Notes de séance 1 – La GRH et le gestionnaire
Comprendre les rôles du gestionnaire et les acteurs de la GRH
Cadre du cours: SÉANCE 1 sur la GRH et le gestionnaire dans le cadre du programme RHRT30300 Gestion du personnel.
Objectifs de la séance: présenter les intervenants (chargé de cours et étudiant(e)s), clarifier le plan de cours (objectifs, déroulement, évaluation), présenter la GRH (objectifs et activités), identifier les acteurs de la GRH et les rôles du gestionnaire, et montrer comment le service des ressources humaines (SRH) peut soutenir le gestionnaire.
Fonctionnement en classe: préparation (lecture, cas, assistant-web), interaction, ponctualité, respect/écoute, utilisation des appareils électroniques, autres?
Thème central: comprendre les rôles du gestionnaire et les acteurs impliqués dans la GRH.
La vision idyllique de la gestion
Le rythme de la gestion et les activités soutenues
L’usage du courriel et de Teams dans le quotidien du gestionnaire
Généraliste vs spécialiste: tension entre polyvalence et expertise
Citation d’ouverture: Leonard Sayles (1979) – la gestion est « comme tenir une maison… Les robinets fuient presque tout le temps, et la poussière réapparaît dès l’époussetage terminé »
Implication: la gestion est une activité continue, avec des défis récurrents et une nécessité d’adaptation.
La personne en poste dans un rôle de gestion
Influence du style individuel du gestionnaire
Le dynamisme et le charisme comme éléments marquants
Importance du « style personnel » dans les interactions, la motivation des équipes et la conduite du travail
Les relations et la communication du gestionnaire
Cadre théorique: Mintzberg, Gérer dans l’action (2014), p. 78
Le gestionnaire doit gérer les relations et la communication comme dimension clé de son rôle
Compétences relationnelles et capacité à agir comme interface entre les équipes, les supérieurs et les parties prenantes
Répartition des activités et perception des managers (Document 1.2)
Étude sur la répartition du temps des activités managériales (référence: Luthans, Hodgetts et Rosenkrantz, Real Managers, 1988)
Catégories d’activités considérées:
Management traditionnel
Gestion des ressources humaines
Communication
Entretien du réseau de relations
Distinction entre les profils de managers:
Managers qui réussissent
Managers efficaces
Remarque: les chiffres exacts apparaissent sur la diapositive Document 1.2 et montrent une répartition du temps entre ces activités; l’idée clé est que les managers performants allouent du temps significatif à la GRH, à la communication et à l’entretien du réseau.
Gestion (Management) et cadre conceptuel PODC
Définition de la gestion (processus intégrant):
Planification
Organisation
Direction
Contrôle
Objectif: coordonner les ressources pour atteindre les objectifs organisationnels
Sigle PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle) – cadre classique de la gestion
Accent sur l’intégration des activités et la supervision efficace
Histoire et références théoriques de la gestion
Henri Fayol (1841-1925), père de la gestion moderne: « La gestion est l’exercice du contrôle »
Michael Porter (Harvard): « La gestion est un ensemble de techniques d’analyse visant à élaborer des stratégies »
Idée centrale: la GRH et la gestion s’appuient sur des cadres conceptuels qui guident les pratiques et les décisions stratégiques
Compétences exigées des gestionnaires
Source: Lamaute & Turgeon (2021): De la supervision à la gestion des ressources humaines
Compétences clés: leadership, communication, négociation, délibération éthique, capacité d’analyse et d’adaptation, connaissance des lois et des pratiques RH
Importance d’un équilibre entre compétences techniques et compétences relationnelles
Le gestionnaire et la notion de pouvoir
Trois formes de pouvoir:
Pouvoir formel: droit de donner des directives et de les faire respecter
Pouvoir de récompenser: pouvoir de recommander des récompenses
Pouvoir de coercition: pouvoir d’infliger des punitions via des mesures disciplinaires
Rôle du pouvoir dans l’exercice des responsabilités managériales et dans les relations avec les subordonnés
Perceptions de la position du gestionnaire
Mintzberg (2014) – Rôle social, cérémonial et légal du cadre: le cadre est symbole et doit être disponible pour ceux qui demandent à traiter avec lui, compte tenu de son statut et de son autorité
Conséquences: le gestionnaire doit équilibrer obligations sociales et exigences opérationnelles
Référence: Mintzberg (p.117) – importance du rôle symbolique et des devoirs organisationnels
Autres regards et références
