Die Rolle des Controllers: Evolution, Kompetenzen und Leitbilder

Die Rolle des Controllers: Evolution, Kompetenzen und Leitbilder

Lernziele und die sich wandelnde Rolle des Controllers

  • Verständnis der Spannweite: Erkennen der vielfältigen Rollenmöglichkeiten für den Controller.

  • Ausgestaltung der Rolle: Darlegung unterschiedlicher Möglichkeiten, wie die Controller-Rolle in Unternehmen ausgefüllt werden kann.

  • Wandel durch Umfeldveränderungen: Skizzierung, wie sich das Aufgabenspektrum durch disruptive Umwelteinflüsse verändert hat.

  • Anforderungen und Kompetenzen: Reflexion über die notwendigen persönlichen und fachlichen Kompetenzen des Controllers.

  • Zukunftsorientierung: Vordenken der zukünftigen Entwicklung von Rolle und Aufgaben.

  • Vom Datenverwalter zum Berater:

    • Abkehr vom Image des "Rechenknechtes".

    • Wandel hin zum internen Unternehmensberater.

    • Anforderungsprofile sind mittlerweile so komplex, dass sie oft nicht mehr von einer Person allein bewältigt werden können.

  • Verschiebung des Fokus: Die Problemstellung verlagert sich von der effizienten Nutzung der Instrumente ("Wie?") hin zur effektiven Auswahl der richtigen Instrumente ("Was?").

Historische Entwicklung und theoretische Rollenmodelle

Der Wandel erfolgt nicht sprunghaft, sondern als geplante Evolution über verschiedene Stufen. In der Praxis finden sich oft Mischformen oder Zwischenstufen.

7.1 Rechnungswesenorientiertes Controlling: Der Registrator

  • Hintergrund: Controller entstammten ursprünglich der Buchhaltung oder Kostenrechnung.

  • Umfeld: Vorhersehbar, wenig internationaler Wettbewerb, Planung als Fortschreibung der Vergangenheit.

  • Zentrale Rolle: Registrator, der die Finanzsituation analysiert.

  • Zielsetzung: Maximierung der Rentabilität und Aufdeckung von Verschwendung.

  • Image: Das Klischee des "Erbsenzählers" rührt aus diesem mathematisch-analytischen, revisionsnahen Rollenverständnis.

7.2 Aktionsorientiertes Controlling: Der Navigator

  • Auslöser: Politischer Wandel, kontinentaler Wettbewerb und konjunkturelle Schwankungen.

  • Wandel: Abkehr von der Maxime "Weitermachen wie bisher".

  • Zentrale Rolle: Navigator, der Orientierung in unruhigem Fahrwasser bietet.

  • Aufgabe: Der Controller entscheidet aktiv, welche Daten analysiert und kommuniziert werden, um die Steuerung auf eine ökonomisch-rationale Basis zu stellen.

  • Status: Die Macht des Controllers wächst durch Informationsvorsprung, jedoch bleibt Controlling oft noch eine Aufgabe weniger Spezialisten.

7.3 Systemorientiertes Controlling: Der Innovator

  • Auslöser: Internationaler Wettbewerb und steigende Unsicherheit.

  • Fokus: Orientierung an Chancen und Risiken statt nur an globalen Umweltfaktoren.

  • Zentrale Rolle: Innovator.

  • Aufgabenerweiterung: Nicht mehr nur optimale Nutzung vorhandener Potentiale, sondern Schaffung neuer, zukünftiger Erfolgspotentiale.

  • Instrumente: Entwicklung strategischer und strategieorientierter Systeme steht im Mittelpunkt.

7.4 Entwicklungsorientiertes Controlling: Der Balanced Controller

  • Umfeld: Maximale Unsicherheit durch Globalisierung und rasanten technologischen Fortschritt.

  • Konzept: Das Projekt "Balanced Controlling" ist keine bloße Weiterentwicklung, sondern das Streben nach einer optimalen Positionierung in einem breiten Anforderungsspektrum.

  • Maxime: "Denken in Extremen", um die gesamte Bandbreite des Entscheidungshorizontes abzubilden.

  • Controller-Kontinuum (Abbildung 104): Controller müssen situativ ihre Position zwischen verschiedenen semantischen Extremen wählen.

  • Interne Konkurrenz: Controller müssen ihre Wirksamkeit auch gegenüber anderen Abteilungen behaupten, die Controlling-Aufgaben übernehmen.

  • Status: Controlling wird von allen Führungskräften gelebt; die Controllingabteilung agiert als Denk- und Diskussionspartner (Challenger).

Das Rollenbild des Controllers als Multitalent und Partner

  • Funktionen im Unternehmen:

    • Promotor für Lern- und Entwicklungsprozesse.

    • Garant für entscheidungsrelevante Informationsversorgung.

