Podstawy zarządzania

Planowanie

Analiza 5 sił
1. Siła rywalizacji w branży

• Opis: Określa, jak intensywna jest konkurencja między istniejącymi firmami. Wysoki poziom rywalizacji może prowadzić do niższych marż zysku i mniejszej rentowności.

• Czynniki: Liczba konkurentów, tempo wzrostu branży, różnicowanie produktów, bariery wyjścia.

2. Zagrożenie ze strony nowych wejść

• Opis: Ocena, jak łatwo nowe firmy mogą wejść na rynek. Wysokie bariery wejścia chronią istniejące firmy przed nową konkurencją.

• Czynniki: Koszty wejścia, dostęp do kanałów dystrybucji, skala korzyści, regulacje prawne.

3. Siła dostawców

• Opis: Określa, na ile dostawcy mogą wpływać na ceny i jakość dostarczanych surowców. Silni dostawcy mogą wymuszać wyższe ceny lub niższą jakość.

• Czynniki: Liczba dostawców, unikalność dostarczanych surowców, koszty zmiany dostawcy.

4. Siła nabywców

• Opis: Ocena, na ile klienci mogą wymuszać niższe ceny lub wyższe standardy jakości. Silni nabywcy mogą obniżać marże zysku firm.

• Czynniki: Liczba nabywców, znaczenie nabywców dla firmy, dostępność alternatywnych dostawców.

5. Zagrożenie ze strony substytutów

• Opis: Ocena, jak łatwo produkty lub usługi mogą być zastąpione przez inne rozwiązania. Wysokie zagrożenie substytutami może obniżać ceny i marże.

• Czynniki: Dostępność substytutów, cena i jakość substytutów, skłonność klientów do zamiany.

Model 7S

1. Strategy (Strategia)

• Plan działania firmy, mający na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej i realizację celów długoterminowych.

2. Structure (Struktura)

• Układ organizacyjny, w którym rozdzielane są role, obowiązki i odpowiedzialności w firmie.

3. Systems (Systemy)

• Procedury, procesy i rutyny, które wspierają codzienne funkcjonowanie organizacji, takie jak systemy IT, raportowania czy zarządzania.

4. Shared Values (Wspólne Wartości)

• Podstawowe wartości i przekonania, które kształtują kulturę organizacyjną i determinują działania pracowników.

5. Style (Styl)

• Sposób, w jaki menedżerowie prowadzą firmę i wchodzą w interakcje z pracownikami, czyli styl zarządzania.

6. Staff (Personel)

• Ludzie pracujący w organizacji oraz ich umiejętności, kompetencje i rozwój.

7. Skills (Umiejętności)

• Kluczowe zdolności i kompetencje, które wyróżniają firmę na tle konkurencji i pozwalają na realizację strategii.

Planowanie strategiczne

-- To uniwersalny proces przedsiębiorstw, polegający na analizie otoczenia, ustaleniu celów strategicznych i taktycznych oraz alokacji zasobów, mające na celu skuteczną realizację strategii długofalowej.

Elementy planowania strategicznego

-      Analiza szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji

-      Analiza słabych i mocnych stron organizacji

-      Budowa opcji strategicznych organizacji

-      Przyjęcie założeń strategicznych określających hipotetyczne kierunki przewidywanych zmian w otoczeniu organizacji

-      Ocena opcji strategicznych i wybór wariantu zapewniającego najwyższy stopień osiągnięcia głównych celów organizacji

-      Opracowanie planu implementacji strategii

Częstotliwość planowania strategicznego

·       Planowanie cykliczne – Planowanie obejmuje zawsze taki sam okres (np. 5 lat), a stworzony plan jest corocznie poddawany rewizji.

·       Planowanie ewolucyjne (kroczące) – Plany budowane są poprzez modyfikacje wcześniej przyjętych, będących w trakcie realizacji planów.

·       Planowanie pobudzane – Raz zatwierdzony plan nie jest modyfikowany aż do czasu, gdy pojawi się taka potrzeba.

