Comprehensive Notes on Essence of Management and the Role of Leadership

Istota Zarządzania i Rola Kierownictwa

• Pojęcie zarządzania

• Interpretacje zarządzania:

  • Ekonomiczna

  • Administracyjna

  • Socjologiczna

• Charakter pracy kierowniczej

Zarządzanie - Definicja

• Zarządzanie to proces stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów w celu osiągnięcia celów organizacyjnych, z zachowaniem zasady racjonalnego gospodarowania.

Istota Zarządzania

• Zarządzanie pojawia się, gdy jedna grupa ludzi usiłuje zrealizować cele przez działania innej lub innych grup ludzi.

Ekonomiczne Ujęcie Zarządzania

• Alfred Marshal: Zarządzanie jako jeden z czynników produkcji.

• Peter Drucker: Zarządzanie jako centralny czynnik produkcji.

  • Jakość zarządzania determinuje postęp cywilizacyjny.

  • Należy dbać o kompetencje zarządzających w organizacji.

Administracyjne Ujęcie Zarządzania

• Zarządzanie to możliwość podejmowania racjonalnych decyzji i ich wdrażania.

• Posiadanie władzy jest niezbędne do podejmowania decyzji.

• Źródła władzy:

  • Akceptacja władzy (uprawnień) przełożonych (władza socjologiczna, przyzwolenie).

Socjologiczne Ujęcie Zarządzania

• Proces zarządzania jest realizowany przez kadrę kierowniczą.

• Kierownicy tworzą swoistą grupę społeczną.

• Grupa ta cechuje się dużą atrakcyjnością i wysokim prestiżem społecznym.

Proces Zarządzania

• Model procesu zarządzania z podmiotem zarządzania (władza, cele) i przedmiotem zarządzania (kompetencje, przyzwolenie), wywieraniem wpływu (polecenia, oczekiwania), i skutkami (wyniki, obserwacje).

Analiza Procesu Zarządzania na Dwóch Płaszczyznach

• Płaszczyzna Strukturalna: Kto uczestniczy w procesie zarządzania?

  • Podmiot Zarządzający

  • Podmiot Zarządzany

• Płaszczyzna Funkcjonalna: Jakie funkcje zarządzania są realizowane?

  • Planowanie

  • Organizowanie

  • Motywowanie

  • Kontrolowanie

Poziomy Zarządzania

• Najwyższy

• Średni

• Najniższy

Płaszczyzna Funkcjonalna - Funkcje Zarządzania

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

Istota Kontrolowania

• Sprawdzanie, czy plan został wykonany, i inicjowanie działań naprawczych.

• Ustalanie norm skuteczności i efektywności.

• Pomiar bieżącej skuteczności i efektywności.

• Porównanie z przyjętymi normami.

• Podejmowanie działań korygujących w razie wykrycia odchylenia.

Kontrolowanie

• Funkcja realizowana przez kierownictwo osobiście lub przez wyspecjalizowany aparat kontroli.

Błędy w Systemie Kontroli

• Autonomizacja kontroli.

• Brak zaleceń pokontrolnych i ograniczony stopień egzekwowania ich realizacji.

• Nadmierne zagęszczenie kontroli w czasie.

Cechy Prawidłowego Systemu Kontroli

• Celowość

• Sprawność i szybkość

• Obiektywność

• Elastyczność

• Zrozumiałość

Funkcje Kontroli

• Informacyjna

• Profilaktyczna

• Korygująca/Ochronna

• Kreatywna

• Instruktażowa

• Pobudzająca

Istota i Cechy Motywowania

• Motywowanie jest uważane za coś pozytywnego.

• Motywacja jest elementem efektywności.

• Motywację należy okresowo uzupełniać.

• Motywacja jest narzędziem regulacji stosunków w organizacji.

Cechy Motywowania

• Siła motywacji jednostki zależy od:

  • Przekonania

  • Przeświadczenia

  • Doniosłości potrzeby

Teorie Motywacji

• Różnią się pod względem nacisku i przewidywań.

• Teorie Treści: Koncentrują się na potrzebach i poczuciu niedostatku (Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland).