Lamaute & Turgeon (2021) – cadre et responsabilités du GRH; cadre conceptuel des rôles du gestionnaire
Types d’autorité en management
Cadres hiérarchiques et employés: distinction entre autorités
Autorité hiérarchique: pouvoir basé sur le statut
Autorité fonctionnelle: pouvoir basé sur la délégation/compétence
Autorité conseil: pouvoir basé sur des connaissances spécialisées (par exemple, Direction des affaires juridiques)
Remarque: ces types permettent de décrire les mécanismes d’influence et de décision dans l’organisation
Le gestionnaire: deux chapeaux à porter
Chapeau 1: GESTIONNAIRE – obligations, droits, image et autorité patronale, responsabilités spécifiques, ramifications juridiques
Chapeau 2: EMPLOYÉ(E) – droits et obligations liés à son statut d’employé et à la relation avec le gestionnaire
Interaction de ces deux chapeaux dans les pratiques managériales quotidiennes
Défis: les organisations changent
Changements organisationnels: restructuration, alliances stratégiques, nouvelles façons de travailler
Facteurs externes: mondialisation, avancées technologiques, durabilité
Évolution du contexte: délocalisation, robotisation, économie axée sur les services et le savoir, érosion du pouvoir des syndicats
Questionnement: Pourquoi ces changements ? Comment s’y adapter ? Nouveau contexte à intégrer dans les pratiques RH et managériales
Défis: la nature du travail change
Abolition des emplois non liés aux activités stratégiques de l’entreprise
Mondialisation des postes et des métiers
Types d’emplois: professionnels et managers; métiers moins qualifiés et routiniers; postes axés sur les interactions client
Organisation du travail autour de projets
Contexte: économie axée sur les services et le savoir
Questions: Pourquoi ces évolutions ? Comment s’y préparer ? Nouveau contexte
Défis: la main-d’œuvre change
Vieillissement et diminution du bassin disponible
Baisse du taux de natalité et augmentation de l’espérance de vie
Immigration et diversité culturelle
Attentes des travailleurs: rapidité du changement, compétence valorisée, reconnaissance; moins fidèles à l’entreprise, recherchent équilibre et flexibilité
Entrée des générations sur le marché du travail
Comment répondre: préparation organisationnelle et adaptation des pratiques RH
Le modèle de l’escalier
Concept: ensemble d’activités de GRH interdépendantes
Chaque activité est conçue par le SRH et comporte des étapes destinées à produire un résultat concret
Référence: Bourhis & Chênevert (2019) – À vos marques, prêts, gérez ! GRH pour gestionnaires, figure 12.5
Nécessité d’un service en RH et normes de l’industrie
Étude Conference Board du Canada (500 entreprises canadiennes): ratio de 8 ETP RH par 1000 employés
Indicateurs indiquant qu’un professionnel RH sert environ entre 75 et 100 employés
Formulation: ext{ratio RH par 1000 employés} = 8 et 75 \,\le\, ext{employés par RH} \,\le\, 100
Implication: nécessité d’un SRH structurel pour soutenir les gestionnaires et l’entreprise
Rôles et responsabilités d’un Service des ressources humaines (SRH) et services aux gestionnaires
Dotation (y compris l’accès à l’égalité en emploi)
Relations de travail (RT)
Santé et sécurité au travail (SST)
Développement organisationnel (DO)
Formation/perfectionnement
Assurances collectives
Régime de retraite
Équité salariale
Programme d’aide aux employés
Paie/avantages sociaux
Autres rôles connexes
Ces activités s’inscrivent dans la mission RH et soutiennent les gestionnaires dans leurs responsabilités quotidiennes
Définition de la GRH
Définition (Source: ST_Onge) – GRH: Relever les défis de la gestion des ressources humaines
Objectifs: retenir, acquérir, motiver, développer les talents, et contribuer à la productivité et à la performance organisationnelle
Champs d’activités principaux:
Dotation
Formation
Gestion de la performance
Rémunération
SST
Organisation du travail
Relations patronales-syndicales
Gestion de carrière
Communication interne
Objectifs opérationnels et objectifs stratégiques de la GRH; buts de la GRH et leur articulation avec la stratégie globale
Configurations de la fonction RH
Activités stratégiques: alignement des RH avec la stratégie d’entreprise; présentes dans toutes les organisations; peuvent être assumées par des professionnels RH pour les grandes structures
Activités fonctionnelles de développement: structuration de la fonction, conception des politiques, centres d’expertise
Activités opérationnelles: application des lois et politiques internes; gestion des processus RH (recrutement, dotation, formation, rémunération, évaluation, etc.)