Potencjalne funkcje planowania strategicznego

Funkcje decyzyjne

-      Formalizowanie procesów podejmowania decyzji strategicznych

-      Tworzenie zapasowych baz danych, prognoz i kompetencji

-      Koordynowanie decyzji

Funkcje pilotażowe wobec zmian strategicznych

-      Umożliwienie pracownikom partycypacji w procesach decyzyjnych

-      Wspieranie komunikacji i dostarczanie „wspólnego języka” strategicznego

-      Planowanie jako narzędzie wdrażania strategii

Planowanie jako narzędzie władzy

-      Upowszechnianie strategii oficjalnej

-      Tworzenie narzędzia władzy

Plan strategiczny

Elementy

·       Wizja

·       Misja

·       Wartości

·       Kluczowe czynniki sukcesu

·       Główne cele

Informacje

·       Produkty

·       Rynki

·       Sposoby konkurowania

·       Sposób podziału zasobów pomiędzy podstawowe obszary działania

Planowanie operacyjne

-- jest planowaniem krótkookresowym, mającym na celu realizację planów strategicznych poprzez szczegółowy opis działań, terminu ich realizacji oraz alokację wymaganych zasobów materialnych, jak i ludzkich.

Zadania planu operacyjnego

·       Detalizacja planowania strategicznego do konkretnych planów działania w przestrzeni i czasie

·       Zabezpieczenie podstawowych warunków bytu organizacji: rentowności i płynności finansowej

·       Określenie poziomu produkcji, zbytu, zatrudnienia, zaopatrzenia, urządzeń oraz prac badawczo-rozwojowych (plany procesów rzeczowych)

·       Określenie wpływów, kosztów, wyniku kalkulacyjnego (plan procesów finansowych)

Organizowanie

Podstawowe formy struktury organizacyjnej

·       Struktura funkcjonalna - oparta na funkcjonalnym podejściu do grupowania (podziału na działy).

·       Struktura konglomeratowa - wykorzystywana przez organizacje składające się z wielu niepowiązanych ze sobą jednostek.

·       Struktura wielowydziałowa - liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego.

Cechy efektywnej struktury organizacyjnej

·       wyznacza ramy działań organizacyjnych

·       reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów, ich uprawnienia i odpowiedzialność

·       umożliwia osiągnięcie odpowiedniego poziomu realizacji potrzeb pracowniczych

·       wynika ze strategii i jest do niej dostosowana

·       uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych

Wskaźniki rozwoju organizacji

• poziom sprzedaży (przychodów), zysku, rentowności

• poziom zatrudnienia

• udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym

• zróżnicowanie produkcji

• zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów

• złożoność struktury organizacyjnej

• złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji

Zasady kształtowania struktury organizacji

• zasada celowości

• zasada optymalnej specjalizacji

• zasada należytej szczegółowości

• zasada przystosowalności

• zasada optymalnej decentralizacji

• zasada racjonalnego przydzielania uprawnień decyzyjnych

• zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Decentralizacja – proces systematycznego delegowania władzy i uprawnień w ramach organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom średniego i niższego szczebla.

Warunki skutecznej decentralizacji

·       Kwalifikacje kierowników i pracowników wykonawczych kształtują się na poziomie umożliwiającym zwiększenie ich samodzielności.

·       Istnieje spójny system planowania i kontroli dla całej organizacji i jej części, wykorzystujący syntetyczne wskaźniki ekonomiczne.

·       Sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, określająca jej możliwości rozwojowe i płacowe, jest uzależniona od osiąganych syntetycznych wyników ekonomicznych.

·       Kierownicy niższych szczebli są przygotowani motywacyjnie i oczekują zwiększenia ich uprawnień decyzyjnych oraz związanego z tym zwiększenia odpowiedzialności.

Struktura liniowa

Struktura liniowa to klasyczne rozwiązanie organizacji, w którym występują stanowiska kierownicze i robotnicze. Pracownicy mają jednego przełożonego, co ogranicza sprzeczne polecenia.

