Chapter 3 & 4 Notes: Developing marketing strategies and plans; Managing digital technology in marketing
Chapter 3: Developing marketing strategies and plans
Overview: Marketing strategies and plans are central to guiding marketing as a management process. Developing the right marketing strategy over time requires professionalism, discipline, and flexibility. Firms must deliver customer-perceived value and continually improve strategies to stay competitive in global markets.
Siemens example (B2B, global energy) highlights how a single marketer must design/implement activities across markets and business units.
In the book’s framework, corporate strategy shapes divisional marketing strategy, which then guides business-unit marketing plans that deliver the right customer-perceived value efficiently.
Marketing and customer-perceived value
Marketing is increasingly about creating customer-perceived value, not just selling products.
UK CIM definition: marketing = the management process of anticipating, identifying and satisfying customer requirements profitably.
Buyers’ markets shift: demand exceeds supply in sellers’ markets, but in buyers’ markets supply exceeds demand; success hinges on differentiating and delivering value.
Consequences of the market paradigm change: stronger competition, higher customer value expectations, more provider choice, shifting value concept, customer focus, vital customer relationships, and a move toward a value-delivery logic that combines product and service attributes.
fragmenting markets require segmentation that aligns with distinct perceived-value requirements.
The value delivery process (four sequences) is central to understanding how value is discovered, offered, delivered, and managed.
The value delivery process (four sequences)
Sequence 1: Discovering the required value — research, market segmentation, target market selection, and positioning (STP: segmentation, targeting, positioning).
Sequence 2: Developing and communicating a suitable customer offering — package product/service benefits, set pricing.
Sequence 3: Delivering the customer-perceived value packages — actual delivery of value offerings.
Sequence 4: Managing the customer-perceived value offerings to targeted customers — ongoing management and optimization.
These sequences must be balanced and repeated to maintain competitive advantage in buyer markets.
The paradigm shift: marketing is at the start of corporate planning, not merely a downstream activity.
The value chain and cost/value creation
Porter’s value chain: firms are a set of activities designed to design, produce, market, deliver and support a market offering.
Nine activities: five primary (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, after-sales service) and four support activities (procurement, technology development, human resource management, firm infrastructure).
The aim is to optimize costs and create customer-perceived value in each activity; benchmarking against best practices from leading firms (e.g., Arla, BP, Bosch, Ericsson, Unilever).
Inbound vs outbound logistics reflect value-creating flows into and from the firm.
Firms should continuously benchmark costs and performance across activities and seek best-practice improvements.
Core competencies and distinctive capabilities
Prahalad & Hamel: focus on what a firm does best, leveraging unique skills/knowledge embedded in the organization (core competencies) and collaborating across the value chain.
Core competency characteristics (three):
1) Source of competitive advantage and significant contribution to customer-perceived value; 2) Applications across multiple markets; 3) Hard for competitors to imitate.Distinctive capabilities: broader excellence in business processes (not just production). Examples: Apple (iPhone/iPad/iWatch), Dyson, Telma (electronic braking). Day’s three distinctive capabilities for market-driven organizations: market sensing, customer linking, channel bonding.
Periphery signals and vigilant organization: Day’s framework to develop peripheral vision by asking questions in three spaces: Customer cognitive space, company competence space, collaborator resource space.
Integration of core competencies/distinctive capabilities into customer-perceived value offerings is a key source of competitive advantage.
Becoming a vigilant organization
Case studies and practical examples illustrate how leaders foster peripheral vision and respond to weak signals from the market and environment.
Table 3.1 ( Becoming a vigilant organization ) provides a framework for learning from past signals, evaluating present signals, and envisioning future signals. Questions revolve around past blind spots, present signals to rationalize, and future surprises/technologies.
A holistic marketing orientation
A holistic marketing orientation integrates value exploration, value creation, and value delivery to build long-term relationships and stakeholder prosperity.
Holistic marketers manage a superior value chain (quality, service, and speed) to achieve customer lifetime value and loyalty.
The holistic framework asks three questions: Value exploration (new value opportunities), value creation (new value offerings using core competencies and partners), and value delivery (infrastructure, CRM, internal integration, and partner management).
Value exploration considers three spaces: customer cognitive space, company competence space, collaborator resource space.
The model emphasizes cross-functional teamwork and partnerships beyond the firm to optimize the value network.
Marketing in action: Burberry
Burberry’s revival used licensing and designer collaborations (Kate Moss era) to restore brand energy and then embraced a mobile-first digital strategy.
The company leveraged digital channels to strengthen brand heritage while appealing to younger audiences.
Strategic planning at three levels
Corporate, divisional, and SBU levels govern resource allocation and strategy development.
The marketing plan functions at strategic and tactical levels: strategic plan identifies target markets and value offerings; tactical plan details product features, promotion, pricing, channels, and service.
Cross-functional teams contribute to the development of the marketing plan; plans are implemented, results monitored, and corrective actions taken.
Corporate and divisional strategic planning
Corporate planning involves four activities: define corporate mission; define the business; allocate resources to SBUs; assess growth opportunities.
SBUs operate with their own strategic plans and marketing plans for specific value offerings.
Some firms give SBUs freedom to set goals and strategies; others provide more top-down guidance.
Figure 3.5 depicts the planning hierarchy: Corporate planning → Division planning → SBU planning → Market offering planning.
Defining mission, vision, and organizational culture
Mission statements answer Drucker’s questions: What is our business? Who is the customer? What is of value? What will our business be? What should our business be?
Good missions have five characteristics: focused goals, clear policies/values, defined competitive spheres (industry, products/applications, competence, market segments, vertical scope, geography), long-term orientation, concise, flexible, distinctive.
Visions describe future corporate goals; missions are continuous in purpose. Visions can be one with a mission, but not always.
Examples: IKEA’s vision “To create a better everyday life for the many people”; Electrolux, etc. See Table 3.2 for sample mission statements.
Relationship between mission and vision: missions are present-focused; visions describe future intent; both should inspire and guide actions.
Organizational culture is the hard-to-change element; customer-centered leadership is essential for delivering customer-perceived value.
Procter & Gamble’s Lafley quote: “the consumer is boss” – customer-centric focus.
Notable examples of organizational culture and structure (e.g., John Lewis Partnership).
Defining the business vs product focus
Marketers should define business in terms of customer needs and value delivery, not just products.
Market definitions enable growth opportunities beyond product boundaries (target market vs strategic market definition).
The Virgin Group uses SBUs to manage diverse businesses and allocate funding to distinct units.
Table 3.4 contrasts product-oriented vs market-oriented business definitions; Table 3.5 shows examples comparing market vs product definitions across firms (BP vs Beiersdorf, EDF, Porsche).
