Notater til HD Organisation Del 1

HVAD ER EN ORGANISATION?

• Organisation: Et værktøj brugt af mennesker til at koordinere deres handlinger for at opnå noget, de ønsker eller værdsætter (Jones, 2013).

  • Eksempel: En frivillig forening, der koordinerer indsatsen fra medlemmer for at drive en sportsbegivenhed.

• Definitioner fra andre kilder relevante for HD-faget Organisation:

  • ”Grupper skabt til at nå et bestemt mål” (Etzioni, 1964).

  • ”…med tydeligt markerede grænser” (Daft, 1992).

  • ”…[og] som fungerer relativt kontinuert” (Robbins, 1990).

  • ”…et system af bevidst koordinerede aktiviteter eller kræfter bestående af to eller flere personer” (Bernard, 1938).

  • ”…en juridisk enhed, der fungerer som et neksus for et komplekst set af kontrakter (nedskrevne og ikke nedskrevne) mellem forskellige individer” (Jensen og Meckling, 1976).

  • ”…en samling af valg, der leder efter problemer, emner og følelser, der leder efter beslutningssituationer i hvilke de måske kan komme frem, løsninger, der leder efter emner hvor de måske kan være svaret, og beslutningstagere, der leder efter arbejde” (Cohen, March and Olsen, 1972).

HVORDAN SKABER EN ORGANISATION VÆRDI?

• Værdiskabelse: Sker gennem tre faser: input, forarbejdning og output.

  • Inputs: Omfatter menneskelige ressourcer, information, viden, råmaterialer, penge og kapital.

  • Eksempel: For en bilproducent kunne inputs være stål, dæk, arbejdskraft, designtegninger og finansiel kapital.

  • Forarbejdningsproces: Hvordan organisationen bruger menneskelige ressourcer og teknologi til at omdanne input til output.

  • Eksempel: Bilproducentens samlesteder, hvor materialer forvandles til en færdig bil ved hjælp af maskiner og medarbejderes færdigheder.

  • Output: Færdige produkter og serviceydelser, som organisationen afgiver til omgivelserne.

  • Eksempel: De færdige biler, der sælges til kunder.

DEN AMBIDEXTRE ORGANISATION

• Ambidextri organisation: Handler om, hvordan en organisation bevares relevant på markedet, i samfundet og hos frivillige ved at balancere innovation, effektivitet og efficens.

  • Nøglepunkter: Innovation!, Effektivitet!, Efficiens!

  • 3 FORMER FOR AMBIDEXTRITET (Hansen, Henrik S., 2024).

  • Eksempel: En teknologivirksomhed, der på én gang optimerer sin eksisterende produktlinje for effektivitet (exploatering) og investerer i forskning og udvikling af nye, innovative produkter (udforskning).

STRATEGISK KOMPETENCEMODEL

• Strategisk kompetencemodel: Gengiver Anders Drejers tanker om organisationens strategiske kompetence, som beskrevet i 'Fast forward strategi'. Det handler om at have de nødvendige evner og ressourcer til at formulere og eksekvere strategier.

  • Reference: Drejer, Anders m.fl., Fast forward strategi (2016).

FORANDRING AF VIRKSOMHEDENS POSITION PÅ MARKEDET (FAST FORWARD KONCEPT)

• Fast Forward Koncept: En tilgang til strategisk ledelse, der fokuserer på at ændre og udnytte en virksomheds markedsposition for kontinuerlig udvikling og overlevelse.

  • Centrale elementer:

  • Markedet betragtes som nuværende og fremtidige kunder samt andre aktører; hele virksomhedens miljø inkluderes i strategisk ledelse.

  • Virksomheden ses som en helhed af forretning og ressourcer. Interne styrker og svagheder beskrives som kompetencer/ressourceklumper i stedet for blot funktioner/afdelinger.

  • Succesfuld strategi handler om at finde og udnytte en unik position (strategy for today) samtidig med løbende søgen efter nye positioner (strategy for tomorrow).