Kładka Fayola:

1. Skrócenie drogi komunikacji: Kładka Fayola umożliwia bezpośrednią komunikację, co skraca czas przepływu informacji.

2. Rozwiązywanie problemów: Ułatwia szybkie konsultacje między pracownikami bez angażowania przełożonych.

3. Zwiększenie efektywności: Bezpośrednia komunikacja poprawia efektywność i wydajność pracy.

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura funkcjonalna

Istota: podział na szczeblu zarządzania na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji ręczowych przedsiębiorstwa

Struktura funkcjonalna organizuje pracę w firmie, dzieląc zadania na specjalistyczne obszary. Główne zalety to wysoka kompetencja specjalistów i eliminacja powielania zadań, natomiast wady obejmują trudności w utrzymaniu relacji między jednostkami i tendencję do nadmiernej centralizacji. Tę strukturę stosuje się w firmach produkujących pojedynczy produkt, organizacjach projektowych i przedsiębiorstwach specjalistycznych.

Zalety:

·       umożliwia osiąganie korzyści skali w ramach poszczególnych funkcji

·       profesjonalny styl zarządzania w poszczególnych pionach

·       ścisła, specjalistyczna kontrola kierownicza

Wady:

·       trudności w uzgadnianiu stanowisk między pionami funkcyjnymi przedsiębiorstwa, z czego wynika mała elastyczność w funkcjonowaniu całości

·       długi okres reagowania na zmiany otoczenia

·       problemy z lokalizacją przyczyn ewentualnych niepowodzeń

Zastosowanie:

·       przedsiębiorstwa produkujące jeden wyrób lub jednorodny asortyment wyrobów

·       na niższych szczeblach (zwłaszcza w zarządzaniu produkcją)

Struktury obiektowe (dywizjonalne)

Istota: orientacja na obiekty

Rodzaje:

• zorientowana produktowo

• zorientowana geograficznie

• zorientowana na grupy odbiorców

Zalety:

• umożliwia dostosowanie produktów do potrzeb klientów

• umożliwia szybką adaptację dzięki decentralizacji decyzji

Wady:

• brak korzyści skali w ramach poszczególnych funkcji

• utrudniona koordynacja

Zastosowanie:

• przedsiębiorstwa duże, zróżnicowane pod względem asortymentu produkcji lub rynków zbytu

Struktura macierzowa

Istota: nałożenie na siebie dwóch typów struktur (np. struktury funkcjonalnej i struktury produktowej), co skutkuje podwójnym zwierzchnictwem nad komórkami wykonawczymi

Zalety:

• zapewnia większą elastyczność, lepszą integrację i orientację na cel ogólny, większą dostępność wiedzy

Wady:

• zwiększenie wewnętrznej złożoności organizacji

• potrzeba wprowadzenia wielu procedur uzgadniania i konferencji do rozwiązywania konfliktów wzmacnianych przez strukturę

• wysokie wymagania wobec personelu w zakresie umiejętności współpracy

Zastosowanie:

• szczególnie złożone wyroby i przedsięwzięcia, wymagające integracji wielu specjalizacji zawodowych, zwłaszcza w warunkach zmiennego otoczenia

Struktura hybrydowa

Istota: połączenie dwóch lub większej liczby form struktur organizacyjnych

Zalety:

• umożliwia dostosowanie do specyficznych wymagań w odniesieniu do poszczególnych zadań realizowanych w organizacji

• umożliwia osiągnięcie lepszej elastyczności w obszarach, które tego wymagają

Wady:

• zwiększenie wewnętrznej złożoności organizacji

• specyficzne wady związane z zastosowanymi formami organizacyjnymi

Zastosowanie:

• duże organizacje o zróżnicowanej działalności, w warunkach odmiennych wymagań odnoszących się do poszczególnych zadań realizowanych w organizacji

Struktura procesowa

— W tej strukturze nacisk kładzie się na procesy biznesowe i przepływ pracy, a nie na hierarchię czy specjalizację funkcjonalną.

