Personal_FH_III
Begriff und strategische Personalentwicklung (Seite 5)
Personalentwicklung ist der Prozess der gezielten Weiterentwicklung von Mitarbeitern durch spezifische und systematische Maßnahmen
Personalentwicklung umfasst Maßnahmen zur Förderung, Qualifizierung und Weiterbildung von Mitarbeitern
Strategische Personalentwicklung beschreibt langfristige Maßnahmen, um Mitarbeiter für zukünftige Anforderungen auszubilden
Ziele der strategischen Personalentwicklung (Seite 6)
Langfristiges Ziel: Mitarbeiter qualifizieren, um zum Unternehmenserfolg beizutragen und motiviert zu bleiben
Win-Win-Situation: Mitarbeiter entwickeln sich und Unternehmen kann Ressourcen optimal einsetzen
Ziele der Personalentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter (Seite 7)
Unternehmen: Mitarbeiter fachlich und methodisch weiterbilden, Potentiale nutzen, Personalbestand sichern, Position verbessern, Nachwuchsführungskräfte erkennen und fördern, Motivation steigern, Erfolg und Zukunftsfähigkeit sichern
Mitarbeiter: Fachliche und methodische Weiterbildung, Potentiale nutzen, persönliche Entwicklung, Aufgabengebiet gestalten, Position verbessern, Motivation steigern, mehr Geld verdienen, Position auf dem Arbeitsmarkt verbessern, Selbstbewusstsein steigern
Ziele der Personalentwicklung (Seite 8)
Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern
Erhaltung und Verbesserung der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit
Erhaltung und Erhöhung der Flexibilität und Motivation
Sicherung eines qualitativ guten Mitarbeiterstamms und der Mitarbeiterloyalität
Risiken der strategischen Personalentwicklung (Seite 9)
Falsche Einschätzung des technologischen Wandels und zukünftiger Trends
Investitionen in Weiterbildung gehen in die falsche Richtung
Falsche Einschätzung der Budgets für Weiterbildung führt nicht zu Kompetenzerwerb
Fachkräftemangel führt zu erhöhtem Wettbewerb und Abwerbung von gut ausgebildeten Arbeitnehmern
Aufgaben der strategischen Personalentwicklung (Seite 10)
Anreize setzen, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden
Anreize: monetäre Anreize, Unternehmen als attraktive Marke positionieren, Aufstiegschancen und Weiterbildung bieten, Transparenz der Zukunft bieten, individuelle Personalentwicklung, Freizeitmöglichkeiten und Familienintegration, soziales Auftreten des Unternehmens, Sozialleistungen betonen, Mensch im Vordergrund
Instrumente der Personalentwicklung (Seite 12)
Berufseinsteiger: Berufsausbildung, berufsbegleitendes Studium, Traineeprogramm, Praktika, Mentoring, Coaching
Angestellte: Job Enlargement (Verantwortungsbereich erweitern), Job Enrichment (höherwertige Tätigkeiten)
Instrumente der Personalentwicklung für Angestellte (Seite 14-15)
Job Enlargement: Verantwortungsbereich quantitativ und qualitativ erweitern
Job Enrichment: Arbeitsinhalte durch höherwertige Tätigkeiten anreichern
Page 16:
Angestellte Job Rotation:
Mitarbeiter können in eine andere Rolle/Abteilung wechseln
Ermöglicht Abwechslung im Arbeitsalltag
Auch für Führungskräfte geeignet
Beispiel: Marketing- und Vertriebsleiter tauschen temporär ihre Jobs
Ziel der Rotation und Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmen wichtig
Page 17:
Angestellte Projektarbeit:
Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Abteilungen
Erweiterung des fachlichen und persönlichen Horizonts
Beitrag zur Lösungsfindung aus frischer Perspektive
Beispiel: Team für Montage und Inbetriebnahme von Backanlagen im Ausland
Auswahlkriterien für Teamzusammensetzung
Vor- und Nachteile eines Teams mit immer gleichen Mitarbeitern
Instrumente für erfolgreiche Teamentwicklung
Page 18:
Welches Instrument bietet sich an?
Mentoring, Coaching, Berufsausbildung, berufsbegleitendes Studium, Traineeprogramm, Praktika
Unterstützung bei Kommunikation, Qualität, Erwartungshaltungen
Abhängig vom Abschluss des Kandidaten
Page 19:
Coaching, Tutoring, Mentoring:
Tutoring: Einweisung in neues Gebiet schrittweise durch Trainer oder Pate
Coaching: individuelle Bearbeitung von Herausforderungen, Hilfe zur Selbsthilfe
Mentoring: erfahrenes Organisationsmitglied als Ansprechpartner, Kontaktstelle für Fragen
Page 21:
PE-Strategie:
Strategische Herangehensweise wichtig für Mitarbeiterentwicklung
Abstimmung mit Geschäftsführung und Einholung von Mitarbeiterinformationen
Langfristige Ausrichtung des Unternehmens durch Ressourcenplanung, Weiterbildungen, etc.
