus melakukan penilaian staf tahunan yang selaras dengan rencana kemampuan audit internal, rencana audit tahunan, dan deskripsi pekerjaan masing-masing staf.

Proses 360 Derajat

  • Proses tiga ratus enam puluh derajat adalah sistem penilaian formal di mana umpan balik diberikan kepada individu dari bawahan, rekan sejawat, manajer, dan terkadang klien.

  • Proses ini dirancang untuk memunculkan opini dari kelompok pemangku kepentingan yang luas, dengan premis bahwa seorang supervisor tidak akan memiliki pengawasan penuh atas pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan.

  • Proses tiga ratus enam puluh derajat cocok untuk fungsi audit internal, yang sebagian besar pekerjaannya dilakukan oleh auditor internal yang bekerja sendiri atau dalam tim kecil, yang terlibat langsung dengan klien.

Tinjauan Sejawat

  • Tinjauan sejawat adalah versi ringkas dari proses 360 derajat, di mana umpan balik diberikan oleh rekan kerja.

  • Tinjauan sejawat dapat dimasukkan ke dalam pendekatan tim mutu, di mana kepala eksekutif audit menggunakan sekelompok anggota staf untuk mengembangkan dan menerapkan praktik standar di seluruh fungsi audit internal.

Survei Kepuasan Staf

  • Survei kepuasan staf dapat memberikan informasi yang berguna mengenai iklim atau budaya fungsi audit internal yang lebih besar.

Panduan Ombudsman Australia: Mengelola Kinerja yang Buruk

  • Identifikasi masalah—khususnya, identifikasi pendorong utama kinerja atau kinerja yang buruk dan pastikan masalah kinerja diidentifikasi dengan jelas.

  • Menilai dan menganalisis masalah: kumpulkan informasi tentang sifat masalah, keseriusannya, sudah berapa lama berlangsung, dan seberapa besar kesenjangan harapan.

  • Bertemu dengan karyawan dan membahas masalah tersebut - jelaskan apa masalahnya, mengapa itu menjadi masalah, dan bagaimana hal itu berdampak pada tempat kerja.

  • Bersama-sama merancang solusi-bekerja dengan karyawan untuk mengidentifikasi solusi terhadap masalah (sehingga meningkatkan penerimaan terhadap solusi) dan mengembangkan rencana yang jelas (dan disetujui).

  • Memantau kinerja-memberikan umpan balik berkelanjutan (formal atau informal) dan mengadakan rapat tindak lanjut untuk meninjau situasi.

Pengembangan Tim

  • Pelatihan dan pengembangan personel adalah proses mengubah perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Tim yang Efektif

  • Kerja sama tim yang efektif merupakan elemen penting dari audit internal yang berkualitas.

  • Tim audit internal yang efektif dibangun oleh kepala eksekutif audit dari waktu ke waktu.

  • Tuckman mengidentifikasi proses umum untuk pembentukan tim dan menjelaskan lima tahap yang dilalui tim selama siklus hidup mereka.

    • Pembentukan

    • Penyerbuan

    • Penormalan

    • Pelaksanaan

    • Penangguhan

  • Kepala eksekutif audit harus tetap waspada dalam mengenali dinamika yang terjadi dalam tim dan, jika perlu, mengadopsi pendekatan langsung untuk meningkatkan dinamika ini.

Motivasi dan Semangat

  • Kepala eksekutif audit perlu bekerja keras untuk menjaga moral tim.

  • Memberikan dukungan kepada orang yang menghadapi tantangan profesional atau pribadi akan menumbuhkan rasa percaya dan memungkinkan kepemimpinan yang efektif.

  • Kepala eksekutif audit perlu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan setiap orang dalam tim dan memanfaatkannya.

  • Pada akhirnya, ada kebutuhan untuk menyeimbangkan tim dengan orang yang tepat di tempat yang tepat.

Pelatihan Tim

  • Rencana kapabilitas merupakan sumber daya yang berharga untuk mendukung pengembangan individu dan tim.

Pendekatan Baru untuk Pelatihan Tim

  • Membuat para ilmuwan berbicara kepada staf tentang bagaimana percobaan yang gagal dapat mengarah pada penciptaan produk baru yang mendorong auditor internal untuk menggunakan temuan yang tidak terduga untuk mengidentifikasi masalah yang tidak diantisipasi

  • Mengembangkan studi kasus berdasarkan masalah utama yang dihadapi oleh organisasi lain

  • Membuat model program magang auditor pascasarjana pada pendekatan magang yang digunakan oleh profesi medis

Mentoring

  • Pendampingan memberikan kesempatan bagi orang yang lebih berpengalaman untuk memberikan pengetahuan dan keahlian kepada orang yang kurang berpengalaman.