Référence: Bourhis & Chênevert (2019) – À vos marques, prêts, gérez ! (p.14)
Alignement des activités de RH avec la stratégie d’entreprise
Exemple: Bijouterie de luxe vs Magasin à 1$
Bijouterie: pratique de dotation sélective en accord avec une stratégie premium
Magasin à 1$: critères élargis pour attirer un grand nombre de candidats et assurer disponibilité
Conclusion: les entreprises alignent leurs pratiques RH avec leur stratégie pour opérationnaliser les objectifs stratégiques
La GRH: 4 tendances incontournables
S’ouvrir à la diversité
Développer le leadership
Soigner la marque employeur
Favoriser une culture de collaboration
Acteurs et rôles fondamentaux en GRH
Haute direction et cadres hiérarchiques:
RH = avantage concurrentiel
Objectifs liés à la mission, vision et valeurs
GRH adaptée au contexte organisationnel
Relations efficaces, respectueuses et équitables avec les subordonnés
Coaching et supervision
Implication dans les activités de la GRH (dotation, gestion du rendement, rémunération, SST, relations de travail, etc.)
Syndicats et employés:
Représenter les employés
Maintenir des relations de travail harmonieuses
Collaborer à l’implantation de nouvelles formes d’organisation du travail
Exécution conforme de leurs tâches
Participation aux activités de la GRH les concernant
Partenaire stratégique porteur des objectifs RH
Gardien des saines pratiques de gestion
Représentation des besoins et intérêts du personnel
Agent de changement
Professionnels RH et consultants externes; clients; gouvernements; groupes de pression:
Réalisation des mandats d’expertise-conseil
Influence sur les pratiques et sur les débats (ex: discrimination, salaire minimum, etc.)
Rôles d’influence dans l’adoption et la réforme des lois relatives au travail
Influence sur la population et les gouvernements sur des débats de société
Principales conditions de succès du partenariat en GRH
Se doter de politiques RH claires et adéquates
Clarifier l’autorité respective des différents acteurs
Promouvoir les compétences en gestion des personnes chez les gestionnaires
Exercice individuel: test de la valeur ajoutée RH
De manière générale, évaluez dans quelle mesure la DRH contribue à:
Amélioration de la productivité du personnel
Croissance des ventes
Satisfaction de la clientèle
Qualité du produit
Image de marque
Diminution du roulement et de l’absentéisme volontaire
Diminution des accidents de travail
Augmentation du capital-compétences
Amélioration du climat de travail
Augmentation de l’engagement et de la satisfaction au travail
Amélioration du processus de recrutement
Efficacité des formations
Source: Tableaux de bord Ressources Humaines, Le Louarn (2008)
Orientation du cours
Accent tout au long du cours sur les rôles et responsabilités des gestionnaires en matière de gestion des employés et sur le rôle-conseil des intervenants RH envers les gestionnaires
Exercice en équipe: Coop Universitat (référence des supports)
Présentation et contexte: symptômes et problèmes rencontrés par une gérante de cafétéria dans le cadre d’un exercice pédagogique
Source: Bourhis & Chênevert (2019) – À vos marques, prêts, gérez ! (p.4)
Coop Universitat : symptômes et problèmes (cas)
Symptômes observés: atmosphère de travail détériorée; chute des revenus (environ 10%); style de gestion autoritaire de la gérante; changement fréquent d’horaires et heures supplémentaires; augmentation de l’absentéisme; augmentation du taux de roulement; diminution de la satisfaction des clients
Problème: difficultés de gestion des ressources humaines au sein de la Cafétéria
Solutions proposées: remplacement, formation, coaching
Remerciements
Merci et bonne semaine !