Zalety struktury procesowej:

1. Efektywność pracy: Procesy są zoptymalizowane pod kątem wydajności, co zwiększa efektywność operacyjną.

2. Spójność działań: Działania są standardyzowane, co prowadzi do większej spójności i jakości wykonywanych zadań.

3. Ułatwiona kontrola: Dzięki jasno zdefiniowanym procesom łatwiej jest monitorować i kontrolować postępy pracy.

4. Skupienie na kliencie: Struktura procesowa często koncentruje się na potrzebach klienta, co może prowadzić do lepszej obsługi i satysfakcji klienta.

5. Szybka adaptacja: Zmiany w procesach mogą być wprowadzane stosunkowo szybko, co pozwala organizacji elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu.

Wady struktury procesowej:

1. Kompleksowość zarządzania: Zarządzanie procesami może być skomplikowane, szczególnie w dużych organizacjach.

2. Wysoki koszt wdrożenia: Wdrożenie i utrzymanie struktury procesowej może być kosztowne i wymagać znacznych zasobów.

3. Potencjalne konflikty: Istnieje ryzyko konfliktów między różnymi działami, zwłaszcza jeśli cele procesowe są sprzeczne.

4. Nadmierna standaryzacja: Zbyt duża standaryzacja może ograniczać kreatywność i innowacyjność pracowników.

5. Zależność od technologii: Struktura procesowa często wymaga zaawansowanych systemów informatycznych do monitorowania i zarządzania procesami, co może być wyzwaniem w przypadku awarii systemów.

Cechy efektywnej struktury organizacyjnej

• wyznacza ramy działań organizacyjnych

• reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów

• umożliwia osiągnięcie odpowiedniego poziomu potrzeb realizacji potrzeb pracowniczych

• wynika ze strategii i jest do niej dostosowana

• uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnia efektywną realizację celów organizacji

Zasady kształtowania struktury organizacji

·       zasada celowości

·       zasada optymalnej specjalizacji

·       zasada należytej szczegółowości

·       zasada przystosowalności

·       zasada minimum decentralizacji

·       zasada racjonalnego przydzielania uprawnień decyzyjnych

·       zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Offshoring

— realizowanie działalności poza granicami kraju macierzystego przedsiębiorstwa.

Rodzaje offshoringu:

·       we własnych oddziałach

·       w innych przedsiębiorstwach (outsourcing)

Outsourcing

— to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.

Outsourcing - zagrożenia

·       ryzyko związane z wyborem firmy outsourcingowej

·       ryzyko wydostawania się na zewnątrz poufnych informacji

·       ryzyko utraty własnej tożsamości i oryginalności przez przedsiębiorstwo

·       możliwość nieoczekiwanego podniesienia ceny za usługi oferowane przez outsourcingodawcę

·       konsekwencje społeczne (obawy przed zwolnieniami)

·       uzależnienie od przedsiębiorstw zewnętrznych, utrata własnych doświadczeń

Outsourcing - korzyści

·       Redukcja kosztów

·       Koncentracja sił, środków i procesów na zasadniczych celach przedsiębiorstwa

·       Gwarancja wysokiej jakości usług

·       Łatwiejszy i tańszy dostęp do nowoczesnych technologii

·       Redukcja zatrudnienia

·       Bardzo efektywne wykorzystanie czasu pracy

·       Zmniejszenie wysokości inwestycji

·       Ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej

Franchising

— metoda prowadzenia działalności gospodarczej, w której przedsiębiorstwo korzysta z nazwy, znaków towarowych i doświadczenia innego przedsiębiorstwa do sprzedaży towarów i usług.