  • Sarros dan Butchatsky mewawancarai sejumlah pemimpin yang dikenal dan dari diskusi tersebut mengidentifikasi prinsip-prinsip pendampingan yang efektif berikut ini:

    • Mentor mengembangkan dan mengasuh anak didiknya.

    • Mentor mengungkap dan memperbaiki kelemahan, dan memperkuat kekuatan.

    • Mentoring adalah pekerjaan keras, membutuhkan kejujuran dan sikap peduli.

    • Mentor mengajarkan keterampilan dalam berpikir jernih dan manajemen proyek yang kompleks.

    • Mentor memperkaya apresiasi seseorang terhadap banyak elemen pekerjaan.

    • Mentor mengambil pendekatan multifaset-selalu melihat gambaran besar.

    • Mentor memberikan keseimbangan antara ambisi (individualistis) dan aktualisasi diri (fokus individu dan organisasi).

    • Kesabaran dan kegigihan adalah atribut utama yang diidentifikasi dan diperkuat oleh para mentor.

    • Mentor dapat menantang mentee untuk mengadopsi sudut pandang baru dalam melihat situasi yang menantang.

Rapat Tim

  • Rapat tim berperan penting dalam memfasilitasi pembagian informasi dan praktik yang lebih baik.

  • Berikut ini beberapa kiat mereka untuk membuat rapat lebih produktif:

    • Batasi tujuan pada jumlah yang dapat dicapai dan edarkan terlebih dahulu.

    • Tetapkan dan pertahankan waktu mulai dan berakhirnya rapat.

    • Putar peran ketua rapat dan tunjuk seseorang untuk mencatat risalah rapat.

    • Kendalikan diskusi sambil tetap mendorong partisipasi:

      • Ajukan pertanyaan kepada nonkontributor.

      • Pastikan semua diskusi relevan dengan tujuan.

      • Minta anggota yang banyak bicara untuk mengklarifikasi relevansi komentar mereka

Pengembangan Profesional Individu

  • Setiap staf harus memikul tanggung jawab pribadi atas pengembangan profesional mereka sendiri, karena pengembangan ini pada akhirnya akan menguntungkan karier mereka.

  • Namun, ada keuntungan bagi fungsi audit internal dan organisasi yang lebih luas dalam mendukung pengembangan profesional individu.

  • Standar 1230: Pengembangan Profesional Berkelanjutan

    • Auditor internal harus meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi lainnya melalui pengembangan profesional berkelanjutan.

  • Hari Pengembangan Profesional

    • Berikan setiap anggota staf sejumlah hari pengembangan minimum per tahun (misalnya, 10 hari).

Pelatihan Individu

  • Pelatihan staf secara individual harus disesuaikan dengan rencana kemampuan audit internal yang lebih luas dan persyaratan khusus untuk setiap posisi.

  • Menghubungkan kebutuhan pelatihan dengan rencana kemampuan atau kerangka kompetensi tertentu membantu menentukan kemampuan yang diterima secara umum untuk berbagai tingkatan dalam fungsi audit internal.

KETERAMPILAN TEKNIS

  • Dalam kelompok keterampilan teknis, IA-Australia mengidentifikasi enam keterampilan utama: kompetensi:

    1. Penelitian dan investigasi

    2. Proses bisnis dan manajemen proyek

    3. Risiko dan pengendalian

    4. Pengumpulan dan analisis data

    5. Alat dan teknik pemecahan masalah

    6. Teknik audit berbantuan komputer (CAAT)

  • Untuk setiap kompetensi utama ini, kerangka kompetensi IIA-Australia mengidentifikasi atribut atau keterampilan utama yang diharapkan dari seorang auditor internal dengan berbagai tingkat senioritas dan pengalaman.

KETERAMPILAN INTERPERSONAL

  • Komunikasi dan pengaruh merupakan elemen penting dari sebuah efektivitas audit internal yang efektif.

  • IIA-Australia mengidentifikasi empat keterampilan interpersonal utama dalam kompetensinya kerangka:

    1. Pengaruh dan komunikasi

    2. Kepemimpinan dan kerja sama tim

    3. Manajemen perubahan

    4. Resolusi konflik

  • Kepala eksekutif audit harus menyediakan kesempatan pengembangan yang tepat untuk mendukung staf dalam memperoleh dan mempertahankan tingkat keterampilan interpersonal yang dibutuhkan.

Pelatihan Manajemen

  • Organisasi tidak boleh berasumsi bahwa auditor internal yang sangat baik dalam mengelola keterlibatan juga akan pandai dalam mengelola orang dan operasi.