• Teorie Procesu: Zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, wyjaśnianiem motywów zachowań ludzi w organizacji dla zaspokojenia potrzeb (Vroom, Porter, Adams).

• Teorie Wzmocnienia: Zajmują się problemem trwałości jednych zachowań i zmiennością innych (Skinner).

Wnioski z Teorii Motywacji dla Zarządzania

1. Ludzie odczuwają różnorodne pragnienia, które się zmieniają.

2. Zaspokojenie potrzeb wyższych jest pewniejszym sposobem motywowania.

3. Skuteczna motywacja zależy nie tylko od nagród, ale i od wiary we własne siły.

4. Nagroda musi być ceniona przez motywowanego.

Dalsze Wnioski z Teorii Motywacji dla Zarządzania

• Proste zadania i cenne nagrody nie wyzwalają motywacji bez wiary w pewność wypłaty.

• Motywacyjny charakter nagrody wynika z jej sprawiedliwości, nie wysokości.

• Kara nie jest dobrym instrumentem motywacji; nagroda jest pozytywnym bodźcem wzmacniającym pożądane zachowanie.

Wytyczne Skutecznej Motywacji

• Określać nagrody na poziomie cenionym przez podwładnego.

• Wyznaczać ambitny, lecz osiągalny poziom zadań.

• Wiązać nagrody z poziomem wykonywanych zadań.

• Analizować czynniki przeciwdziałające skuteczności nagrody.

Motywacyjne Formy Organizacji Pracy

• Rozszerzanie sfery swobody działania poprzez:

  • Powiększanie różnorodności pracy

  • Wzbogacanie pracy

Wartościowanie Pracy

• Odpowiednie uszeregowanie stanowisk w pracy.

• Logiczna i zrozumiała hierarchizacja stanowisk.

• Stworzenie tabeli kategorii zaszeregowania.

• Wykorzystanie informacji o wynagrodzeniach na rynku.

• Procedura obiektywna.

• Wyniki wartościowania ustalają politykę płacową firmy.

• Pozwala ustalić, czyja efektywność ma wpływ na cele.

Motywacyjne Formy Organizacji Pracy

• Systemy Zmiennych Płac

  • Płaca akordowa

  • Premie

  • Udziały w zyskach

Motywacyjne Formy Organizacji Pracy

• Systemy Płac Oparte na Kwalifikacjach

  • Ustalają związki między płacą a kwalifikacjami/rozwojem kompetencji.

  • Uważane za system płac o dużej przyszłości (związek z teorią sprawiedliwości).

Motywacyjne Formy Organizacji Pracy

• Wynagrodzenia Poza Pieniężne

  • Świadczenia zabezpieczające

  • Świadczenia materialne

  • Świadczenia niematerialne

System Ocen Pracowniczych

• Wynagrodzenia zasadnicze to połowa sukcesu!

• System motywujący powinien zapewnić dodatkowe wynagrodzenia.

• Kryteria dodatkowych nagród: system ocen pracowniczych.

Pojęcie Organizacji (Definicje)

• System, którego części przyczyniają się do powodzenia całości (J. Zieleniewski, T. Kotarbiński).

• System, który wykorzystuje zasoby (W. Bakke).

• Wielość części dążących do celu, utrzymujących się dzięki powiązaniom (Ch. Argyris).

Wieloznaczność Pojęcia „Organizacja”

• Atrybutowe rozumienie: organizacja jako kategoria cech.

• Rzeczowe rozumienie: organizacja jako wyodrębniona fizykalnie całość.

• Czynnościowe rozumienie: organizacja jako proces tworzenia.

Cechy Organizacji

• Systemy otwarte

• Systemy celowe

• Systemy złożone

• Systemy ustrukturyzowane

• Systemy hierarchiczne

• Systemy generujące efekt synergiczny

• Systemy homeostateczne

• Systemy adaptacyjne

• Systemy z mechanizmem samoregulacji

• Systemy o wysokiej spójności

Modele Organizacji - Model H.J. Leavitta

• Cele i zadania (misja, wizja, cele, strategia, zadania, …)

• Ludzie (postawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje, motywacja, stosunki międzyludzkie, …)

• Technologia (know-how, wytwarzanie, przetwarzanie informacji, ..)