The strategic planning tools: portfolio and growth options
SBU portfolio management: grouping businesses by relatedness and strategic fit; the goal is to allocate resources to maximize corporate value.
Portfolio models commonly referenced: GE/McKinsey matrix and BCG Growth-Share matrix.
BCG matrix axes: relative market share and market growth; four categories:
Stars: high market growth, high market share (need investment to sustain leadership).
Question marks (problem children): high growth, low share (require investment or divestment decisions).
Cash cows: low-growth, high-share (generate cash with little investment).
Dogs: low-share, low-growth (potentially divest).
Limitations and criticisms of BCG noted; matrix is a governance tool, not a definitive strategy.
Growth opportunities: intensive, integrative, diversification (Ansoff’s grid).
Intensive growth (Ansoff): Market Penetration, Market Development, Product Development; and Diversification for new markets/new products.
Starbucks example: successive phases of growth through market penetration, market development, and product diversification.
Ansoff matrix: current products/current markets; current products/new markets; new products/current markets; new products/new markets.
Integrative growth: backward, forward, and horizontal integration (e.g., Louis Vuitton expansion into perfumes, champagne, department stores).
Diversification growth: concentric (related products), horizontal (related or unrelated offerings to current customers), conglomerate (unrelated diversification).
Guidelines for diversification: concentric guidelines (no/slow-growth industries, related product synergies, competitive prices, decline in current products, strong management); horizontal guidelines (add unrelated offerings to current customers); conglomerate guidelines (declining sales, capital and talent for new industries, financial synergy, market saturation).
Growth mantra: beware “Icarus deception”; focus on core strengths and brand identity; balance shareholder growth with durable value.
Downsizing and divesting tired businesses: identify dogs for divestment; three triggers for divestment: low market share, better opportunities, need for investment, lack of strategic fit.
Innovation and marketing in practice
Marketing innovation is critical; outstanding firms encourage innovation from diverse groups (young employees, remote employees, industry outsiders).
Jump Associates’ five strategies for managing change: avoid an “innovation label,” buddy system, set metrics, aim for quick wins, consider regulatory constraints.
Marketing in action: Danone’s response to crisis, internalisation and portfolio focus; three levers used during crisis: volume growth and market share, staff adaptability, the Danone Ecosystem Fund.
Marketing insights: 12 dimensions of business innovation (Table 3.6); examples include Apple (offerings), IKEA (presence), DHL (solutions), Siemens (process design), etc.
The role of scenario planning (Shell) in strategic planning; four key steps to become vigilant in changing environments.
SWOT analysis and MOA (Market Opportunity Analysis)
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; critiques emphasize oversimplification and lack of prioritization.
SWOT is best used as an initial diagnostic tool; it should be complemented by deeper analysis and prioritization.
MOA helps evaluate opportunities via questions about benefits, reach, capabilities, competitive advantage, and ROI thresholds.
Opportunity matrices (Figure 3.11a) and threat matrices (Figure 3.11b) help categorize opportunities and threats by attractiveness and probability of success, or severity and probability of occurrence.
Internal environment analysis: Strengths/Weaknesses checklist (Marketing in Practice box) to guide capability assessment and action.
The marketing plan and its contents
A marketing plan is a written document that summarises marketplace learning and outlines how the firm will reach marketing objectives.
Common plan sections include:
1) Executive summary and table of contents
2) Situation analysis (context: market, costs, competitors, macro forces; leads to SWOT)
3) Marketing strategy (mission, objectives, approach)
4) Marketing programs (4Ps/7Ps, channels, product/service mix, pricing, promotions, distribution, service)
5) Financial projections (sales forecast, expense forecast, break-even analysis) – the break-even formula is
6) Implementation controls (milestones, budgets, monitoring, and corrective actions)
7) Contingency planning for environmental changes.Marketing plan criteria: simple, specific, realistic, complete.
Example: a sample plan outline for a hypothetical €uromart (campus books/electronics retailer) demonstrating multi-country, multi-market planning.
The marketing planning process and governance
Four key planning activities at the corporate level: defining mission, defining the business, resource allocation to SBUs, assessing growth opportunities.
The relationship between mission, vision, and organisational culture; emphasis on customer-centred leadership; alignment across the organisation.
The role of SBUs in planning and resource allocation; the use of portfolio models and strategic planning gaps to identify intensive, integrative, and diversification opportunities.
Summary and big ideas
Marketing is a cross-functional, value-delivery process beginning with discovering customer value and ending with ongoing management of value delivery.
Strategy is about making choices that position the firm in a way that uniquely creates and sustains customer-perceived value.
Growth requires disciplined use of expansion frameworks (Ansoff, BCG), portfolio thinking (SBUs), and a well-designed marketing plan grounded in mission, vision, and market opportunities.
A holistic, market-driven approach emphasizes value exploration, value creation, and value delivery, aligned with organizational culture and capabilities.
Chapter 4: Managing digital technology in marketing
What is digital marketing?
Digital marketing refers to activities, institutions, and processes facilitated by digital technologies to create, communicate, and deliver value for customers and stakeholders.
An extended view sees it as a technology-enabled process where firms collaborate with customers and partners to co-create value across data, web, mobile, and social channels.
Marketing in a digital world: technology is pervasive; a proliferation of channels, big data, and new customer behaviors requires planning, measurement, and alignment.
Nike+iPod case illustrates digital transformation of a traditional product into a connected, platform-based experience.
The information vs. interactions lens
Two broad technology perspectives:
Information (research, planning, analytics, data management, dashboards, ERP, data mining, CRM).
Interactions (communications, connections, collaborations: social media, CRM interfaces, mobile apps, AR/VR, wearables, etc.).
The coexistence of information and interaction technologies means many tools serve both roles and must be integrated coherently.
Big data, data minimisation, and data-driven decision making
The flood of data (big data) requires effective data governance and analytics.
Data minimisation principle: collect only what is necessary and use data purposefully.
Data-driven insight drives personalized experiences and better targeting (e.g., Kleenex Achoo flu predictor tool utilizing CDC data, social analytics, and AdWords;
Example shows how data platforms enable real-time, responsive marketing and customer care).
The four main responsibilities in managing digital tech in marketing
1) Evaluation and selection of digital technologies: assessing capabilities, benefits, alignment with marketing strategy, and total cost (including people/time).
2) Supporting adoption and implementation: ensuring smooth rollout, managing cross-functional changes, and testing with small groups first.
3) Uniting marketing and IT: building a marketing-technology architecture and a cross-functional team, sometimes with a Chief Marketing Technologist (CMT) role.
4) Preparing for future technologies: anticipating trends, evaluating hype cycles, and planning for long-term integration.The hype cycle and adoption stages
Gartner’s hype cycle for emerging technologies: Technology Trigger → Peak of Inflated Expectations → Trough of Disillusionment → Slope of Enlightenment → Plateau of Productivity.
