Seminare zur Durchführung von Assessment Centern

1. Definition und Verwendung

  • Wichtigkeit der Personalarbeit:

    • Auswahl, Platzierung und Potentialerfassung von Führungskräften.

    • Bezieht sich nicht nur auf Stellenbesetzungen, sondern auch auf Personalentwicklung.

    • Fluktuationen von Führungskräften sind kostenintensiv und bedürfen effektiver Auswahlmethoden.

  • Probleme bei herkömmlichen Verfahren:

    • Fehlbesetzungen durch persönliche Eindrücke, Vorlieben und graphologische Urteile.

    • Mangel an fundierten Beurteilungsmethoden.

  • Assessment Center (AC):

    • Umfassendes, standardisiertes Verfahren.

    • Beurteilung des Verhaltens von mehreren Kandidaten in situativen Übungen, Interviews, Unternehmensplanspielen usw.

    • Ziel: Überprüfung des gezeigten Verhaltens in Bezug auf definierte Beobachtungskriterien.

    • Beobachterratings als Grundlage für interpretative Entscheidungen.

    • Typischerweise 6-8 Kandidaten, beobachtet über 1-2 Tage von Führungskräften und Psychologen, die vorher ein Beurteilungstraining durchlaufen.

    • Vorteil der Gruppenbeurteilung: Reduzierung von Fehleinschätzungen durch einzelne Beobachter.

    • AC sollte informativ, transparent und partizipativ sein, einschließlich individuellem Feedback.

2. Ermittlung der für den Erfolg wichtigen Kriterien

  • Erstellung eines Anforderungsprofils:

    • Bestimmung der Anforderungen, die die zukünftige Führungskraft erfüllen soll (IDEAL-Verhalten).
      1. **I**nitiative: Die Fähigkeit, proaktiv zu handeln, neue Ideen zu entwickeln und Herausforderungen aktiv anzugehen. Initiativen ergreifen bedeutet auch, Verantwortung für den eigenen Einfluss und die Ergebnisse zu übernehmen.
      2. **D**elegation: Die Kompetenz, Aufgaben effektiv an Teammitglieder zu übertragen, um deren Fähigkeiten zu fördern und die Teamleistung zu steigern. Dabei ist es wichtig, Vertrauen in das Team zu haben und gleichzeitig klare Erklärungen für die delegierten Aufgaben zu geben.
      3. **E**ffizienz: Die Fähigkeit, Ressourcen optimal zu nutzen und seine Zeit so zu managen, dass die gesetzten Ziele mit minimalem Aufwand erreicht werden. Dies kann durch effiziente Problemlösungsstrategien und Priorisierung von Aufgaben erfolgen.
      4. **A**npassungsfähigkeit: Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an Veränderungen und neue Situationen anzupassen. Führen bedeutet oft, auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren, daher ist Flexibilität in der Denkweise und im Handeln entscheidend.
      5. **L**eistung: Das Engagement, Ergebnisse zu liefern und persönliche sowie teambezogene Ziele zu erreichen. Dies umfasst eine klare Zielsetzung und die Fähigkeit, sowohl qualitative als auch quantitative Erfolgskriterien zu berücksichtigen.
      - Diese fünf Aspekte des IDEAL-Verhaltens sollten spezifisch für die jeweilige Position ausgearbeitet und in das Anforderungsprofil integriert werden.
      - Eine umfassende Analyse dieser Kriterien unterstützt die kontinuierliche Personalentwicklung und sichert die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

  • Methoden zur Ermittlung relevanter Kriterien:

    • Befragungen von Mitarbeitenden und Vorgesetzten.

    • Standardisierte Verfahren der Arbeitsanalyse (z.B. Fragebögen).

    • Beobachtungen durch Experten.

    • Analyse von Stellenbeschreibungen.

    • Critical-Incident-Technik.

  • Verhaltensfacetten zur Messung:

    • Kooperationsverhalten, Zielstrebigkeit, Kontaktverhalten, Ausdrucksverhalten, Ideenreichtum, Entscheidungsverhalten, Beanspruchungsverhalten.

  • Anforderungsanalyse:

    • Bestimmung der Ausprägung dieser Kriterien für die spezifische Position.

3. Testinstrumentarium

  • Intelligenz- und Fähigkeitstests:

    • Leistungstests zur Ermittlung des bestmöglichen Ergebnisses unter standardisierten Bedingungen.