Page 23:
Begriffe Bedarfsanalyse:
Analyse von Renteneintritten, Abwesenheiten, Kompetenzbedarf
Förderung von Mitarbeitern
Zieldefinition:
Unternehmensziele, Wachstumsziele, Positionierung
Page 25:
Individuelle Angebote für junge Generation
Unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter
HR muss individuell reagieren, ohne das Unternehmen aus den Augen zu verlieren
Page 26:
Beispiel für Individualität: Entwicklungsbudget für Festangestellte
HR und fachliche Vorgesetzte beratend zur Seite stehen
Dokumentation von Entwicklungen durch Software
Page 28:
Bildungsbedarfsermittlung:
Manifeste und latente Bildungsbedarfe
Latenter Bedarf aufgrund von "blinden Flecken" oder fehlenden Kenntnissen
Page 30:
Zwei Kulturebenen: Mitarbeiterperspektive, Kundenperspektive, Unternehmensperspektive
Wirkungsfelder der Kultur: ROI, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenloyalität, Markenwert, etc.
Note
Page 31
Unternehmensphilosophie ist die Frage nach den Ursprüngen, Zusammenhängen und Zukunft der Welt
Unternehmen setzt sich mit den Wertevorstellungen der Umwelt auseinander
Zentrale übergeordnete Konzeption für die Führung eines Unternehmens und seine Langfrist-Ausrichtung am Markt
Kultur, Leitbild und Strategie des Unternehmens werden daraus abgeleitet
Besteht aus expliziten und impliziten Grundeinstellungen der Eigentümer oder Geschäftsführer
Page 33
Vorteile einer Unternehmensphilosophie nach außen
Andere wissen, wofür man steht
Orientierung für Kunden und Geschäftspartner
Grundlegende Werte und Normen werden immer wichtiger für Kaufentscheidungen
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Unterschied zwischen Unternehmensphilosophie und Leitbild
Leitbild ist eine praktische Anleitung zur Umsetzung der Firmenphilosophie
Leitbild gibt Orientierungspunkte für den Alltag, um die Philosophie umzusetzen
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Unternehmensphilosophie hat einen Soll-Charakter
Kommuniziert das Bekenntnis zur Wirtschaftsordnung und gesellschaftlichen Funktion
Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt
Rolle des Gewinns für Unternehmen und Gesellschaft
Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und anderen Stakeholdern
Spielregeln und Verhältnisnormen im Rahmen der Tätigkeit des Unternehmens
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Unternehmensleitbild übersetzt die Unternehmensphilosophie in eine verständliche und motivierende Zielsetzung
Bietet Mitarbeitern Orientierung und zeigt der Öffentlichkeit, wofür man steht
Funktionen des Unternehmensleitbilds nach innen und nach außen
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Unternehmenskultur beschreibt das gewachsene und gelebte Wertesystem des Unternehmens
Prägt Verhaltensweisen, Denken, Handeln und Erscheinungsbild der Unternehmung
Besteht aus unbewussten, teils bewussten und bewussten Ebenen
Page 39
Führung, Beziehungen und Entscheidungen leiten sich aus der Unternehmenskultur ab
Organisationskultur kann anhand von Fragen erfasst werden
Page 40
Eine gute Unternehmenskultur legt die Basis für das Erreichen von Zielen und gibt Mitarbeitern Halt
Werte prägen Verhalten und beeinflussen das Ergebnis
Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung sind positiv beeinflusst durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur
Page 41
McKinsey - 7 - S: Erfolg eines Unternehmens basiert auf sieben harten und weichen Faktoren
Harte Faktoren sind offen einsehbar, weiche Faktoren beschreiben Werte, Fähigkeiten und Arbeitsweisen
Page 42
Unterschied zwischen Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur
Leitbild wird aktuell gelebt, während die Kultur die angestrebte Positionierung hinsichtlich Kunden und Mitarbeitern steuert
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Corporate Identity soll dem Unternehmen eine spezifische Identit��t verschaffen
Summe aller durch das Unternehmen beeinflussbaren Faktoren
Ziele: eindeutige Positionierung am Markt und gute Integration der Mitarbeiter
Page 44:
Corporate Identity
Corporate Identity Politik
Corporate Design
Erscheinungsbild (Farben, Schriftzug, Logo, Architektur, Produkte, Verpackung, Kleidung, Uniform)
Corporate Communication
Kommunikation (Anzeigen, Plakate, Prospekte, Slogans, KFZ, Messen)
Corporate Behaviour
Verhalten (MA-Führung, Öffentlichkeitsarbeit, Umgangston, Kultur, Pressearbeit)
Warum CI?