Technologies move through stages at different speeds; marketing should identify where technologies stand and act accordingly.
Newer megatrends include AR/VR, IoT, AI, 5G, digital twins, etc., with organizations needing to decide which to adopt and when.
The future of work and digital disruption
The integration of digital into operations and customer engagement will redefine the workforce (marketing technologists, data scientists, UX specialists, etc.).
The impact on jobs includes automation, new skill requirements, and a rethinking of work roles (e.g., robotics, Cobots in factories, AI decision-making).
The World Economic Forum and McKinsey research point to six levers for accelerating technology adoption: vision at the top, risk-tolerant culture, external collaboration, global value chains, training, and talent for turning innovations into business practice.
Marketing in practice: digital leadership and case illustrations
Burberry as a digital pioneer: RFID, AR/VR, live streaming, in-store digital experiences, social media engagement, and a mobile-first strategy; combined digital and physical experiences to strengthen brand value.
Virgin Atlantic case: customer-centric, digitally active, and brand-led, focusing on experiences and real-time social media engagement.
Google Glass: example of consumer-driven vs. enterprise adoption; shows the importance of choosing the right market and context for a given technology.
The technology landscape and a marketer’s toolkit
Table 4.1 (Technologies in marketing) splits technologies into Information and Interactions perspectives, with examples across categories:
Information (research/analysis/planning): data warehouses, data mining, CRM systems, ERP, dashboards, planning software, etc.
Interactions (communications/connections/collaborations): websites, e-commerce, social media, CRM front/back-office, email, mobile apps, AR/VR, IoT, wearables, robotics, etc.
The long tail concept: marketing technology landscape shows a few dominant platforms and many niche players; firms can select from a broad ecosystem to build a tailored stack.
Nike+iPod example demonstrates the integration of hardware (wearables), software/app ecosystems, and social/information flows to create a holistic customer experience.
Stage theory of IT adoption and implications for marketing
Three stages of IT assimilation:
1) Automation: replacing manual tasks with technology (efficiency gains).
2) Information: using data generated by automation to improve decisions.
3) Transformation: using technology to reshape the business model and processes (new capabilities, new ways of delivering value).Marketers must anticipate these transitions and prepare capabilities to operate in automation, analytics, and transformation modes.
Uniting marketing and IT: governance and culture
The triad of viewpoints (technologists, finance, marketing) must be integrated to drive adoption and value realization.
The Chief Marketing Technologist role emerges as a bridge between marketing goals and technology capability; this role aligns budgets, strategy, and tech investments with customer value.
The three perspectives should converge around shared metrics, common language, and joint governance to accelerate digital transformation.
Digitalisation of products and services: future technologies and examples
Disruptive technologies shaping marketing and product strategies include IoT (smart devices, connected products), AI (predictive analytics, personalization), AR/VR, robotics, 3D printing, autonomous vehicles, cloud platforms, and more.
Case examples include Apple Watch expansion, wearables, IBM/GE workplace AI, and the broader implications for product design, service models, and data-driven relationships with customers.
Marketing in practice: questions and takeaways
How should marketing balance the technologists’ drive with business profitability and customer value? How can marketing, IT, and finance co-create a digital strategy with measurable outcomes?
What capabilities and governance are required to implement and sustain digital marketing programs across the organization?
How will future technologies alter the customer decision journey, channel mix, and the marketing mix itself?
Summary and big ideas
Digital technologies redefine marketing as a core, technology-enabled function that blends information management with interactive capabilities to create value.
The marketer’s toolkit is now a dynamic ecosystem of data, platforms, and experiences; success hinges on integrated governance, data-driven decision making, and cross-functional collaboration with IT.
The future of marketing requires ongoing capability-building in analytics, digital experience design, and technology deployment, guided by a clear strategic vision and a patient, iterative approach to adoption.
Formulas and key numerical references (selected)
ROI (return on investment):
Break-even units (illustrative):
Siemens 2017 snapshot (for context): Revenue = €83{,}000{,}000{,}000 ext{ euros}, \ Net ext{ income} = €6{,}000{,}000{,}000, \ Employees ext{ (continuing operations)} = 372{,}000}
Mission statements and brand values examples (numerical notes embedded where relevant in the text): Arla turnover €9.6 billion (2016); Arla membership 11{,}922 dairy farms; Unilever brands like Flora; Tom Dixon aluminum bed design (IKEA case) – these numbers illustrate scale and brand strength in practice.
Connections to prior/foundational principles
Builds on core marketing concepts: customer-perceived value, segmentation/targeting/positioning, the value chain, and core competencies.
Links strategic planning with marketing planning: corporate decisions shape divisional strategies, SBUs, and market offerings.
Integrates open innovation and collaborative networks into traditional value-chain thinking.
Emphasizes ethical and practical implications of data use, privacy, and responsible innovation in the digital era.
Ethical, philosophical, and practical implications
Data privacy and data minimisation concerns in big data use; need for responsible data governance.
The tension between shareholder value (short-term profitability) and long-term customer value creation; calls for shareholder-value frameworks that reward customer value delivery (SVA).
The role of organizational culture in enabling or inhibiting strategic change; leadership must align culture with customer-centric strategies.
Open business models and partnerships require ethical collaboration, fair value sharing, and governance across multiple actors.
Formulas and detail references (LaTeX-ready)
ROI:
Break-even units:
Ansoff’s product–market expansion grid (conceptual):
Market Penetration: current products, current markets
Market Development: current products, new markets
Product Development: new products, current markets
Diversification: new products, new markets
BCG matrix quadrants (conceptual): Stars, Question Marks, Cash Cows, Dogs
Notable figures and sources mentioned
M. E. Porter, Competitive Advantage; M. Porter, Competitive Strategy; Day and Schoemaker on peripheral vision; Prahalad & Hamel on core competencies; Kotler, Jain, and Maesincee on holistic marketing; Day on market-driven organization; Burberry case from Marketing in Action; Starbucks case; Danone case; IKEA and Arla company profiles; Shell scenario planning; McKinsey and Gartner perspectives on digital marketing.
Quick study tips from the chapter
Understand the four sequences of the value delivery process and practice mapping a product through all four.
Be able to explain the difference between mission and vision and give examples.
Compare product-centered vs market-centered definitions of business with examples.
Recall the four growth strategies from Ansoff and the three forms of diversification (concentric, horizontal, conglomerate) with real-world examples.
Be able to discuss the BCG matrix and its limitations, plus how many firms use it alongside Ansoff for portfolio decisions.
Describe the six levers for accelerating technology adoption in marketing (top management vision, culture of risk, external collaboration, integration with value chains, training, talent for innovation).
