CEJM / Management : L'intégration de l'entreprise dans son environnement

CETM/Management

Thème 1: L'intégration de l'entreprise dans son environnement

Introduction
  • Entreprise : Forme d'organisation dont la finalité première est de satisfaire des besoins humains ainsi que des besoins qui résultent de la vie en société. L'entreprise a une finalité économique (satisfaire le client) et une fonction sociale. Elle regroupe plusieurs logiques.
  • Management : Ensemble des techniques qui permettent de gérer, organiser, diriger, contrôler, et planifier les différentes activités de l'entreprise.
1. Les finalités de l'entreprise
  • La raison d'être de l'entreprise guide l'action des dirigeants et fournit un cadre d'actions à l'ensemble des collaborateurs.
1.1 La finalité sociale : Responsabilité Sociétale de l'Entreprise (RSE)
  • Définition : L'intégration volontaire par les entreprises de préoccupation sociale et environnementale à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes.
  • L'entreprise peut s'impliquer dans plusieurs domaines :
    • Environnemental : Engagement envers la durabilité et protection de l'environnement.
    • Social : S'occuper du bien-être des salariés.
    • Sociétal : Promouvoir l'égalité homme-femme, l'intégration des personnes handicapées.
  • Intérêt de la RSE :
    • Amélioration de l'image de l'entreprise.
    • Meilleure implication et motivation des salariés.
    • Meilleures relations avec les partenaires.
    • Amélioration des performances globales.
1.2 La finalité sociétale
  • Inclut des initiatives comme la formation, la promotion des employés, et l'amélioration des conditions de travail (espaces de repos, salles de pause).
1.3 La finalité économique
  • Dans une économie capitaliste, l'entreprise doit satisfaire les attentes assez variées de ses parties prenantes, influencées par des facteurs externes (environnement économique, juridique) et internes (histoire, culture, valeurs de l'entreprise et des dirigeants).
2. La performance
  • La recherche de performance est l'un des objectifs du management.
2.1 Définition de l'efficacité et efficience
  • Efficacité : Capacité à atteindre les objectifs fixés par la stratégie.
  • Efficience : Capacité à optimiser ses ressources.
2.1.2 Mesure de la performance
  • Mise en place d'indicateurs chiffrés. Les indicateurs les plus simples à mettre en place incluent :
    • Chiffre d'affaires
    • Rentabilité
    • Marge dégagée sur les ventes d'exploitation
    • Rentabilité des capitaux investis (K) : (extBeˊneˊficesnets/K</em>)( ext{Bénéfices nets} / K^</em>)
2.2 Les tableaux de bord
  • Nécessaires pour recueillir de nombreuses informations et évaluer la performance.
2.2.1) Les tableaux de bord de gestion (instantanés)
2.2.2) Le tableau de bord prospectif (à long terme)
3. Les parties prenantes
3.1 Définition
  • Partie prenante : Individu ou groupe en relation avec l'entreprise qui peut affecter ses décisions ou être affecté par celles-ci.
3.1.1 Parties prenantes internes
3.1.2 Parties prenantes externes
  • Exemple : Actionnaires, Dirigeants, Salariés, Clients, Fournisseurs, État, Médias.
  • Remarque : Les clients constituent un contre-pouvoir très important.
3.1.3 Relation de pouvoir
  • Les dirigeants doivent jongler entre les parties prenantes et leurs attentes. Le pouvoir dans l'entreprise est une dynamique relationnelle.
3.2 La gouvernance de l'entreprise
  • Gouvernance anglo-saxonne : Axée sur le profit des actionnaires.
  • Gouvernance partenariale/ managériale.
4. La logique entrepreneuriale
  • Valorise la création de valeur pour les partenaires.
  • Introduction : Dans une économie libérale, l'entreprise est clé pour créer richesse et emploi.
4.1 L'entrepreneur
4.1.1 Le rôle économique de l'entrepreneur
  • Définition : L'entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste, comme l'a démontré J. Schumpeter.
    • Capacité à repérer des opportunités et à prendre des risques pour innover.
    • Formes d'entrepreneuriat : Création d'entreprise, reprise, franchises.
  • Profit : Recompense des risques pris, permettant le développement de l'entreprise.
4.1.2 Le profil de l'entrepreneur
  • Caractéristiques : Intuition, créativité, opportunisme, ambition, indépendance, leadership, acceptation des risques, volonté et persévérance.
4.2 Les étapes entrepreneuriales
  1. Idée de projet : Identification d'un marché solvable (capable de payer).
  2. Étude de marché : Affiner la cible de clientèle, modes de distribution et communication, analyse de la concurrence.
    • Doit permettre de valider l'offre et prévoir le chiffre d'affaires.
5. La logique managériale
  • Mettre en place une gestion rationnelle des ressources et des compétences.
5.1 Définition du management
  • Management : Consiste à définir des buts et coordonner les efforts pour les atteindre.
    • Citation de P. Drucker : « Le management vise à rendre les individus capables de performance commune. »
  • Prise de décisions après analyse des objectifs, moyens, et risques.
5.1.1 Le rôle du manager
  • Optimiser les ressources humaines, financières, et technologiques pour accroître l'efficacité et la rentabilité.
5.2 Coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale
  • Les décisions stratégiques impliquent l'entrepreneur tandis que les décisions opérationnelles relèvent du management.