Comprendre les rôles du gestionnaire et les acteurs de la GRH
Cadre du cours: Ce module inaugural, SÉANCE 1, est dédié à la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et au rôle pivot du gestionnaire dans le cadre du programme RHRT30300 Gestion du personnel. Il pose les fondations pour comprendre l'interdépendance entre la gestion générale et les pratiques RH.
Objectifs approfondis de la séance:
Présenter les intervenants: Familiariser les étudiant(e)s avec le chargé de cours et les différentes modalités d'apprentissage.
Clarifier le plan de cours: Détailler les objectifs d'apprentissage spécifiques, le déroulement des sessions, les méthodes d'évaluation (examens, travaux pratiques, participation) et les ressources disponibles.
Présenter la GRH: Définir la GRH dans son ensemble, en explorant ses objectifs stratégiques (par exemple, améliorer la performance organisationnelle, attirer et retenir les talents) et ses activités opérationnelles (par exemple, recrutement, formation, rémunération).
Identifier les acteurs de la GRH et les rôles du gestionnaire: Distinguer les différentes parties prenantes impliquées dans la GRH (direction, professionnels RH, employés, syndicats) et les multiples rôles que le gestionnaire est appelé à endosser.
Montrer comment le service des ressources humaines (SRH) peut soutenir le gestionnaire: Expliquer les mécanismes et les services offerts par le SRH pour aider les gestionnaires à accomplir efficacement leurs responsabilités en matière de personnel.
Fonctionnement en classe: La réussite du cours repose sur une participation active et une préparation assidue.
Préparation: Lectures obligatoires, analyse de cas (incluant des exercices pratiques pour l'application des concepts), et utilisation de l'assistant-web pour des ressources supplémentaires.
Interaction: Encourager les discussions, les questions, et les échanges d'expériences en classe.
Ponctualité: Respecter les horaires pour optimiser le temps d'apprentissage.
Respect et écoute: Créer un environnement d'apprentissage inclusif et collaboratif.
Utilisation des appareils électroniques: Gérer l'utilisation des ordinateurs portables, tablettes et téléphones pour faciliter la concentration et l'engagement en classe.
Thème central: L'axe principal de la séance est d'acquérir une compréhension approfondie des différents rôles que jouent les gestionnaires ainsi que des multiples acteurs impliqués dans les processus de Gestion des Ressources Humaines.
La vision idyllique de la gestion
Le rythme effréné de la gestion et les activités soutenues: La réalité managériale est souvent caractérisée par une multitude de tâches fragmentées, des interruptions constantes et la nécessité de jongler entre différentes priorités, loin de l'image linéaire et ordonnée parfois véhiculée.
L’usage omniprésent du courriel et de Teams (ou outils similaires) dans le quotidien du gestionnaire: Ces outils de communication, bien qu'essentiels, contribuent à la surcharge informationnelle et exigent une gestion rigoureuse pour ne pas empiéter sur d'autres tâches critiques.
Généraliste vs spécialiste: Une tension constante existe entre la nécessité pour le gestionnaire d'avoir une vision globale (généraliste) de l'entreprise et la demande croissante d'expertise (spécialiste) dans des domaines spécifiques, y compris la GRH. Cette dualité demande une capacité d'intégration et une compréhension des dynamiques interfonctionnelles.