Explain the hype cycle and identify where a given technology might sit today.
Kafli 3: Þróun markaðsstefna og áætlana
Yfirlit: Markaðsstefnur og áætlanir eru kjarninn í stjórnunarferli markaðssetningar. Að þróa rétta markaðsstefnu með tímanum krefst fagmennsku, aga og sveigjanleika. Fyrirtæki verða að skila skynjuðu virði til viðskiptavina og stöðugt bæta stefnur sínar til að halda samkeppnishæfni á alþjóðlegum mörkuðum.
Dæmi um Siemens (B2B, alþjóðleg orka) sýnir hvernig einstakur markaðsfræðingur verður að hanna/innleiða starfsemi yfir markaði og viðskiptaeiningar.
Í ramma bókarinnar mótast fyrirtækjastefna af markaðsstefnu deilda, sem síðan leiðir markaðsáætlanir viðskiptaeininga sem skila réttu skynjuðu virði til viðskiptavina á skilvirkan hátt.
Markaðssetning og skynjað virði viðskiptavina
Markaðssetning snýst í auknum mæli um að skapa skynjað virði fyrir viðskiptavini, ekki bara að selja vörur.
Skilgreining UK CIM: markaðssetning = stjórnunarferlið sem felur í sér að sjá fyrir, greina og fullnægja þörfum viðskiptavina á arðbæran hátt.
Viðskiptavinamarkaðir í breytingum: eftirspurn fer fram úr framboði á seljendamörkuðum, en á kaupendamörkuðum fer framboð fram úr eftirspurn; árangur veltur á aðgreiningu og verðmætasköpun.
Afleiðingar breytinga á markaðsferlinu: sterkari samkeppni, meiri væntingar viðskiptavina um virði, meira úrval þjónustuaðila, breytilegt virðishugtak, áhersla á viðskiptavini, mikilvæg viðskiptatengsl og færsla í átt að verðmætaskilalausn sem sameinar eiginleika vöru og þjónustu.
Markaðsbrothættu krefst markaðshlutunar sem samræmist sérstökum kröfum um skynjað virði.
Ferli verðmætasköpunar (fjórar raðir) er kjarninn í skilningi á því hvernig virði er uppgötvað, boðið, afhent og stjórnað.
Ferli verðmætasköpunar (fjórar raðir)
Röð 1: Að uppgötva tilskilið virði — rannsóknir, markaðshlutun, val á markhópi og staðsetning (STP: hlutun, markhópur, staðsetning).
Röð 2: Að þróa og koma á framfæri viðeigandi vöruframboði til viðskiptavina — pakka saman vöru-/þjónustufríðindum, ákvarða verðlagningu.
Röð 3: Að skila vörupökkum sem viðskiptavinur skynjar sem verðmæta — raunveruleg afhending verðmætaframboða.
Röð 4: Að stjórna verðmætaframboðum til markhópa — áframhaldandi stjórnun og hagræðing.
Þessar raðir verða að vera í jafnvægi og endurtaka sig til að viðhalda samkeppnisforskoti á kaupendamörkuðum.
Hugmyndafræðileg breytingin: markaðssetning er í upphafi fyrirtækjaskipulags, ekki eingöngu síðari starfsemi.
Virðiskeðjan og kostnaðar-/verðmætasköpun
Virðiskeðja Porter: fyrirtæki eru safn af athöfnum sem ætlað er að hanna, framleiða, markaðssetja, skila og styðja við markaðsframboð.
Níu athafnir: fimm aðalstarfsemi (innri vörustjórnun, rekstur, ytri vörustjórnun, markaðssetning og sala, eftirsöluþjónusta) og fjórar stoðstarfsemi (innkaup, tækniþróun, mannauðsstjórnun, innviðir fyrirtækisins).
Markmiðið er að hagræða kostnaði og skapa skynjað virði fyrir viðskiptavini í hverri starfsemi; viðmiðun gegn bestu starfsvenjum leiðandi fyrirtækja (t.d. Arla, BP, Bosch, Ericsson, Unilever).
Innri vs. ytri vörustjórnun endurspeglar verðmætaskapandi flæði inn í og út úr fyrirtækinu.
Fyrirtæki ættu stöðugt að bera saman kostnað og frammistöðu milli athafna og leita eftir bestu starfsvenjum til úrbóta.
Kjarnahæfni og sérhæfð geta
Prahalad & Hamel: einblína á það sem fyrirtæki gerir best, nýta sérstaka færni/þekkingu sem er innbyggð í skipulagið (kjarnahæfni) og vinna saman yfir virðiskeðjuna.
Einkenni kjarnahæfni (þrjú):
1) Uppspretta samkeppnisforskots og verulegt framlag til skynjaðs virðis viðskiptavina; 2) Notkun á mörgum mörkuðum; 3) Erfitt fyrir keppinauta að herma eftir.
Sérhæfð geta: víðtækari ágæti í viðskiptaferlum (ekki bara framleiðsla). Dæmi: Apple (iPhone/iPad/iWatch), Dyson, Telma (raftækjahemlun). Þrjár sérhæfðu getur Day fyrir markaðsdrifin fyrirtæki: markaðsskynjun, tenging við viðskiptavini, rásartengsl.
Jaðarmerki og varkár skipulagsheild: rammi Day til að þróa jaðarsjón með því að spyrja spurninga á þremur sviðum: Hugrænt rými viðskiptavina, hæfnirými fyrirtækisins, samstarfsaðilaauðlindarými.
Samþætting kjarnahæfni/sérhæfðrar getu í tilboð um skynjað viðskiptavirði er lykiluppspretta samkeppnisforskots.
Að verða varkár skipulagsheild
Dæmisögur og hagnýt dæmi sýna hvernig leiðtogar efla jaðarsjón og bregðast við veikum merkjum frá markaði og umhverfi.
Tafla 3.1 (Að verða varkár skipulagsheild) veitir ramma til að læra af fyrri merkjum, meta núverandi merki og sjá fyrir framtíðarmerki. Spurningar snúast um fyrri blindbletti, núverandi merki til að rökstyðja og framtíðaróvænt atvik/tækni.
Heildræn markaðsfræðileg áhersla
Heildræn markaðsfræðileg áhersla samþættir virðisöflun, virðissköpun og virðisskil til að byggja upp langtímasambönd og hagsæld hagsmunaaðila.
Heildrænir markaðsfræðingar stjórna yfirburða virðiskeðju (gæði, þjónusta og hraði) til að ná ævilöngu virði viðskiptavina og tryggð.
Heildræni ramminn spyr þriggja spurninga: Virðisöflun (ný verðmætækifæri), virðissköpun (ný verðmæt framboð með því að nota kjarnahæfni og samstarfsaðila) og virðisskil (innviðir, CRM, innri samþætting og stjórnun samstarfsaðila).