  • Eksempel: En detailkæde, der både optimerer sine nuværende butikker for at fastholde markedspositionen (strategy for today) og samtidig udforsker nye online salgskanaler for fremtidig vækst (strategy for tomorrow).

DE RATIONELLE VS. EMOTIONELLE SVAR I STRATEGI

• Rationelle svar i strategi: Handler om contingency, altså tilpasningen mellem organisationen og dens omgivelser. Dette er ofte baseret på logisk analyse og data.

  • Eksempel: En virksomhed justerer sin produktionskapacitet baseret på markedsanalyser af efterspørgsel og konkurrence.

• Emotionelle svar i strategi: Handler om at motivere, koordinere og sætte retning for medarbejderne gennem: Mission, vision og værdier.

  • Eksempel: En virksomheds vision om at ”forbedre menneskers liv” kan inspirere medarbejdere og guide deres daglige arbejde udover blot at opfylde rationelle mål.

  • Reference: Fast forward strategi kap. 1.

KARL WEICK´S BIDRAG

• Hunches: Organisationens intuitive fornemmelser/antagelser, baseret på erfaring, ekspertviden eller observationer af omverdenen. Kan være en vigtig kilde til information i en kompleks og uforudsigelig kontekst.

  • Eksempel: En leders ”mavefornemmelse” om, at et nyt marked er modent til et bestemt produkt, selvom der endnu ikke foreligger fuldstændige data.

• Fluxes: Uforudsigelighed/usikkerhed i situationer såsom økonomisk turbulens, politisk usikkerhed, intern ustabilitet eller ressourceknaphed. Ifølge Weick er det vigtigt at acceptere fluxes og være åben for tilpasning.

  • Eksempel: En pludselig opstået global forsyningskrise, der tvinger virksomheder til at genoverveje deres logistik og produktionsstrategier.

  • Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024.

RALPH STACEY´S BIDRAG TIL STRATEGIBEGREBET

Stacey klassificerer strategiske situationer efter kompleksitet:

• Den entydige (simple): Veldefinerede problemer med rational planlægning og klare årsagsvirkningsforhold.

  • Eksempel: Optimering af en standardiseret produktionsproces, hvor input og output er konsistente og målbare.

• Den komplekse (complicated): Problemerne er mere komplekse, kræver ekspertviden og en analytisk tilgang; man kan lære af tidligere erfaringer.

  • Eksempel: Udvikling af et nyt IT-system, hvor der er mange afhængigheder og fagspecialister skal involveres.

• Det kaotiske (chaotic): Kaos og behov for hurtig, intuitiv handling; behov for at eksperimentere og teste forskellige løsninger.

  • Eksempel: Håndtering af en pludselig PR-krise, hvor hurtige beslutninger og agil kommunikation er nødvendig.

• Det uordnede (disordered): En blanding af tilgange, hvor en åben og reflekterende tilgang er nødvendig for at finde den passende strategi.

  • Eksempel: En virksomhed, der navigerer i et hurtigt skiftende marked med både etablerede konkurrenter og nye, disruptive teknologier.

  • Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024.

4 STRATEGISKE NIVEAUER

• Disse niveauer beskriver, hvor strategiske beslutninger træffes og på hvilket scope:

  1. International strategi: Udforske markeder uden for hjemlandet.

     • Eksempel: En dansk virksomhed beslutter at etablere sig i Tyskland for at sælge sine produkter der.

  2. Organisationsstrategi: Fastholde og udvide virksomhedens domæne, eller for frivillige/offentlige organisationer opnå legitimitet og støtte fra interessenter. Dette er på tværs af forretningsenheder.

     • Eksempel: En energikoncerns overordnede strategi om at skifte fra fossil energi til vedvarende energi på tværs af alle dens forretningsområder.

  3. Forretningsstrategi (SBU - Strategic Business Unit): Fastholde/udvide et specifikt domæne eller segment for at skabe konkurrencemæssig fordel.

     • Eksempel: En specifik forretningsenheds strategi i energikoncernen, f.eks. havvindmølle-divisionen, beslutter at fokusere på omkostningslederskab for at vinde flere projekter.