• Struktura (hierarchia, schematy organizacyjne, zakresy czynności, instrukcje, …)

Model Organizacji 7-S Mc Kinsey’a

• Sukces determinowany „miękkimi” elementami zarządzania.

  • Strategia (strategy)

  • Struktura (structure)

  • Sformalizowane procedury (systems)

  • Pracownicy (staff)

  • Styl zarządzania (style)

  • Kwalifikacje menedżerów (skills)

  • Podstawowe wartości (superordinate goals)

Cele Organizacji

• Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie do maksymalizacji powodzenia.

• Cel: antycypowany, przyszły stan, cenny.

• Typologia celów:

  • Cel(e) główny(e)

  • Cele pośrednie (drzewo celów)

  • Cele uboczne

System Celów – Drzewo Celów

• Hierarchia celów od wartości naczelnych po cele uboczne, poprzez cel główny, cele pośrednie II i I rzędu, z uwzględnieniem aspektów takich jak produkcja, technologia, rynek, kadry, operacje.

Paradygmaty Problemu Celów

• Paradygmat klasyczny: organizacja jest instrumentem realizacji celów.

• Paradygmat behawioralny: organizacja jest systemem społecznym zdolnym do osiągania celów.

• Paradygmat systemowy: imperatyw zaspokajania potrzeb otoczenia, przy uwzględnianiu możliwości organizacji i oczekiwań jej uczestników.

Funkcje Celów

• Wskazówka dla działań uczestników organizacji.

• Umożliwienie i ułatwianie planowania i koordynacji.

• Ukierunkowywanie uwagi pracowników niższych szczebli.

• Podstawa formułowania standardów mierzenia oceny.

Postacie Sprawnego Działania (Ujęcie Prakseologiczne)

• Skuteczność: działanie prowadzi do zamierzonego skutku.

• Ekonomiczność (gospodarność): stosunek między wartością wyniku użytecznego (W) i kosztem (K) – $W/K$

• Korzystność: różnica między wartością wyniku użytecznego (W) i kosztem (K) – $W-K$

• Żadne działanie nie jest sprawne bez minimalnej skuteczności.

Wytyczne Sprawnego Działania – Dyrektywy Sprawności

• Cykl działania zorganizowanego (H. Le Chatelier):

  • Uświadomienie celów

  • Planowanie działania

  • Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów

  • Realizowanie planu

  • Kontrola realizacji

Wytyczne Sprawnego Działania – Dyrektywy Sprawności (Alternatywne)

• Specjalizacja – uniwersalizacja

• Aktywizacja działania – minimalizacja interwencji

• Kunktacja – antycypacja

• Potencjalizacja – pełne wykorzystanie zasobów

• Koncentracja sił – dywersyfikacja działania

Struktury Organizacyjne Przedsiębiorstw - Podstawowe Pojęcia

• Struktura: układ i zależności między składowymi i stanowiskami przedsiębiorstwa. Rezultat:

  • Podziału pracy

  • Podziału władzy

  • Koordynacji i integracji elementów i działań

Elementy Struktury Organizacyjnej

• Podział pracy

• Stanowisko organizacyjne

• Komórka organizacyjna

• Jednostka organizacyjna

• Rozpiętość kierowania

Rodzaje Więzi Organizacyjnych

• Służbowa

• Funkcjonalna

• Techniczna

• Informacyjna

Schemat Organizacyjny

• Graficzny obraz części organizacji, zależności i funkcji.

Schemat Organizacyjny Ilustruje:

• Podział pracy

• Kierowników i podwładnych

• Rodzaj pracy

• Grupowanie segmentów pracy

• Szczeble zarządzania

Propozycje Układu Graficznego Schematów Organizacyjnych

• Układ pionowy

• Układ poziomy

Układ Graficznego Schematów Organizacyjnych Cont.

• Układ prostokątny

• Układ koncentracyjny

Układ Graficznego Schematów Organizacyjnych Cont. Cont.