Virðisöflun tekur mið af þremur sviðum: hugrænt rými viðskiptavina, hæfnirými fyrirtækisins, samstarfsaðilaauðlindarými.
Líkanið leggur áherslu á þverfaglega teymisvinnu og samstarf utan fyrirtækisins til að hagræða virðisnetinu.
Markaðssetning í verki: Burberry
Endurreisn Burberry notaði leyfisveitingar og hönnuðasamstarf (Kate Moss tímabilið) til að endurheimta orku vörumerkisins og tileinkaði sér síðan farsíma-fyrstu stafræna stefnu.
Fyrirtækið nýtti stafrænar rásir til að styrkja arfleifð vörumerkisins og laða um leið að yngri áhorfendur.
Stefnumótun á þremur stigum
Stjórnar-, deilda- og SBU-stig stjórna úthlutun auðlinda og stefnumótun.
Markaðsáætlunin virkar á stefnumótunar- og taktískum stigum: stefnumótunaráætlun greinir markhópa og verðmætaframboð; taktísk áætlun útskýrir vörueiginleika, kynningu, verðlagningu, dreifileiðir og þjónustu.
Þverfagleg teymi leggja sitt af mörkum við þróun markaðsáætlunar; áætlanir eru framkvæmdar, niðurstöður vaktaðar og leiðréttingaraðgerðir gerðar.
Stefnumótun fyrirtækja og deilda
Fyrirtækjaskipulag felur í sér fjórar athafnir: skilgreina markmið fyrirtækisins; skilgreina rekstrarhlutann; úthluta auðlindum til SBU-sveita; meta vaxtarmöguleika.
SBU-sveitir starfa með eigin stefnumótunaráætlanir og markaðsáætlanir fyrir sérstök verðmætaframboð.
Sum fyrirtæki gefa SBU-sveitum frelsi til að setja sér markmið og stefnur; önnur veita meiri leiðbeiningar ofan frá.
Mynd 3.5 sýnir skipulagshierarkíu: Stjórnarstig → Deildarstig → SBU-stig → Markaðsframboðsstig.
Skilgreining á markmiði, framtíðarsýn og skipulagsmenningu
Markmiðsyfirlýsingar svara spurningum Drucker: Hvað er okkar rekstur? Hver er viðskiptavinurinn? Hvað er verðmætt? Hvað mun rekstur okkar vera? Hvað ætti rekstur okkar að vera?
Góð markmið hafa fimm eiginleika: einbeitt markmið, skýrar stefnur/gildi, skilgreind samkeppnissvið (iðnaður, vörur/notkun, hæfni, markaðshlutar, lóðrétt umfang, landfræði), langtímahugsun, hnitmiðuð, sveigjanleg, sérstæð.
Framtíðarsýn lýsir framtíðarmarkmiðum fyrirtækja; markmið eru samfelld í tilgangi. Framtíðarsýn getur verið eitt með markmiði, en ekki alltaf.
Dæmi: Framtíðarsýn IKEA „Að skapa betra daglegt líf fyrir marga“; Electrolux, o.s.frv. Sjá töflu 3.2 fyrir dæmi um markmiðsyfirlýsingar.
Samband milli markmiðs og framtíðarsýnar: markmið eru nútíðarmiðuð; framtíðarsýn lýsir framtíðar áætlun; bæði ættu að hvetja og leiða aðgerðir.
Skipulagsmenning er erfitt að breyta; viðskiptavinarmiðuð forysta er nauðsynleg til að skila skynjuðu virði til viðskiptavina.
Tilvitnun Lafley frá Procter & Gamble: „neytandinn er yfirmaður“ – áhersla á viðskiptavini.
Merkileg dæmi um skipulagsmenningu og uppbyggingu (t.d. John Lewis Partnership).
Skilgreining á rekstrarhluta vs. vöruáhersla
Markaðsfræðingar ættu að skilgreina rekstrarhlutann út frá þörfum viðskiptavina og verðmætaskilum, ekki bara vörum.
Markaðsskilgreiningar gera vaxtarmöguleika kleifa utan vörumarka (markhópaskilgreining vs. stefnumiðað markaðsskilgreining).
Virgin Group notar SBU-sveitir til að stjórna fjölbreyttum rekstrarhlutum og úthluta fjármagni til sérstakra eininga.
Tafla 3.4 ber saman markaðsmiðaðar og vörumiðaðar rekstrarskilgreiningar; Tafla 3.5 sýnir dæmi sem bera saman markaðs- vs. vöruskilgreiningar milli fyrirtækja (BP vs. Beiersdorf, EDF, Porsche).
Stefnumótunarverkfæri: safnlausnir og vaxtarmöguleikar
SBU-safnstjórnun: flokkun rekstrarhluta eftir skyldleika og stefnumiðaðri passa; markmiðið er að úthluta auðlindum til að hámarka virði fyrirtækisins.
Algengar safnlíkön: GE/McKinsey fylki og BCG vaxtar-hlutdeildarfylki.
BCG fylkisásar: hlutfallsleg markaðshlutdeild og markaðsvöxtur; fjórir flokkar:
Stjörnur: mikill markaðsvöxtur, mikil markaðshlutdeild (þurfa fjárfestingu til að viðhalda forystu).
Spurningarmerki (vandamálabörn): mikill vöxtur, lítil hlutdeild (krefjast fjárfestinga- eða söluráðstafana).
Cash cows (mjólkurkýr): lítill vöxtur, mikil hlutdeild (búi til reiðufé með lítilli fjárfestingu).
Dogs (hundar): lítil hlutdeild, lítill vöxtur (hugsanlega eignasala).
Takmarkanir og gagnrýni á BCG tekið fram; fylkið er stjórnunartæki, ekki endanleg stefna.
Vaxtarmöguleikar: markvissur, samþættur, fjölbreytni (Ansoff-netið).
Markvissur vöxtur (Ansoff): Markaðsgegnsæi, Markaðsþróun, Vöruþróun; og fjölbreytni fyrir nýja markaði/nýjar vörur.
Dæmi um Starbucks: stigvaxandi vaxtarfasa í gegnum markaðsgegnsæi, markaðsþróun og vöruframboð.
Ansoff-fylki: núverandi vörur/núverandi markaðir; núverandi vörur/nýir markaðir; nýjar vörur/núverandi markaðir; nýjar vörur/nýir markaðir.
Samþættur vöxtur: afturvirk, framvirk og lárétt samþætting (t.d. stækkun Louis Vuitton í ilmvatn, kampavín, stórverslanir).
Fjölbreytilegur vöxtur: sammiðja (skyldar vörur), láréttur (skyld eða óskyld tilboð til núverandi viðskiptavina), fjölþæt (ósamþætt fjölbreytni).