Citation d’ouverture: Leonard Sayles (1979) décrit la gestion comme « comme tenir une maison… Les robinets fuient presque tout le temps, et la poussière réapparaît dès l’époussetage terminé ». Cette métaphore souligne la nature cyclique et incessante des problèmes de gestion, où la résolution d'une difficulté est souvent suivie par l'émergence d'une autre.
Implication: La gestion est intrinsèquement une activité continue, exigeant une adaptabilité constante, de la résilience et une approche proactive face aux défis récurrents. Elle n'est jamais vraiment « terminée ».
La personne en poste dans un rôle de gestion
Influence du style individuel du gestionnaire: Chaque gestionnaire apporte sa personnalité, ses valeurs et ses expériences, ce qui façonne de manière significative son approche du leadership et de la gestion de ses équipes.
Le dynamisme et le charisme comme éléments marquants: Ces qualités peuvent fortement influencer la capacité d'un gestionnaire à inspirer, à motiver et à rallier ses équipes autour des objectifs organisationnels, allant au-delà des compétences techniques pour engager émotionnellement les subordonnés.
Importance du « style personnel » dans les interactions, la motivation des équipes et la conduite du travail: Un style personnel authentique et efficace se traduit par des interactions constructives, une capacité à déléguer judicieusement, à fournir des feedbacks constructifs, et à créer un environnement de travail où les employés se sentent valorisés et encouragés à la performance.
Les relations et la communication du gestionnaire
Cadre théorique: Selon Henry Mintzberg, dans son ouvrage Gérer dans l’action (2014, p. 78), les rôles interpersonnels (figure de proue, leader, agent de liaison) sont fondamentaux pour le gestionnaire, plaçant les relations et la communication au cœur de son action.
Le gestionnaire doit gérer les relations et la communication comme dimension clé de son rôle: Non seulement interne (avec l'équipe, les pairs, les supérieurs), mais aussi externe (avec les clients, les partenaires, les fournisseurs). Une communication efficace permet de clarifier les attentes, de résoudre les conflits et de maintenir la cohésion.
Compétences relationnelles et capacité à agir comme interface entre les équipes, les supérieurs et les parties prenantes: Cela implique l'écoute active, l'empathie, la capacité de persuasion, la gestion des conflits, et la facilitation du dialogue. Le gestionnaire devient un pont essentiel entre divers niveaux hiérarchiques et fonctions, assurant une circulation fluide de l'information.
Répartition des activités et perception des managers (Document 1.2)
Étude sur la répartition du temps des activités managériales (référence: Luthans, Hodgetts et Rosenkrantz, Real Managers, 1988): Cette étude empirique a examiné le comportement réel des gestionnaires au quotidien, contrastant les activités qui mènent au succès (promotions rapides) avec celles qui mènent à l'efficacité (performance élevée de l'unité).
Les chercheurs ont identifié quatre catégories d’activités principales:
Management traditionnel: Activités de planification, prise de décision, contrôle et coordination. C'est le cœur des fonctions classiques de gestion.
Gestion des ressources humaines (GRH): Motivation, discipline, gestion des conflits, dotation et formation. Ces activités sont directement liées au capital humain.
Communication: Échange d'informations de routine, traitement de la paperasse. Essentielle pour le bon fonctionnement quotidien.
Entretien du réseau de relations (Networking): Socialisation, contacts avec des personnes extérieures. Crucial pour l'image et l'influence du gestionnaire.
Distinction entre les profils de managers:
Managers qui réussissent: Ceux qui progressent rapidement dans la hiérarchie. L'étude a montré qu'ils passaient une part disproportionnée de leur temps à l'entretien du réseau de relations (48\%) et à la communication (28\%), moins aux activités de GRH et de management traditionnel.
Managers efficaces: Ceux dont les unités de travail avaient les meilleures performances et la plus haute satisfaction des employés. Ils allouaient plus de temps à la GRH (26\%) et à la communication (28\%), et moins au networking.