• Układ kołowy

• Układ słoneczny

Typy Struktur Organizacyjnych

Rodzaje Struktur i Kryteria Ich Wyodrębniania

Struktury ze Względu na Rozpiętość Kierowania: Struktura Smukła

• Duża liczba szczebli hierarchicznych przy małej rozpiętości kierowania.

Zalety i Wady Struktury Smukłej

Struktury ze Względu na Rozpiętość Kierowania: Struktura Płaska

• Mała liczba szczebli hierarchicznych przy dużej rozpiętości kierowania.

Wady i Zalety Struktury Płaskiej

Struktury ze Względu na Dominujący Rodzaj Więzi Organizacyjnych: Struktura Liniowa

• Dominują więzi służbowe.

• Jedność rozkazodawstwa.

• Brak specjalizacji funkcji kierowniczych.

• W małych firmach o prostym asortymencie i technologii w stabilnych warunkach.

Struktura Liniowa - Schemat

• Prezes -> Dyrektor ds. produkcji, Dyrektor ds. marketingu -> Kierownicy.

Struktury ze Względu na Dominujący Rodzaj Więzi Organizacyjnych: Struktura Funkcjonalna

• Dominują więzi funkcjonalne.

• Specjalizacja pracy kierowniczej.

• Złamanie zasady jedności kierownictwa.

• Współcześnie niewykorzystywana w praktyce gospodarczej.

Struktury ze Względu na Dominujący Rodzaj Więzi Organizacyjnych: Struktura Sztabowo-Liniowa

• Dominują więzi służbowe i funkcjonalne.

• Istnienie sztabów doradczych.

• Wykorzystuje zalety struktur funkcjonalnej i liniowej.

• W średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie w dynamicznym otoczeniu.

Struktura Sztabowo-Liniowa - Schemat

• Prezes -> Doradca, Dyrektor ds. produkcji, Dyrektor ds. marketingu -> Kierownicy.

Struktury ze Względu na Dominujące Kryteria Wyodrębniania Jednostek Podstawowych

• Kryteria wyodrębniania:

  • Funkcjonalne

  • Obiektowe

  • Projektowe

Struktury ze Względu na Dominujące Kryteria Wyodrębniania Jednostek Podstawowych: Struktura Dywizjonalna

• Wyodrębniana na podstawie kryterium obiektowego.

• Dywizjony jako podstawowe elementy.

• Decentralizacja uprawnień.

• W dużych przedsiębiorstwach realizujących zdywersyfikowany program produkcji w dynamicznym otoczeniu.

Struktura Dywizjonalna - Schemat

• Prezes -> Vice Prezesi regionów (East, Southeast, Midwest, West) -> Product Manager dla marek A i B.

Zalety i Wady Struktury Dywizjonalnej

Struktury ze Względu na Dominujące Kryteria Wyodrębniania Jednostek Podstawowych: Struktura Projektowa

• Wyodrębnienie jednostek na podstawie projektów.

• Tworzenie zespołów projektowych.

Struktura Projektowa - Schemat

• Chief Executive -> Project Manager (A, B, C) -> Staff.

Zalety i Wady Struktury Projektowej

Struktury ze Względu na Dominujące Kryteria Wyodrębniania Jednostek Podstawowych: Struktura Macierzowa

• Wyodrębniona na podstawie kryteriów: funkcjonalnego, obiektowego lub projektowego.

• Każdy podwładny ma dwóch kierowników.

• Prowadzi do konfliktów.

Struktura Macierzowa - Schemat

• Prezes -> Vice Prezesi (Production, Finance, Marketing, R&D, HR) -> Product Manager (A, B, C).

Zalety i Wady Struktury Macierzowej

Struktury ze Względu na Dominujące Kryteria Wyodrębniania Jednostek Podstawowych: Struktura Tensorowa

• Wyodrębniona na podstawie połączenia kryteriów: funkcjonalnego, obiektowego, projektowego.

• Wykorzystywana w instytutach badawczych, działach B+R, firmach doradczych.

Struktura Tensorowa - Schemat

• Dyrektor -> Kierownicy (ds. marketingu, produkcji, finansów), Kierownicy Produktu (A, B, C), Kierownicy Regionu (X, Y, Z).