Leiðbeiningar fyrir fjölbreytni: sammiðja leiðbeiningar (engar/hægvaxtar iðnaðir, skyld vöru samlegðaráhrif, samkeppnishæf verð, samdráttur í núverandi vörum, sterk stjórnun); láréttar leiðbeiningar (bæta unrelated tilboðum við núverandi viðskiptavini); fjölþættar leiðbeiningar (minnkandi sala, fjármagn og hæfni fyrir nýja iðnaði, fjárhagsleg samlegð, markaðsmettun).
Vaxarmantra: varkaðu þig á „Ikarus blekkingunni“; einbeittu þér að kjarnastyrkleikum og vörumerkjasýn; jafnvægi á vexti hluthafa og varanlegu virði.
Minnka og selja úrelt viðskipti: greina „hunda“ til sölu; þrjár ástæður fyrir sölu: lítil markaðshlutdeild, betri tækifæri, þörf fyrir fjárfestingu, skortur á stefnumiðaðri passa.
Nýsköpun og markaðssetning í verki
Markaðsnýsköpun er mikilvæg; framúrskarandi fyrirtæki hvetja til nýsköpunar frá fjölbreyttum hópum (ungir starfsmenn, fjarvinnandi starfsmenn, utanaðkomandi aðilar frá iðnaðinum).
Fimm stefnur Jump Associates til að stjórna breytingum: forðast „nýsköpunarmerki“, félagakerfi, setja mælingar, stefna að skjótum sigrum, íhuga reglugerðarþvinganir.
Markaðssetning í verki: svar Danone við kreppu, innfærsla og áhersla á safnið; þrjú handtök sem notuð voru í kreppu: vöruútvíkkun og markaðshlutdeild, aðlögunarhæfni starfsmanna, Danone vistkerfisjóðurinn.
Markaðsinnsýn: 12 víddir viðskiptanýsköpunar (Tafla 3.6); dæmi eru Apple (framboð), IKEA (viðvera), DHL (lausnir), Siemens (ferlahönnun), o.s.frv.
Hlutverk sviðsmyndaráætlunar (Shell) í stefnumótun; fjögur lykilskref til að verða varkár í breytilegu umhverfi.
SWOT greining og MOA (Markaðstækifæragreining)
SWOT: Styrkleikar (Strengths), Veikleikar (Weaknesses), Tækifæri (Opportunities), Ógnir (Threats); gagnrýni leggur áherslu á ofureinföldun og skort á forgangsröðun.
SWOT er best notað sem upphafstgreiningartæki; það ætti að bæta við dýpri greiningu og forgangsröðun.
MOA hjálpar til við að meta tækifæri með spurningum um ávinning, umfang, hæfni, samkeppnisforskot og markhæfileika ávöxtunar fjárfestingar.
Tækifærafylki (Mynd 3.11a) og ógnarfylki (Mynd 3.11b) hjálpa til við að flokka tækifæri og ógnir eftir aðdráttarafl og líkum á árangri, eða alvarleika og líkum á atburði.
Innri umhverfisgreining: Gátlisti styrkleika/veikleika (Markaðssetning í verki kassi) til að leiðbeina hæfnismati og aðgerðum.
Markaðsáætlunin og innihald hennar
Markaðsáætlun er skriflegt skjal sem dregur saman þekkingu á markaðnum og lýsir því hvernig fyrirtækið mun ná markaðsmarkmiðum.
Algengar áætlunarhlutar eru:
1) Yfirlit og efnisyfirlit
2) Aðstæðugreining (samhengi: markaður, kostnaður, keppinautar, ytri öfl; leiðir til SWOT)
3) Markaðsstefna (markmið, markhópur, nálgun)
4) Markaðsáætlanir (4P/7P, dreifileiðir, vöru-/þjónustusamsetning, verðlagning, kynningar, dreifing, þjónusta)
5) Fjármálaspá (söluspá, kostnaðarspá, jafnvægispungsgreining) – formúla fyrir jafnvægispung er
6) Framkvæmdareftirlit (áfangar, fjárveitingar, eftirlit og leiðréttingaraðgerðir)
7) Viðbúnaðaráætlun fyrir umhverfisbreytingar.
Viðmið markaðsáætlunar: einföld, sérstök, raunhæf, heildstæð.
Dæmi: sýnishorn af áætlun fyrir ímyndaða €uromart (bókabúð/raftækjasali á háskólasvæði) sem sýnir fjölþjóðlega og fjölmarkaðs áætlanagerð.
Ferli markaðsáætlunar og stjórnun
Fjórar lykilatriði í áætlanagerð á stjórnarstigi: skilgreina markmið, skilgreina starfsemi, úthluta auðlindum til SBU-sveita, meta vaxtarmöguleika.
Samband milli markmiðs, framtíðarsýnar og skipulagsmenningar; áhersla á forystu sem miðar að viðskiptavinum; samræming yfir allt fyrirtækið.
Hlutverk SBU-sveita í áætlanagerð og auðlindaúthlutun; notkun safnlíkana og stefnumótunargapa til að greina markvissa, samþætta og fjölbreytilega möguleika.
Samantekt og stórar hugmyndir
Markaðssetning er þverfaglegt ferli verðmætaskila sem hefst með uppgötvun virðis viðskiptavina og endar með áframhaldandi stjórnun verðmætaskila.
Stefna snýst um að taka ákvarðanir sem staðsetja fyrirtækið á þann hátt að það skapi og viðhaldi á einstakan hátt skynjuðu virði viðskiptavina.
Vöxtur krefst agaðra notkunar á útvíkkunarramma (Ansoff, BCG), safnhugsunar (SBU-sveitir) og vel hannaðrar markaðsáætlunar byggðri á markmiði, framtíðarsýn og markaðstækifærum.
Heildræn, markaðsdrifin nálgun leggur áherslu á virðisöflun, virðissköpun og virðisskil, í takt við skipulagsmenningu og hæfni.
Kafli 4: Stjórnun stafrænnar tækni í markaðssetningu
Hvað er stafræn markaðssetning?
Stafræn markaðssetning vísar til athafna, stofnana og ferla sem gerðir eru mögulegir með stafrænni tækni til að skapa, miðla og skila virði fyrir viðskiptavini og hagsmunaaðila.
Útvíkkað sjónarhorn sér hana sem tæknidrifið ferli þar sem fyrirtæki vinna með viðskiptavinum og samstarfsaðilum að því að skapa virði saman yfir gögn, vef-, farsíma- og samfélagsrásir.
Markaðssetning í stafrænum heimi: tækni er allsráðandi; margföldun rása, stórgögn og ný neytendahegðun krefjast áætlanagerðar, mælingar og samræmingar.