Remarque: Les chiffres exacts qui apparaissent sur la diapositive Document 1.2 révèlent une répartition du temps significative entre ces activités. L'idée clé est que les managers réellement performants et efficaces allouent un temps significatif et équilibré à la GRH, à la communication interne, et à l'entretien du réseau pour assurer à la fois la performance de leurs équipes et leur propre avancement, bien que les priorités puissent différer entre
Comprendre les rôles du gestionnaire et les acteurs de la GRH
Cadre du cours: Ce module inaugural, SÉANCE 1, est dédié à la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et au rôle pivot du gestionnaire dans le cadre du programme RHRT30300 Gestion du personnel. Il pose les fondations pour comprendre l'interdépendance entre la gestion générale et les pratiques RH.
Objectifs approfondis de la séance:
Présenter les intervenants: Familiariser les étudiant(e)s avec le chargé de cours et les différentes modalités d'apprentissage.
Clarifier le plan de cours: Détailler les objectifs d'apprentissage spécifiques, le déroulement des sessions, les méthodes d'évaluation (examens, travaux pratiques, participation) et les ressources disponibles.
Présenter la GRH: Définir la GRH dans son ensemble, en explorant ses objectifs stratégiques (par exemple, améliorer la performance organisationnelle, attirer et retenir les talents) et ses activités opérationnelles (par exemple, recrutement, formation, rémunération).
Identifier les acteurs de la GRH et les rôles du gestionnaire: Distinguer les différentes parties prenantes impliquées dans la GRH (direction, professionnels RH, employés, syndicats) et les multiples rôles que le gestionnaire est appelé à endosser.
Montrer comment le service des ressources humaines (SRH) peut soutenir le gestionnaire: Expliquer les mécanismes et les services offerts par le SRH pour aider les gestionnaires à accomplir efficacement leurs responsabilités en matière de personnel.
Fonctionnement en classe: La réussite du cours repose sur une participation active et une préparation assidue.
Préparation: Lectures obligatoires, analyse de cas (incluant des exercices pratiques pour l'application des concepts), et utilisation de l'assistant-web pour des ressources supplémentaires.
Interaction: Encourager les discussions, les questions, et les échanges d'expériences en classe.
Ponctualité: Respecter les horaires pour optimiser le temps d'apprentissage.
Respect et écoute: Créer un environnement d'apprentissage inclusif et collaboratif.
Utilisation des appareils électroniques: Gérer l'utilisation des ordinateurs portables, tablettes et téléphones pour faciliter la concentration et l'engagement en classe.
Thème central: L'axe principal de la séance est d'acquérir une compréhension approfondie des différents rôles que jouent les gestionnaires ainsi que des multiples acteurs impliqués dans les processus de Gestion des Ressources Humaines.
La vision idyllique de la gestion
Le rythme effréné de la gestion et les activités soutenues: La réalité managériale est souvent caractérisée par une multitude de tâches fragmentées, des interruptions constantes et la nécessité de jongler entre différentes priorités, loin de l'image linéaire et ordonnée parfois véhiculée.
L’usage omniprésent du courriel et de Teams (ou outils similaires) dans le quotidien du gestionnaire: Ces outils de communication, bien qu'essentiels, contribuent à la surcharge informationnelle et exigent une gestion rigoureuse pour ne pas empiéter sur d'autres tâches critiques.
Généraliste vs spécialiste: Une tension constante existe entre la nécessité pour le gestionnaire d'avoir une vision globale (généraliste) de l'entreprise et la demande croissante d'expertise (spécialiste) dans des domaines spécifiques, y compris la GRH. Cette dualité demande une capacité d'intégration et une compréhension des dynamiques interfonctionnelles.
Citation d’ouverture: Leonard Sayles (1979) décrit la gestion comme « comme tenir une maison… Les robinets fuient presque tout le temps, et la poussière réapparaît dès l’époussetage terminé ». Cette métaphore souligne la nature cyclique et incessante des problèmes de gestion, où la résolution d'une difficulté est souvent suivie par l'émergence d'une autre.