    • Auswertung erfolgt nach festgelegten Kriterien.

  • Persönlichkeitstests:

    • Ziel: Bestimmung typischer Eigenschaften der Person.

    • Vorsicht beim Einsatz von klinisch ausgerichteten Tests.

  • Interviews:

    • Bestandteil nahezu aller ACs, strukturiert oder offen.

    • Durchführung durch Psychologen zur Erfassung von Erziehung, Ausbildung und Karrierezielen.

  • Biographische Daten:

    • Informationen aus Zeugnissen, Lebenslauf und speziellen Fragebögen zur Erfassung des früheren Verhaltens, hohe prognostische Validität.

  • Peer-Rating:

    • Kandidaten beurteilen einander, was eine Matrix zur gegenseitigen Einschätzung ergibt.

  • Situative Testverfahren:

    • Simulation von typischen Management-Situationen mit beobachtungsbasierten Bewertungen.

  • Kategorien situativer Verfahren:

    1. Gruppenübungen:

    • Interaktion zwischen Kandidaten notwendig (z.B. Gruppendiskussionen, Unternehmensplanspiele).

    1. Einzelübungen:

    • Der Teilnehmer arbeitet allein (z.B. Postkorbübung, Selbsteinstufung, Vorträge).

4. Durchführung

  • Auswahl der Beobachter:

    • Verhältnis 1:1 oder 1:2 zwischen Teilnehmern und Beobachtern; zwei Hierarchieebenen sollten zwischen den Kandidaten und den Beobachtern liegen.

  • Training der Beobachter:

    • Dauer: ca. ein halber Tag.

    • Schulung in genauen Beobachtungs- und Bewertungsmethoden.

5. Auswertung und Feedback

  • Beobachterkonferenz:

    • Nach Durchführung des AC werden die Ergebnisse in einer Matrix zusammengefasst.

    • Beobachter diskutieren ihre Beurteilungen, insbesondere bei Differenzen.

  • Individuelles Verhaltensprofil:

    • Rückmeldung der Psychologen an die Teilnehmer über Stärken und Schwächen.

    • Informationen für persönliche Weiterentwicklung.

6. Gutachten

  • Erstellung eines Schlußberichts:

    • Ca. 2-3 Wochen nach dem AC.

    • Komprimierte Darstellung aller Ergebnisse und empfohlene Fördermaßnahmen.

7. Kritik am Assessment Center

  • Vorhersagevalidität:

    • Schwierigkeiten bei der Operationalisierung (z.B. Karrierefortschritt, Gehaltszuwächse).

  • Gültigkeitsdauer:

    • Derzeit ca. 3-5 Jahre, langfristige Aussagen sind weniger valide.

8. Vorteile des Assessment Centers

  • Hohe Objektivität.

  • Bewertung von Leistung und Verhalten, nicht der Gesamtpersönlichkeit.

  • Simulation praxisnaher Situationen.

  • Mehrere Methoden und Beobachter.

  • Schnelle Beurteilung.

  • Hohe Akzeptanz bei Teilnehmern.

  • Einbindung in bestehende Personalentwicklungsprogramme.

  • Individuelles Feedback für alle Teilnehmer.

9. Die häufigsten Beurteilungsfehler

  • Ähnlichkeitsphänomen:

    • Beobachter erkennt eigene Eigenschaften im Bewerber, beeinflusst die Beurteilung.

  • Halo-Effekt:

    • Einzelne positive Verhaltensweisen beeinflussen die Gesamteinschätzung.

  • Primacy-Effekt:

    • Der erste Eindruck dominiert die weitere Beurteilung.

  • Logische Fehler:

    • Beurteilung erfolgt auf Basis von vorgefassten Theorien.

  • Unzulässige Generalisierung:

    • Einmalige Leistung wird auf andere Bereiche übertragen.

  • Kontrastfehler:

    • Beurteilung abhängig vom vorherigen Kandidaten.

  • Situative und personelle Einflüsse:

    • Externe Faktoren beeinflussen die Beurteilung.

  • Rosenthal-Effekt:

    • Erwartungen des Beobachters beeinflussen die Ergebnisse.

  • Fehler der zentralen Tendenz:

    • Urteilsverzerrung in die Mitte der Skala.

  • Tendenz zu Extremwerten:

    • Konsistente Bewertungen zu gut oder schlecht.

  • Milde-Fehler:

    • Schwächen werden verharmlost, positives Verhalten wird überbetont.