Nike+iPod dæmið sýnir stafræna umbreytingu hefðbundinnar vöru í tengda, vettvangsbundna upplifun.
Upplýsingar vs. samskiptasjónarmið
Tvö víðtæk tæknileg sjónarhorn:
Upplýsingar (rannsóknir, áætlanagerð, greiningar, gagnastjórnun, mælaborð, ERP, gagnamíla, CRM).
Samskipti (miðlun, tengsl, samvinna: samfélagsmiðlar, CRM viðmót, farsímaforrit, AR/VR, snjalltæki, o.s.frv.).
Samlífi upplýsinga- og samskiptatækni þýðir að mörg verkfæri þjóna báðum hlutverkum og verða að vera samþætt á samfelldan hátt.
Stórgögn, gagnaminnkun og gagnadrifin ákvarðanatöku
Mikill fjöldi gagna (stórgögn) krefst árangursríkrar gagnastjórnunar og greiningar.
Gagnaminnkunarreglan: safna aðeins því sem er nauðsynlegt og nota gögn í tilgangi.
Gagnadrifin innsýn leiðir til sérsniðinnar upplifunar og betri markhópsmiðunar (t.d. Kleenex Achoo flensuspátækið sem notar CDC gögn, samfélagsgreiningar og AdWords; dæmið sýnir hvernig gagnavettvangar gera rauntíma, móttækilega markaðssetningu og viðskiptavinumönnun mögulega).
Fjögur meginábyrgðarsvið í stjórnun stafrænnar tækni í markaðssetningu:
1) Mat og val á stafrænni tækni: mat á getu, ávinningi, samræmi við markaðsstefnu og heildarkostnaði (þ.mt fólk/tíma).
2) Stuðningur við innleiðingu og samþættingu: tryggja slétta innleiðingu, stjórna þvervirkum breytingum og prófa með litlum hópum fyrst.
3) Sameining markaðssetningar og upplýsingatækni: byggja upp markaðs-tækniarkitektúr og þverfaglegt teymi, stundum með hlutverk yfirmarkaðstæknifræðings (CMT).
4) Undirbúningur fyrir framtíðartækni: sjá fyrir þróun, meta uppgangsferla og skipuleggja langtímasamþættingu.
Uppgangsferillinn og innleiðingastig
Uppgangsferill Gartner fyrir nýja tækni: Tæknihvati → Toppur uppblásinna væntinga → Botn vonbrigða → Hlíð uppljómunar → Háslétta framleiðni.
Tækni fer í gegnum stig á mismunandi hraða; markaðssetning ætti að greina hvar tæknin stendur og bregðast við í samræmi við það.
Nýrri stórstraumar eru meðal annars AR/VR, IoT, gervigreind, 5G, stafrænir tvíburar o.s.frv., þar sem stofnanir þurfa að ákveða hvað eigi að taka upp og hvenær.
Framtíð vinnu og stafræn röskun
Samþætting stafrænnar tækni í rekstur og samskipti við viðskiptavini mun endurskilgreina vinnuafl (markaðstæknifræðingar, gagnavísindamenn, sérfræðingar í notendaupplifun o.s.frv.).
Áhrifin á störf eru meðal annars sjálfvirkni, nýjum kröfum um færni og endurhugsun á vinnuhlutverkum (t.d. vélmenni, samvinnuvélmenni í verksmiðjum, gervigreindar ákvarðanatöku).
Rannsóknir World Economic Forum og McKinsey benda á sex verkfæri til að flýta fyrir innleiðingu tækni: framtíðarsýn á toppnum, áhættusækin menning, ytri samvinna, alþjóðlegar virðiskeðjur, þjálfun og hæfileikar til að breyta nýsköpun í viðskiptaverkefni.
Markaðssetning í verki: stafræn forysta og dæmi
Burberry sem stafrænn frumkvöðull: RFID, AR/VR, beinar útsendingar, stafrænar upplifanir í verslun, þátttaka á samfélagsmiðlum og farsíma-fyrstu stefna; sameinaða stafræna og líkamlega upplifun til að styrkja virði vörumerkisins.
Dæmi um Virgin Atlantic: viðskiptavinamiðað, stafrænt virkt og vörumerkjadrifið, með áherslu á upplifanir og rauntíma samskipti á samfélagsmiðlum.
Google Glass: dæmi um neytendadrifna vs. fyrirtækjainnleiðingu; sýnir mikilvægi þess að velja réttan markað og samhengi fyrir gefna tækni.
Tækniumhverfið og verkfærakista markaðsfræðingsins
Tafla 4.1 (Tækni í markaðssetningu) skiptir tækni í upplýsinga- og samskiptasjónarhorn, með dæmum yfir flokka:
Upplýsingar (rannsóknir/greining/áætlanagerð): gagnageymslur, gagnamíla, CRM kerfi, ERP, mælaborð, áætlanagerðarhugbúnaður o.s.frv.
Samskipti (miðlun/tengingar/samvinna): vefsíður, rafræn viðskipti, samfélagsmiðlar, CRM fram-/bakskrifstofa, tölvupóstur, farsímaforrit, AR/VR, IoT, snjalltæki, vélmenni o.s.frv.
Hugmyndin um „langa skottið“: markaðstækniumhverfið sýnir fáa ráðandi vettvangi og mikið af smærri aðilum; fyrirtæki geta valið úr víðtæku vistkerfi til að byggja upp sérsniðna tækjasafn.
Nike+iPod dæmið sýnir samþættingu vélbúnaðar (snjalltæki), hugbúnaðar/app vistkerfa og samfélags/upplýsingaflæðis til að skapa heildræna viðskipta upplifun.
Kenning um innleiðingarstig upplýsingatækni og áhrif á markaðssetningu
Þrjú stig samþættingar upplýsingatækni:
1) Sjálfvirkni: að skipta út handvirkum verkefnum með tækni (hagkvæmni).
2) Upplýsingar: að nota gögn sem myndast við sjálfvirkni til að bæta ákvarðanir.
3) Umbreyting: að nota tækni til að endurmóta viðskiptamódel og ferla (ný hæfni, nýjar leiðir til að skila virði).
Markaðsfræðingar verða að sjá fyrir þessar breytingar og undirbúa hæfni til að starfa í sjálfvirkni, greiningar- og umbreytingarham.
Sameining markaðssetningar og upplýsingatækni: stjórnun og menning
Þrívídd sjónarhorna (tæknifræðingar, fjármál, markaðssetning) verður að vera samþætt til að knýja áfram innleiðingu og virðissköpun.
Hlutverk yfirmarkaðstæknifræðings (Chief Marketing Technologist) kemur fram sem brú á milli markaðsmarkmiða og tæknilegrar getu; þetta hlutverk samræmir fjárveitingar, stefnu og tæknifjárfestingar við virði viðskiptavina.