Struktury ze Względu Więzi Kapitałowe: Ugrupowania Kapitałowe

• Spółka-matka -> Sztab centralny -> Spółki-córki (Wyrób A, B, C).

Struktury ze Względu Więzi Kapitałowe: Holding

• Spółka-matka -> Funkcje usługowe -> Spółki-córki (Produkcja wyrobu A, B, C).

Struktury ze Względu Więzi Kapitałowe: Koncern

• Spółka-matka -> Funkcje usługowe -> Spółki-córki (Produkcja wyrobu A, B, C).

Modele, Metafory Organizacyjne - Model Struktury Pajęczyny

• Firmy konsultingowe, banki inwestycyjne, agencje badania rynku.

Modele, Metafory Organizacyjne - Model Struktury Gronowej

• Projekty

• Pracownicy

Modele, Metafory Organizacyjne - Model PIZZA

• Zarząd

• Obszar współdziałania

• Indywidualni pracownicy

• Wielofunkcyjne zespoły zadaniowe

Modele, Metafory Organizacyjne - Model Koniczyna Ch. Handy'ego

• Pracownicy tymczasowi

• Trzon kadry (profesjonaliści)

• Klienci

• Pracownicy kontraktowi

Projektowanie Struktur Organizacyjnych

Idealna Struktura Organizacyjna - Wymogi

1. Sprzyjać rozwojowi organizacji.

2. Być elastyczną na zmiany.

3. Minimalna liczba szczebli zarządzania.

4. Uwzględniać osobowość ludzi.

Funkcje Zarządzania: Planowanie

• Wyznaczanie celów i sposobów ich realizacji.

• Celowe projektowanie przyszłości.

Proces Zarządzania: Planowanie

• Obmyślanie celów i sposobów prowadzenia działań

• szczeblowość celów i planów krótko-, średnio- i długoterminowe

• Harmonogramy (zadania + terminy)

• Procedury realizacji celów

• Sprawozdanie i pomiar postępów w realizacji celów

Proces Zarządzania: Organizacja Planowania

• Określenie roli ewentualnego sztabu planistycznego

• Wybór stopnia decentralizacji

• Przyjęcie konkretnego porządku chronologicznego w planowaniu

Cechy „Dobrego” Planu

• Celowy

• Wykonalny

• Teoretycznie i praktycznie konsekwentny

• Operacyjny

• Racjonalny

• Giętki

• Optymalnie szczegółowy

• Określony czasowo

• Kompletny

Istota Decyzji

• Decyzja: celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch uznanych za możliwe wariantów działania, prowadzących do rozwiązania pojawiającego się problemu lub wykorzystania nadarzającej się okazji.

• Decyzja: dotyczy przyszłego działania; jest wyborem nielosowym; dotyczy tylko tych wariantów które są możliwe do realizacji.

Problemy i Okazje

• Problem – sytuacja pojawiająca się wtedy, kiedy stan rzeczywisty odbiega niekorzystnie od stanu pożądanego.

• Okazja – sytuacja pojawiająca się wtedy kiedy okoliczności pozwalają na osiągnięcie wyników lepszych od zaplanowanych.

Problemy i Okazje -Symptomy

• Symptomy problemów (okazji):

  • Odchylenia od dotychczasowych wyników;

  • Odchylenia od planów;

  • Informacje od innych ludzi;

  • Działalność konkurentów.

• Definiowanie problemu (okazji):

  • Wyznaczanie priorytetów;

  • Wyznaczanie poziomu trudności;

  • Wyznaczanie pracochłonności problemu.

Racjonalność Decyzji

• Racjonalność Metodologiczna – wybór dokonany jest na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z regułami sztuki podejmowania decyzji;

• Racjonalność Rzeczowa – wybór takiego wariantu działania, którego realizacja doprowadza do osiągnięcia ustalonego celu działania.

Typologia Decyzji

• Decyzje programowane i nieprogramowane (H. Simon)

  • rozwiązywanie problemów rutynowych, powtarzalnych, dla których istnieje algorytm postępowania

  • rozwiązywanie problemu nowego, dla którego nie istnieje algorytm postępowania.