  4. Funktions- og afdelingstaktik: Beslutninger og handlinger på afdelingsniveau er betinget af forudgående strategier.

     • Eksempel: Markedsføringsafdelingens plan for at lancere en kampagne for de nye havvindmølleprojekter, der understøtter forretningsenhedens strategi.

  • Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024.

HVORVID ADSKILLER STRATEGI SIG FRA TAKTIK?

• Strategi: Et mønster af beslutninger og handlinger, der skaber konkurrencemæssig fordel (i privat sektor) eller legitimitet (i offentlig/frivillig sektor). Strategi er det overordnede ”hvorfor” og ”hvad”.

  • Eksempel: Virksomhedens strategi er at blive markedsleder inden for bæredygtigt byggeri.

• Taktik: Konkrete handlinger i implementeringen af strategien. Taktik er ”hvordan” og ”hvem” og ”hvornår”.

  • Eksempel: En taktik under den nævnte strategi kunne være at investere i grønne certifikater for alle nye byggerier og markedsføre dette aktivt.

• Kilde: Hansen, 2024.

MISSION, VISION, VÆRDIER

• Mission: Giver medarbejdere en klar fornemmelse af, hvad de skaber for kunder/borgere og samfundet – organisationens formål lige nu.

  • Eksempel: En missionserklæring kunne være: ”At levere sund og nærende mad til alle familier i Danmark”.

• Vision: Angiver mål i forlængelse af missionen; hvor det er attraktivt at bevæge organisationen hen i fremtiden, og hvilke behov den vil imødekomme i fremtiden.

  • Eksempel: En vision kunne være: ”At udrydde fødevarefattigdom i Danmark inden 2030”.

• Værdier: Giver retningslinjer for adfærd og forventninger internt og eksternt, og danner spilleregler for at realisere mål.

  • Eksempel: Værdier kunne være: Ærlighed, bæredygtighed, kundefokus.

• Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024.

TO MÅDER AT TÆNKE STRATEGI PÅ

• Intenderet strategi (Det bevidst besluttede og planlagte): Den strategi ledelsen oprindeligt planlægger.

• Emergent strategi (Fremvoksende strategi): Strategi, der opstår gennem realisering af planlagte handlinger og uforudsete muligheder eller udfordringer i praksis.

• Realiseret strategi: Det, der faktisk ender med at ske, som er en kombination af den intenderede strategi og den emergente strategi, mens den urealiserede strategi er de dele af den intenderede, der aldrig blev til noget.

  • Ifølge Mintzberg og Waters (1985) er realiserede strategier et resultat af intenderede og emergente processer.

  • Eksempel: En virksomheds intenderede strategi var at lancere et nyt produkt nationalt. Undervejs viser en uventet mulighed sig for at sælge produktet til en international partner (emergent), hvilket resulterer i en helt ny realiseret strategi.

• Kilde: Mintzberg & Waters (1985).

SWOT-ANALYSE

• SWOT-analyse: Et strategisk værktøj til at vurdere organisationens interne stærke (Strengths) og svage (Weaknesses) sider samt eksterne muligheder (Opportunities) og trusler (Threats).

  • Interne forhold (Styrker - S og Svagheder - W): Organisationens egne kapaciteter og begrænsninger.

  • Stærke sider (S) eksempel: Unikt design, avanceret produktionsudstyr, stor egenkapital, billige lønomkostninger, billig adgang til batteriteknologi (fra kinesisk bilproducent-eksempel).

  • Svage sider (W) eksempel: Manglende markedsføringskultur, ringe kendskab til dansk forbrugermentalitet, ringe kendskab til danske bilisters præferencer (fra kinesisk bilproducent-eksempel).

  • Eksterne forhold (Muligheder - O og Trusler - T): Faktorer i omgivelserne, der kan påvirke organisationen positivt eller negativt.

  • Muligheder (O) eksempel: Høje fossile afgifter, gunstige afgifter for elbiler, øget salg af elbiler, bymæssige restriktioner for dieseldrevne biler (fra kinesisk bilproducent-eksempel).