Sjónarhornin þrjú ættu að mætast í kringum sameiginlegar mælingar, sameiginlegt tungumál og sameiginlega stjórnun til að flýta fyrir stafrænni umbreytingu.
Stafræn væðing vara og þjónustu: framtíðartækni og dæmi
Róttæk tækni sem mótar markaðs- og vörustefnur eru ma IoT (snjalltæki, tengdar vörur), gervigreind (spáði greiningar, sérsniðin), AR/VR, vélmenni, 3D prentun, sjálfstýrð ökutæki, skýjapallar og fleira.
Dæmi um tilfelli eru meðal annars stækkun Apple Watch, snjalltæki, IBM/GE gervigreind á vinnustað, og víðtækari áhrif á vöruhönnun, þjónustumódel og gagnadrifin tengsl við viðskiptavini.
Markaðssetning í verki: spurningar og ályktanir
Hvernig ætti markaðssetning að samræma framkvæmdarþörf tæknifræðinga við arðsemi fyrirtækisins og virði viðskiptavina? Hvernig geta markaðssetning, upplýsingatækni og fjármál samskapað stafræna stefnu með mælanlegum árangri? Hvaða hæfni og stjórnun er krafist til að innleiða og viðhalda stafrænum markaðsáætlunum yfir allt fyrirtækið? Hvernig munu framtíðartækni breyta ákvörðunarferli viðskiptavina, dreifileiðasamsetningu og markaðssamsetningunni sjálfri?
Samantekt og stórar hugmyndir
Stafræn tækni endurskilgreinir markaðssetningu sem kjarna, tæknidrifna virkni sem blandar saman upplýsingastjórnun við gagnvirka hæfni til að skapa virði.
Verkfærakista markaðsfræðingsins er nú dýnamískt vistkerfi gagna, vettvanga og upplifana; árangur veltur á samþættri stjórnun, gagnadrifinni ákvarðanatöku og þverfaglegu samstarfi við upplýsingatækni.
Framtíð markaðssetningar krefst áframhaldandi hæfnisuppbyggingar í greiningum, stafrænni upplifunarhönnun og tækniinnleiðingu, leiðbeint af skýrri stefnumótun og þolinmæðri, endurtekinni nálgun við innleiðingu.
Formúlur og helstu tölulegar tilvísanir (valið)
ROI (ávöxtun fjárfestingar):
Jafnvægispungur (í einingum) (til skýringar):
Siemens 2017 yfirlit (til samhengis):
Markmiðsyfirlýsingar og dæmi um gildi vörumerkja (tölulegar athugasemdir innfelldar þar sem við á í textanum): Velta Arla €9,6 milljarðar (2016); Fjöldi félagsmanna Arla 11,922 mjólkurafurðabú; Vörumerki Unilever eins og Flora; Tom Dixon álbeddhönnun (IKEA dæmi) – þessar tölur sýna stærð og vörumerkjastyrk í reynd.
Tengsl við fyrri/grundvallarreglur
Byggir á kjarnamarkaðshugtökum: skynjað virði viðskiptavina, markaðsskipting/markaðsmiðun/staðsetning, virðiskeðjan og kjarnahæfni.
Tengir stefnumótun við markaðsáætlanagerð: fyrirtækjaákvarðanir móta stefnur deilda, SBU-sveitir og markaðsframboð.
Samþættir opna nýsköpun og samstarfsnet í hefðbundna virðiskeðjuhugsun.
Leggur áherslu á siðferðileg og hagnýt áhrif gagna notkunar, persónuverndar og ábyrgrar nýsköpunar á stafrænni öld.
Siðferðileg, heimspekileg og hagnýt áhrif
Áhyggjur af persónuvernd og gagnaminnkun í notkun stórgagna; þörf fyrir ábyrga gagnastjórnun.
Spennan milli hluthafavirðis (skammtíma arðsemi) og langtíma virðissköpunar fyrir viðskiptavini; kallar á hluthafavirðisramma sem verðlauna skilað virði til viðskiptavina (SVA).
Hlutverk skipulagsmenningar í að gera eða hindra stefnumótandi breytingar; forysta verður að samræma menningu við viðskiptavinamiðaðar stefnur.
Opinn viðskiptamódel og samstarf krefjast siðlegrar samvinnu, sanngjarnrar virðisdeilingar og stjórnunar yfir marga aðila.
Formúlur og smáatriði (tilbúið fyrir LaTeX)
ROI:
Jafnvægispungur:
Ansoff’s vöru-markaðsútvíkkunar net (hugmyndafræðilegt):
Markaðsgegnsæi: núverandi vörur, núverandi markaðir
Markaðsþróun: núverandi vörur, nýir markaðir
Vöruþróun: nýjar vörur, núverandi markaðir
Fjölbreytni: nýjar vörur, nýir markaðir
BCG fylkisrásar (hugmyndafræðilegt): Stjörnur, Spurningarmerki, Mjólkurkýr, Hundar
Merkilegar persónur og heimildir nefndar
M. E. Porter, Competitive Advantage; M. Porter, Competitive Strategy; Day og Schoemaker um jaðarsjón; Prahalad & Hamel um kjarnahæfni; Kotler, Jain, og Maesincee um heildræna markaðssetningu; Day um markaðsdrifna skipulagsheild; Burberry tilfelli frá Marketing in Action; Starbucks tilfelli; Danone tilfelli; IKEA og Arla fyrirtækjaprófílar; Shell sviðsmyndaráætlun; McKinsey og Gartner sjónarhorn á stafræna markaðssetningu.
Fljótleg ráð til náms úr kaflanum
Skiljið fjórar raðir verðmætasköpunarferlisins og æfið ykkur í að kortleggja vöru í gegnum allar fjórar.
Geta útskýrt muninn á markmiði og framtíðarsýn og gefið dæmi.
Berið saman vörumiðaðar vs. markaðsmiðaðar skilgreiningar á viðskiptum með dæmum.
Muna fjórar vaxtarstefnur frá Ansoff og þrjár tegundir fjölbreytni (sammiðja, lárétt, fjölþætt) með raunverulegum dæmum.
Geta rætt BCG fylkið og takmarkanir þess, auk þess hvernig mörg fyrirtæki nota það ásamt Ansoff fyrir safnákvarðanir.
Lýsið sex verkfærum til að flýta fyrir tækniinnleiðingu í markaðssetningu (framtíðarsýn efsta stjórnenda, menning áhættu, ytri samvinna, samþætting við virðiskeðjur, þjálfun, hæfileikar til nýsköpunar).
Útskýrið uppgangsferilinn og ákvarðanir um hvar gefin tækni gæti staðið í dag.