  • Keterampilan manajemen dapat diperoleh melalui kualifikasi formal seperti MBAS dan gelar pascasarjana lainnya, kursus singkat serta melalui pelatihan di tempat kerja, pendampingan, dan pelatihan.

Keanggotaan dan Keterlibatan Profesional

  • Nilai keanggotaan dan keterlibatan profesional dalam asosiasi profesional tidak boleh diremehkan.

  • Asosiasi profesional seperti IIA memberikan kesempatan untuk berjejaring dengan rekan sejawat, memperoleh wawasan profesional, dan menemukan praktik baru dan yang sedang berkembang.

  • Ini menyediakan mekanisme untuk mengidentifikasi dan menarik calon anggota baru ke fungsi audit internal.

Maturity Model

  • Fungsi audit internal dapat mencakup pengembangan profesional sebagai area proses utama dalam model kematangannya.

    • Level 2 dari model kematangan lima tahap dapat mengidentifikasi bahwa pengembangan profesional tidak diberikan atau diberikan secara tidak konsisten.

    • Level 3 dapat mengidentifikasi bahwa pengembangan profesional diberikan berdasarkan kebutuhan individu.

    • Level 4 dapat mengidentifikasi bahwa pengembangan profesional diberikan berdasarkan rencana pelatihan di seluruh aktivitas.

    • Level 5 dapat mengidentifikasi bahwa pengembangan profesional diberikan berdasarkan rencana kemampuan formal yang dikembangkan dari kerangka kompetensi yang diakui.

Balanced Scorecard/KPI

  • Fungsi audit internal dapat mengembangkan indikator kinerja seperti:

    • Proporsi rencana pelatihan/pengembangan individu yang dilaksanakan (termasuk target)

    • Rata-rata jam pelatihan per auditor internal (termasuk target)

    • Kehadiran pada pertemuan profesional

    • Jumlah staf audit internal yang terlibat sebagai sukarelawan dalam asosiasi profesional (termasuk target)

    • Jumlah staf audit internal yang terlibat dalam kegiatan pendampingan (termasuk target)

Pertanyaan tentang Kualitas Proses Pengembangan Staf Audit Internal

Tabel 10.1 menyajikan berbagai pertanyaan tentang kualitas proses pengembangan staf audit internal.

Studi Kasus (PT Garuda Indonesia)

  • PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk pernah mengalami skandal serius terkait manajemen dan pengukuran kinerja pegawainya, khususnya dalam unit keuangan dan operasional.

  • Salah satu insiden yang paling mencuat adalah kasus manipulasi laporan keuangan tahun buku 2018.

  • Skandal ini bukan hanya terkait dengan pelaporan akuntansi, tetapi juga menunjukkan lemahnya sistem manajemen kinerja dan pengawasan internal perusahaan.

  • Permasalahan utama terletak pada minimnya integritas dalam pengelolaan kinerja unit keuangan, kurangnya evaluasi berjenjang, serta tidak adanya sistem umpan balik dan penilaian objektif terhadap eksekutif dan manajer senior.

  • Indikator kinerja (KPI) yang digunakan lebih berorientasi pada pencapaian target finansial jangka pendek, tanpa memperhatikan kualitas proses, kepatuhan terhadap standar audit internal, dan nilai etika perusahaan.

  • Tidak adanya sistem penilaian berbasis balanced scorecard maupun umpan balik 360 derajat memperparah situasi, karena memungkinkan pengambilan keputusan sepihak tanpa kontrol yang memadai.

  • Budaya organisasi pun menjadi tidak sehat, dengan dominasi manajemen puncak yang tidak terbuka terhadap kritik dari staf bawahannya.

  • Selain itu, laporan internal juga mengungkapkan adanya tekanan dari manajemen agar auditor internal mengabaikan temuan yang merugikan citra perusahaan.

  • Pengembangan profesional staf audit juga minim dilakukan.

  • Sebagian besar auditor tidak mendapatkan pelatihan berkala atau akses terhadap pengembangan kompetensi, yang semestinya diatur dalam standar IIA (Institute of Internal Auditors).

  • Sebagai akibat dari kegagalan sistem pengukuran dan pengelolaan kinerja ini, perusahaan tidak hanya kehilangan reputasi, tetapi juga dikenai sanksi oleh regulator dan kehilangan kepercayaan publik.

  • Ke depan, Garuda Indonesia harus mereformasi sistem manajemen kinerja secara menyeluruh.

  • Reformasi ini meliputi penerapan KPI yang holistik, penilaian staf berbasis kompetensi dan nilai etika, pelatihan berkelanjutan, serta penguatan peran audit internal sebagai mitra strategis yang independen.

  • Tanpa perubahan ini, perusahaan BUMN seperti Garuda akan terus menghadapi risiko akuntabilitas dan kinerja yang tidak transparan.