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Thème 2 : La régulation de l'activité économique
INTRO
  • Le fonctionnement de l'économie nécessite une intervention de l'État pour fluidifier le marché, corriger les dysfonctionnements et influencer l'activité.
  • L'État régule les activités des agents économiques par la production de règles de droit. L'action publique, à court ou moyen terme, affecte l'organisation et la politique d'offre des entreprises.
1) L'environnement global de l'entreprise
1.1 La notion de stratégie
1.1.1 Définition (R. Chandler)
  • La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et l'allocation des ressources pour atteindre ces objectifs.
  • La stratégie doit être cohérente avec le métier de l'entreprise et ses finalités.
1.1.2 Types de stratégies
  • Stratégie délibérée : Conçue intentionnellement par une réflexion rigoureuse.
  • Stratégie émergente : Résultat d'événements imprévus nécessitant une adaptation rapide.
  • Observation de Mintzberg : Les deux types coexistent au sein de l'entreprise.
1.1.3 Stratégie globale et de domaine
  • Stratégie globale : Stratégie pour l'ensemble de l'entreprise.
  • Domaine d'activité stratégique (DAS) : Regroupe des activités touchant les besoins, cibles consommateurs, compétences technologiques et commerciales.
1.2 La démarche stratégique
1.2.1 Le modèle LCAG
  • Diagnostic des forces, faiblesses, opportunités et menaces.
2) Le diagnostic externe
2.1 L'analyse de l'environnement
2.1.1 Macro-environnement
  • PESTEL : Checklist pour identifier les éléments susceptibles d'affecter durablement l'entreprise : politique, économique, sociologique, technologique, environnemental, légal.
2.1.2 Micro-environnement
  • Micro-environnement : Constituées par les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs, concurrents).
2.2 Position concurrentielle de l'entreprise
2.2.1 Les cinq forces concurrentielles de Michael Porter
  • Analyses des facteurs déterminant l'activité dans chaque domaine d'activité stratégique.
  1. Intensité concurrentielle : Dépend du degré de concentration.
  2. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Déterminé par la différenciation des produits.
  3. Pouvoir de négociation des acheteurs : Influencé par barrières à la sortie.
  4. Produits de substitution : Impact sur la concurrence.
  5. Nouveaux entrants : Attirés par la rentabilité et la croissance.
2.2.2 Les groupes stratégiques et les facteurs clés de succès
  • Groupes stratégiques : Homogénéité de choix stratégiques parmi concurrents.
  • Facteurs clés de succès (FCS) : Caractéristiques nécessaires pour atteindre la performance dans un groupe.
3. L'INNOVATION
3.1 Le concept d'innovation
  • Innovation : Mise en œuvre d'un produit ou service nouveau ou amélioré. Types : produit, service, procédé, organisationnel.
  • Innovation radicale : Crée une rupture sur le marché.
3.2 Modalités de la politique d'innovation
3.2.1 Le patrimoine technologique
  • Types de technologies :
    • Technologies de base : Non compétitives.
    • Technologies clés : Possédées par peu d'entreprises.
    • Technologies émergentes : Potentiel considérable.
3.2.2 L'enrichissement du patrimoine technologique
  • R&D : Recherche et développement pour créer ou acquérir de nouvelles technologies.
3.3 Les enjeux de la politique d'innovation
3.3.1 Avantages
  • Coût, réactivité, acceptation de la concurrence.
3.3.2 Difficultés
  • Financières, organisationnelles.
3.3.3 L’innovation selon J. Schumpeter
  • Cinq cas d'innovation : Production d'un nouveau produit, méthode de production, nouveaux débouchés, nouvelles matières premières, nouvelle organisation.
  • Concept de destruction créatrice indicatif des changements d'entreprises sur le marché.
3.3.4 L'innovation comme source de compétitivité
  • Compétitivité : Capacité d'une entreprise à maintenir ou augmenter sa part de marché face à la concurrence.
    • Distinction entre compétitivité prix et hors prix.
  • L'innovation permet de créer ou maintenir un avantage concurrentiel.