Produkte sind austauschbar
Preisunterschied gering
Kauf erfolgt zufällig
Schaffung eindeutiger Präferenzstrukturen
Page 46:
Gruppen
Formelle Gruppen
Von außen organisiert, von außen vorgegeben
Nach rationalen Kriterien organisiert, bewusst geplant und eingesetzt
Stark ergebnisorientiert
Zusammensetzung ist zufällig
Informelle Gruppen
Von innen/aus der Gruppe heraus organisiert
Bilden sich spontan auf freiwilliger Basis
Bilden sich aufgrund persönlicher Bedürfnisse, Sympathie und sozialer Gemeinsamkeiten
Soziale Bedürfnisse stehen im Vordergrund
Bestehen zwischen oder neben formellen Gruppen
Gruppe selbst verteilt die Rollen, Aufgaben und organisiert sich selbst
Page 47:
Kennzeichen einer Gruppe
Mind. 3 Mitglieder
Gemeinsame Ziele und Interessen
Gemeinsame Werte- und Normensystem
Innerer Zusammenhalt, Zusammengehörigkeitsgefühl, Gruppenbewusstsein, Wir-Gefühl
Gegenseitige Beeinflussung
Relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins
Aufbau Gruppenstruktur
Kontakt
Steigerung der Fähigkeiten
Existenz informeller Gruppen auf das betriebliche Geschehen
Positive Folgen?
Negative Folgen?
Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit?
Page 48:
Gruppendynamik vs. Gruppendruck
Gruppendynamik
Kräfte, durch die Veränderungen innerhalb einer Gruppe verursacht werden
Beschreibung von Trainingsmaßnahmen, die soziale Fertigkeiten fördern sollen
Gruppendruck
Kräfte, die nach außen wirken
Abweichende Ansichten, Argumente oder Arbeitsweisen werden unterdrückt
Arbeitsverhalten kann dadurch gezielt gesteuert werden
Page 49:
Ringelmann
Soziales Faulenzen
Einsatzbereitschaft jedes Einzelnen lässt nach, weil kein persönlicher Gewinn dahinter steht
Anpassung an Gruppenstandard
Individuelle Leistung wird an die Standards der Gruppe angepasst
Ablehnung der Gruppenarbeit
Individualistische MA lehnen Gruppenarbeit ab und ziehen sich zurück
Page 50:
Rollenbilder in Gruppen
Star
Informeller Führer und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung
Extrovertierter Mensch mit Verhaltenstendenzen zu provozieren, unangemessene Herrschaftsansprüche
Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer
Freche Intriganten hintergehen andere
Problembeladene machen sich zu viele Gedanken, haben private Sorgen
Drückeberger scheuen die Arbeit
Neuling sind erst seit kurzem dabei, sind nicht in der Gruppe integriert
Außenseiter bekommen belanglose Aufgaben
Page 51:
Gruppen und Führungsstile
Star fördernder FS
Anerkennung
Nutzen der Vorbildfunktion
Freche sorgfältig beobachten
Strenge und Konsequenz
Humor und Geduld nicht verlieren
Intriganten negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen
Problembeladene ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe
Drückeberger fordern, anspornen, Erfolge erleben lassen
Milde wird ausgenutzt
Page 52:
Führungsstile
Despotischer Führungsstil
Klare Trennung bei der Entscheidungsfindung
Führungskraft entscheidet selbst und teilt dem Mitarbeiter lediglich die Entscheidung mit
Angestellte haben keinen Entscheidungsspielraum
Patriarchalischer Führungsstil
Vorgesetzter "verkauft" seine Entscheidung
Entscheidung wird trotz Widerständen im Team durchgesetzt
Hierarchischer Führungsstil
Mitarbeiter haben Mitspracherecht
Führungskraft schlägt eine Entscheidung vor, die noch geändert werden kann
Teammitglieder können Verbesserungsvorschläge machen
Page 53:
Führungsstile
Partizipativer Führungsstil
Mitarbeiter haben relativ viel Entscheidungsspielraum
Führungskraft stellt Anforderungen oder Ziele dar, Team sucht nach Lösungsvorschlägen
Führungskraft trifft die Entscheidung
Kooperativer Führungsstil
Ähnlicher Entscheidungsprozess wie beim partizipativen Führungsstil
Team sucht nach Lösungsvorschlägen und trifft selbst die Entscheidung
Verantwortung liegt bei den Mitarbeitern, Fremdkontrolle wird durch Eigenkontrolle ersetzt
Laissez-faire Führungsstil
Mitarbeiter handeln vollständig frei innerhalb systembedingter Grenzen
Entscheidungsgewalt liegt bei den Angestellten