  • Trusler (T) eksempel: Forbrugerne kan være skeptiske over for et kinesisk ukendt mærke, hård konkurrence, forhandlere kan være tilbageholdende med at tage et nyt mærke ind (fra kinesisk bilproducent-eksempel).

• Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024 (efter Stewart et al, 1965a).

TOWS-MATRIX

• TOWS-matrix: Et værktøj der bruges til at koble de interne (Styrker/Svagheder) og eksterne (Muligheder/Trusler) faktorer fra en SWOT-analyse for at formulere konkrete strategier (Wehrich, 1982).

  • Den hjælper med at udvikle strategier, der:

  • Udnytter styrker til at drage fordel af muligheder (SO-strategier).

  • Udnytter styrker til at modvirke trusler (ST-strategier).

  • Overkommer svagheder ved at udnytte muligheder (WO-strategier).

  • Minimerer svagheder for at undgå trusler (WT-strategier).

  • Eksempler på TOWS-strategier fra kinesisk bilproducent-eksempel:

  • A. Introducere en billig-udgave af elbil (kobler muligheder $O<em>1, O</em>2, O<em>3, O</em>4$ med styrker $S<em>2, S</em>3, S<em>4, S</em>5$).

  • B. Alliance med europæisk bilmærke (kobler muligheder $O<em>3$ med styrker $S</em>1, S<em>2, S</em>4, S_5$).

  • D. Anvende dansk markedsføringsbureau (kobler muligheder $O<em>1, O</em>2, O<em>3$ med svagheder $W</em>2, W_3$).

  • E. Indgå alliance med etableret mærke på det danske marked (kobler trusler $T<em>1, T</em>2, T<em>3$ med svagheder $W</em>1, W<em>2, W</em>3$).

  • C. Tilbyde attraktive tilbud til forhandlere (kobler trusler $T<em>2, T</em>3$ med styrke $S_3$).

• Kilde: Hansen, Henrik S., strategisk ledelse – fra teori til praksis, 2024 (efter Wehrich, 1982).

MINTZBERGS KLASSIFICERING AF DE STRATEGISKE SKOLER

• Strategiske Skoler (Mintzberg & Lampel, 2014): Forskellige måder at tænke omkring og praktisere strategi på.

  • Designskolen: Strategi som en proces til at skabe en unik og fit mellem organisation og omgivelser, ofte top-down og eksplicit.

  • Eksempel: En ny virksomhed, der omhyggeligt designer sin markedsindtrængningsstrategi baseret på en detaljeret SWOT-analyse for at opnå den bedst mulige position.

  • Planlægningsskolen: Fokus på formaliserede processer, analyser, budgettering og programmering i strategiudviklingen.

  • Eksempel: Større virksomheders årlige strategiproces, der involverer omfattende dataanalyse, målsætning og detaljerede handlingsplaner for hver afdeling.

  • Positioneringsskolen: Markedsplacering og opnåelse af konkurrencedygtig position i industrien, ofte baseret på Porters fem kræfter.

  • Eksempel: En telekommunikationsvirksomhed, der implementerer en omkostningsledelsesstrategi for at konkurrere på pris i et presset marked.

  • Entreprenørskolen: Visionær ledelse, proaktivitet, kreativitet og fokus på at gribe nye muligheder.

  • Eksempel: En startup, hvis succes bygger på grundlæggerens karismatiske vision og evne til hurtigt at identificere og udnytte markedsgaps.

  • Læringsskolen: Strategi som en fremvoksende proces af kollektiv læring, eksperimentering og tilpasning over tid.

  • Eksempel: En softwareudviklingsvirksomhed, der løbende tilpasser sin produktstrategi baseret på feedback fra brugere og iterative produktionscyklusser.

  • Kognitive skolen: Strategi som et produkt af strategens individuelle mentale modeller, perceptioner og tankeprocesser.

  • Eksempel: En leder, der træffer strategiske beslutninger baseret på sin personlige fortolkning af markedsudviklingen og virksomhedens historie.

  • Magt/politikskolen: Strategi som et resultat af forhandlinger, koalitioner og magtkampe internt og eksternt i organisationen.