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Thème 3: L'organisation de l'activité de l'entreprise
1. Les différents processus de l’entreprise
1.1 Définition
  • Processus : Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie pour créer de la valeur ajoutée.
  • Trois types de processus :
    • De pilotage : Prise de décision, élaboration de la stratégie, sous responsabilité de l'équipe dirigeante.
    • Produit : Réalisation de biens et services du cœur de métier de l'entreprise.
    • Support : Gestion des ressources humaines, techniques et financières.
1.2 Distinguer les différents processus de l'entreprise
  • Exemples pratiques : Identifier les éléments d'entrée (sucre brut) et de sortie (sucre raffiné).
  • Options stratégiques et décisions dans le processus de pilotage.
  • Importance des processus de support pour une gestion efficace des ressources.
1.2.1 Définition d'un processus
  • Processus : Ensemble organisé d'activités mobilisant des moyens (personnel, équipements, logiciels, informations) pour satisfaire le client.
1.2.2 Les caractéristiques de la structure
1.2.3 Structure de l'entreprise

  • Définition : Ensemble des dispositifs permettant d'organiser, de coordonner et de contrôler les activités de l'entreprise pour réaliser ses objectifs. Représentée par un organigramme.

  • Éléments caractérisant une structure :

    • Degré de division du travail : Horizontal (découpage des activités) et vertical (nombres de lignes hiérarchiques).
    • Degré de centralisation/décentralisation :
    • Centralisation : Prise de décisions au sommet de la hiérarchie - Avantages : contrôle, cohérence. Inconvénients : lenteur, démotivation.
    • Décentralisation : Délégation de pouvoir de décision à plusieurs niveaux - Avantages : réactivité, motivation. Inconvénients : incohérence.
1.2.4 Structures classiques
  • Structure simple ou entrepreneuriale : Organisée autour du chef d'entreprise, flexible, peu formalisée.
  • Structure fonctionnelle : Découpe en grandes fonctions, coordination par la direction générale, rigide.
  • Structure divisionnelle : Pour grandes entreprises, divisions autonomes, chaque division organisée fonctionnellement.
1.2.5 Structures modernes
  • Structure matricielle : Répartition des tâches selon plusieurs critères, favorise les collaborations.
  • Structure par projet : Favorise l'implication collective pour la réussite de projets.
  • Structure en réseau : Collaboration entre entreprises indépendantes pour réduire les coûts et accroître les compétences.
2. Les dimensions du management
2.1 Management stratégique
  • Définition : Détermine les grandes orientations, dépend de la direction générale.
2.2 Management opérationnel
  • Objectif : Mise en œuvre des décisions stratégiques, interactions quotidiennes et mobilisation des ressources.
2.3 Difficultés de coordination
  • Dans les petites entreprises : Management stratégique et opérationnel sont souvent assurées par la même personne, pas de problème de cohérence.
  • Dans les grandes entreprises : Diversité des intérêts, réticences possibles dans l'application des décisions stratégiques.
2.4 Mécanismes de coordination
H. Mintzberg
  • Petites entreprises : Ajustement mutuel.
  • Grandes entreprises : Supervision directe, standardisation des procédés, des résultats, des qualifications, des normes.
3. Le rôle des parties prenantes et les contre-pouvoirs
3.1 Définition (Freeman)
  • Partie prenante : Groupe affectant ou affecté par les objectifs organisationnels.
  • Pouvoir basé sur la connaissance, les compétences, et l'accès à l'information.
3.2 Stratégies personnelles des parties prenantes
  • Identifier le pouvoir informel et les sources d'influence dans les relations internes.
4. Styles de management
4.1 Les styles de direction de R. Likert
  • Style 1 : Autoritaire et exploiteur.
  • Style 2 : Autoritaire et paternaliste.
  • Style 3 : Consultatif.
  • Style 4 : Participatif (considéré comme le plus efficace, mais source possible de stress).
4.2 Approches analytiques
  • Grille manageriale de Blake et Mouton : Équilibre entre intérêt des tâches et intérêt pour les personnes.
  • Approche de Tannebaum et Schmidt : Analyse selon la liberté d'action des salariés.