Implication: La gestion est intrinsèquement une activité continue, exigeant une adaptabilité constante, de la résilience et une approche proactive face aux défis récurrents. Elle n'est jamais vraiment « terminée ».
La personne en poste dans un rôle de gestion
Influence du style individuel du gestionnaire: Chaque gestionnaire apporte sa personnalité, ses valeurs et ses expériences, ce qui façonne de manière significative son approche du leadership et de la gestion de ses équipes.
Le dynamisme et le charisme comme éléments marquants: Ces qualités peuvent fortement influencer la capacité d'un gestionnaire à inspirer, à motiver et à rallier ses équipes autour des objectifs organisationnels, allant au-delà des compétences techniques pour engager émotionnellement les subordonnés.
Importance du « style personnel » dans les interactions, la motivation des équipes et la conduite du travail: Un style personnel authentique et efficace se traduit par des interactions constructives, une capacité à déléguer judicieusement, à fournir des feedbacks constructifs, et à créer un environnement de travail où les employés se sentent valorisés et encouragés à la performance.
Les relations et la communication du gestionnaire
Cadre théorique: Selon Henry Mintzberg, dans son ouvrage Gérer dans l’action (2014, p. 78), les rôles interpersonnels (figure de proue, leader, agent de liaison) sont fondamentaux pour le gestionnaire, plaçant les relations et la communication au cœur de son action.
Le gestionnaire doit gérer les relations et la communication comme dimension clé de son rôle: Non seulement interne (avec l'équipe, les pairs, les supérieurs), mais aussi externe (avec les clients, les partenaires, les fournisseurs). Une communication efficace permet de clarifier les attentes, de résoudre les conflits et de maintenir la cohésion.
Compétences relationnelles et capacité à agir comme interface entre les équipes, les supérieurs et les parties prenantes: Cela implique l'écoute active, l'empathie, la capacité de persuasion, la gestion des conflits, et la facilitation du dialogue. Le gestionnaire devient un pont essentiel entre divers niveaux hiérarchiques et fonctions, assurant une circulation fluide de l'information.
Répartition des activités et perception des managers (Document 1.2)
Étude sur la répartition du temps des activités managériales (référence: Luthans, Hodgetts et Rosenkrantz, Real Managers, 1988): Cette étude empirique a examiné le comportement réel des gestionnaires au quotidien, contrastant les activités qui mènent au succès (promotions rapides) avec celles qui mènent à l'efficacité (performance élevée de l'unité).
Les chercheurs ont identifié quatre catégories d’activités principales:
Management traditionnel: Activités de planification, prise de décision, contrôle et coordination. C'est le cœur des fonctions classiques de gestion.
Gestion des ressources humaines (GRH): Motivation, discipline, gestion des conflits, dotation et formation. Ces activités sont directement liées au capital humain.
Communication: Échange d'informations de routine, traitement de la paperasse. Essentielle pour le bon fonctionnement quotidien.
Entretien du réseau de relations (Networking): Socialisation, contacts avec des personnes extérieures. Crucial pour l'image et l'influence du gestionnaire.
Distinction entre les profils de managers:
Managers qui réussissent: Ceux qui progressent rapidement dans la hiérarchie. L'étude a montré qu'ils passaient une part disproportionnée de leur temps à l'entretien du réseau de relations (48\%) et à la communication (28\%), moins aux activités de GRH et de management traditionnel.
Managers efficaces: Ceux dont les unités de travail avaient les meilleures performances et la plus haute satisfaction des employés. Ils allouaient plus de temps à la GRH (26\%) et à la communication (28\%), et moins au networking.
Remarque: Les chiffres exacts qui apparaissent sur la diapositive Document 1.2 révèlent une répartition du temps significative entre ces activités. L'idée clé est que les managers réellement performants et efficaces allouent un temps significatif et équilibré à la GRH, à la communication interne, et à l'entretien du réseau pour assurer à la fois la performance de leurs équipes et leur propre avancement, bien que les priorités puissent différer entre