  • Eksempel: En beslutning om at investere i en bestemt teknologi, der opstår efter intense interne debatter og lobbyarbejde fra forskellige afdelingschefer.

  • Kulturelle skole: Strategi formes af organisationens shared values, ideologi og dybe kultur.

  • Eksempel: En familiedrevet virksomhed, hvor strategien i høj grad er præget af grundlæggerens værdier om langsigtede relationer og et fokus på kvalitet frem for hurtig vækst.

  • Omverdenskolen: Strategi som en reaktiv tilpasning til det eksterne miljø og de eksterne krav.

  • Eksempel: En hjælpeorganisation, der konstant justerer sine programmer og indsamlingsstrategier i respons til skiftende politiske landskaber og naturkatastrofer.

  • Konfigurationsskolen: En syntese, der ser strategi som transformation, hvor organisationen bevæger sig gennem forskellige tilstande (konfigurationer) over tid, ofte ved at inkludere elementer fra andre skoler.

  • Eksempel: En virksomhed, der gennemgår en radikal omstrukturering og skifter forretningsmodel som reaktion på digital disruption, og dermed anvender elementer af både planlægning, læring og kulturel forandring.

• 5 P'er for strategi: Plan, Position, Perspektiv, Pattern, Ploy.

• Kilde: Mintzberg, 2009, s. 15.

BALANCED SCORECARD

• Balanced Scorecard (BSC): Et strategisk ledelsesværktøj til at oversætte vision og strategi til operationelle mål og målinger på tværs af forskellige perspektiver (Kaplan og Norton, 2004).

  • Perspektiver:

  1. Finansielt perspektiv: Hvilke krav har aktionærerne? (Fokus på økonomisk performance).

     • Eksempel: Mål: Øg afkastet på investeret kapital med $10\%$.

  2. Kundeperspektiv: Hvordan ser vi vores kunder? (Fokus på kundetilfredshed og markedsandel).

     • Eksempel: Mål: Reducer kundeklager med $20\%$.

  3. Internt perspektiv: Hvilke processer skal vi være gode til? (Fokus på operationel excellence og innovation).

     • Eksempel: Mål: Reducer produktionstid med $15\%$.

  4. Lærings- og vækstperspektiv: Hvordan udvikler vi organisationen? (Fokus på medarbejderkompetencer, innovation og organisatorisk kultur).

     • Eksempel: Mål: Øg antallet af medarbejdere med certificeret specialistviden med $25\%$.

  • Supplerende: BSC understreger kausale sammenhænge mellem årsag og virkning i realisering af strategiske mål.

• Kilde: Kaplan og Norton (2004).

FORRETNINGSMODELLEN (Osterwalder, 2000)

• Forretningsmodellen (Business Model Canvas): Et værktøj til at visualisere, designe, teste og udvikle forretningsmodeller. Består typisk af ni hovedblokke, der beskriver, hvordan en organisation skaber, leverer og fanger værdi.

  • Hovedblokke:

  1. Kundesegmenter (Customer Segments): Hvem er vores vigtigste kunder?

  2. Værdiforslag (Value Propositions): Hvilken værdi leverer vi til kunden? Hvilke problemer løser vi?

  3. Kanaler (Channels): Hvordan når vi vores kunder?

  4. Kunderelationer (Customer Relationships): Hvilken type relation etablerer vi med vores kunder?

  5. Indtægtsstrømme (Revenue Streams): Hvordan tjener vi penge?

  6. Nøgleressourcer (Key Resources): Hvilke ressourcer er nødvendige for at levere vores værdiforslag (f.eks. fysisk, intellektuel, menneskelig, finansiel)?

  7. Nøgleaktiviteter (Key Activities): Hvilke nøgleaktiviteter skal vi udføre for at levere værdiforslaget?

  8. Partnere (Key Partnerships): Hvem er vores nøglepartnere og leverandører?

  9. Omkostningsstruktur (Cost Structure): Hvilke omkostninger er forbundet med vores forretningsmodel?

  • Kilde: Osterwalder, 2000.