Decyzje - Warunki Mintzberga

• Przedsiębiorcze

• Adaptacyjne

• Planistyczne

Typologia Decyzji -Szczeble Zarządzania

• Decyzje strategiczne

• Decyzje administracyjne

• Decyzje operacyjne

Istota Stylu Kierowania

• Styl kierowania – względnie trwałe – w określonych sytuacjach kierowniczych – celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnego, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych.

• Styl kierowania:odnoszony jest do relacji przełożony-podwładny,związany jest z nierównym podziałem uprawnień,skuteczność jest pochodną czynników: tkwiących po stronie podwładnego, po stronie przełożonego i w sytuacji kierowniczej.

Podejścia do Definiowania Stylu Kierowania

• Podejście traktujące style kierowania jako kompleks cech

  • każdy przywódca posiada pewne wrodzone cechy, przywódcą człowiek się rodzi a nie staje

  • szukanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy cechami a skutecznością zarządzania

• Podejście behawioralne

  • Nie kim są ale co robią skuteczni przywódcy

  • Zawsze istnieje jedne najlepszy styl kierowania

• Podejście sytuacyjne

Podejście Traktujące Style Kierowania Jako Kompleks Cech

• Cechy przywódców i nieprzywódców

  • Jakie cechy odróżniają przywódców i nieprzywódców

• Cechy skutecznych i nieskutecznych kierowników

  • Jakie cechy odróżniają skutecznych i nieskutecznych kierowników

Model Likerta

• Tabela zestawiająca style kierowania od autokratycznego do partycypacyjnego pod względem dbałości o personel, relacji przełożony-podwładny, partycypacji i systemu motywacyjnego.

Ewolucyjny Model Przywództwa

• Wysoka dojrzałość-Partypcypacyjny

• Integratywny

• Delegujący zadania

• Autorytarny-Niska dojrzałość

Styl Przywództwa a Sytuacja Robocza - Model Fiedlera

• Tabela zestawiająca style kierowania (autokrata, demokrata) w zależności od pozycji władczej, struktury zadania i stosunków między podwładnymi a przełożonym.

Styl Przywództwa a Sytuacja Robocza Model Fiedlera (2)

• Kierownikom jest trudno zmieniać style kierowania i dlatego próby dostosowania stylu kierowania do sytuacji skazane są na niepowodzenie.

• Przeciwdziałać można dostosowując kierownika do sytuacji lub sytuację do kierownika.

• Każdą sytuację można opisać za pomocą trzech wymiarów: Pozycji władczej kierownika, Struktury zadnia, Stosunków pomiędzy podwładnymi a przełożonym.

• Model ten sugeruje że: Czasami uzasadnione jest aby kierownik zarządzał w sposób autokratyczny bez względu na reakcje podwładnych i własny system wartości; należy podejmować decyzje i wymuszać ich wykonanie. Czasami kierownik powinien kierować w sposób preferujący interesy podwładnych bez względu na własne preferencje i upodobania; należy włączyć pracowników do procesu decyzyjnego.

Style Kierowania - Argumenty Stil Autokratyczny

• Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby – zagrożenie karami jest skuteczne

• Wiele prac jest nieprzyjemnych, a dość dużo ludzi jest leniwych

• Szybsze podejmowanie decyzji

• Nie analizuje się skomplikowanych osobowości podwładnych

• Podwładni oczekują stanowczości i twardości od kierowników, odejście od tego modelu jest przyczyną bałaganu

• Jest stylem uczciwym – nie interesują kierującego sprawy osobiste podwładnych

Style Kierowania: Argumenty Styl Demokratyczny

• Praca w różnych zespołach powoduje mniejsze zagrożenie karami

• Wszyscy ludzie bywają ambitni

• Udział w decyzjach pozwala na osiąganie lepszych wyników

• Kierownicy są lepiej wykształceni, co pozwala im wgłębić się w tajniki osobowości podwładnych

• Demokratyzm jest uczciwy

• Podwładni są zainteresowani szerszymi sprawami niż tylko praca