    • Konstrukteur einer verständlichen betriebswirtschaftlichen Realität.

    • Bietet "Hilfe zur Selbsthilfe" und liefert Impulse (Irritationen, Energien) für lernende Systeme.

  • Integrationsebenen eines konsistenten Rollenkonzepts:

    1. Klares Verständnis der eigenen Person und Mission.

    2. Eindeutige organisatorische Institutionalisierung.

    3. Wahrgenommene Akzeptanz bei Bezugsgruppen und innerhalb der Unternehmenskultur.

Konkrete Rollenausprägungen und Aufgabenfelder

  • Interner Berater: Untergliedert in Struktur-, System- und Prozessberatung.

  • Wächter über das Ergebnis: Sicherstellung finanzieller Stabilität und risikoadäquater Verzinsung.

  • Coach und Schnittstellenmanager: Ermöglicht bereichsübergreifend vernetzte Zusammenarbeit; betriebswirtschaftliches Gewissen.

  • Grundsatz: "Lieber ungefähr richtig als haargenau falsch".

  • Wissensmanager: Sicherung und Transfer von Wissen; Reporting Design.

  • Differenzierung in Teams:

    • Financial-Controller: Wächter über Zahlen.

    • Unit-Controller: Spezialist für Fachbereiche und Prozesse.

    • Consulting-Controller: Strategischer Berater.

  • Team-Erfolg: Da eine Einzelperson selten alle Rollen ausfüllen kann, muss die Controlling-Organisation als Team fungieren.

Der Controller als Business Partner: Leitbilder

Internes Leitbild (Beispiel House of Strategy)

  • Zweck: Bereitstellung von Instrumenten zur Fundierung unternehmerischer Entscheidungen; operative Effizienz und strategische Effektivität.

  • Marketing: Führungskräfte sind interne Kunden, deren Bedarf (auch unartikuliert) antizipiert wird.

  • Logistik: Flache, dezentrale Organisation; Integration in Planungs- und Kontrollprozesse.

  • Innovation: Kontinuierliche Optimierung durch Best-Practice-Analysen.

  • Developing: Fokus auf Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter.

  • Treasuring: Steigerung des Unternehmenswerts durch Servicelevels, gesteuert über eine "Controlling-Scorecard".

IGC/ICV Leitbild (Wandel 2002 vs. 2017)

  • 2002: Fokus auf Transparenz (Strategie, Ergebnis, Finanzen), Koordination von Teilplänen und Datenversorgung.

  • 2017: Fokus auf nachhaltigen Erfolg als Partner des Managements, aktive Beschäftigung mit Zukunft (Chancen/Risiken) und Integration aller Beteiligten zum Ganzen.

Controllers-Competence-Navigator

Dieses Instrument dient der Bestimmung individueller Präferenzen und Kompetenzen basierend auf dem Herrmann Brain Dominanz Instrument (H.B.D.I.H.B.D.I.).

Die sechs Kompetenzfelder

  1. Analytische Kompetenz (Abbildung 106).

  2. Organisatorische Kompetenz (Abbildung 107).

  3. Soziale Kompetenz (Abbildung 108).

  4. Strategische Kompetenz (Abbildung 109).

  5. Fachliche Kompetenz (Abbildung 110).

  6. Führungskompetenz (Abbildung 111).

Der Analyse- und Qualifikationsprozess

  • Schritt 1: Analyse Soll-Zustand: Definition eines organisationsspezifischen Profils. Klärung der entscheidenden Kompetenzen und deren benötigter Ausprägung.

  • Schritt 2: Analyse Ist-Zustand: Erfassung des Profils des Stelleninhabers mittels HBDIHBDI, Interviews oder Assessment Centern.

  • Schritt 3: Matching: Abgleich von Soll- und Ist-Profil. Ermittlung eines Eignungsquotienten; grafische Darstellung (Abbildung 112: gelbe Linie = Soll, blaue Linie = Ist).

  • Schritt 4: Maßnahmenableitung: Qualifizierungsmaßnahmen oder Neuverteilung von Aufgaben im Team bei Diskrepanzen.

Wirkung und Performanz im Controlling

  • Bedeutsame Tätigkeit: Ziel ist ein Zustand hoher Bedeutung für den Controller selbst und für andere (Abbildung 113: Wirkungs-Matrix).

  • Dreiklang der Human Capital Readiness: "Wollen, Können, Dürfen".

  • Individueller Flow: Erreichen des optimalen Wirkungszustands.

  • Analyse-Tools:

    • Value Curve: Instrument zum Benchmarking der eigenen Controlling-Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen oder Abteilungen (Abbildung 114).

    • "Hört-auf-zu-arbeiten"-Matrix: Analyse des Team-Kompetenzspektrums zur Realisierung eines neuen Wirkungsparadigmas.