Cechy franchisingu

• samodzielność pod względem prawnym

• działalność według wskazówek i pod kontrolą

• odgórne określanie strategii marketingowej

• sprzedaż pod znakiem firmowym

• kampania reklamowa

• wyznaczony obszar zbytu

• zakaz sprzedaży towarów konkurencyjnych wobec towarów objętych umową

• udzielanie kredytu na wyposażenie przedsiębiorstwa, składowanie i zbyt towarów

Organizacja turkusowa

— organizacja zdecentralizowana, bez hierarchii, bazująca na samozarządzaniu. Pracownicy otrzymują autonomię w działaniu. Decyzje podejmują osoby posiadające odpowiednią wiedzę, w trybie konsultacji, na zasadzie zaufania. Atrybuty: sieciowość, współpraca, partnerstwo, elastyczność.

Motywowanie

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona:

W miarę wzrostu natężenia motywacji, sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, po czym zaczyna spadać, a przy bardzo wysokim natężeniu motywacji sprawność działania znów jest niska.

Drugie prawo Yerkesa-Dodsona:

W rozwiązywaniu zadań łatwych największa sprawność działania osiąga się przy wysokim poziomie motywacji, zaś w rozwiązywaniu zadań trudnych - przy niskim poziomie motywacji.

Wybrane teorie motywacji Douglas McGregor: teoria X - teoria Y (I)

Aspekt pracownika: Teoria X utrzymuje, że ludzie i praca nie kojarzą się zbyt dobrze, ponieważ przeciętna osoba nie lubi pracy i unika jej, gdy tylko to możliwe. Teoria Y twierdzi, że przeciętna osoba posiada potrzebę wykonywania sensownej pracy w takiej mierze, w jakiej potrzebuje jedzenia, snu czy oddychania.

Aspekt kierownika: Podejście menedżera w stosunku do pracowników, czyli kierowanie nimi oraz zapewnianie im odpowiednich warunków pracy, jest uzależnione od jego osobistych przekonań co do natury ludzi w sytuacji pracy. Menedżer wyznający teorię X będzie postrzegał ludzi przy pracy inaczej niż menedżer wierzący w teorię Y.

Władza, kierowanie

-- definiowana jest jako zdolność wpływania osoby A na zachowania osoby B w ten sposób, że osoba B nie może się zachowywać inaczej niż chce tego osoba A.

Rozpiętość kierowania

- liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.

Od czego zależy:

·       Kompetencje kierownika - Doświadczenie i umiejętności menedżera wpływają na zdolność zarządzania większą liczbą podwładnych.

·       Kompetencje pracowników - Wykwalifikowani pracownicy potrzebują mniej nadzoru, co umożliwia większą rozpiętość kierowania.

·       Rodzaj pracy - Proste, powtarzalne zadania pozwalają na większą rozpiętość kierowania, podczas gdy złożone zadania wymagają mniejszej liczby podwładnych.

·       Geograficzne rozproszenie - Im większe rozproszenie pracowników, tym trudniej zarządzać dużą grupą.

·       Narzędzia zarządzania - Nowoczesne technologie i narzędzia wspierają zarządzanie większą liczbą pracowników.

·       Styl zarządzania - Autorytarny styl wymaga mniejszej rozpiętości kierowania w porównaniu do stylu demokratycznego lub liberalnego.

Typy władzy

• Typ charyzmatyczny – źródłem władzy są nadzwyczajne cechy posiadane przez przywódcę, sprawowana jest ona przez okazjonalne decyzje przywódcy nieregulowane prawem.

• Typ tradycyjny – źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego, np. monarchia, władza starszyzny, dużą rolę odgrywa przywiązanie do tradycji.

• Typ racjonalny (legalny) – władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie uregulowanych prawnie procedur. Przywódcy uprawnieni są do wydawania poleceń na podstawie norm prawnych. Uleganie tej władzy oznacza więc posłuszeństwo wobec pewnego bezosobowego porządku, a nie konkretnej osoby czy zwyczaju.

Style kierowania:

1. Autorytarny

• Opis: Władza oparta na autorytecie osoby, która decyduje samodzielnie i kontroluje działania podwładnych. Korzysta z gróźb i kar, aby wymusić posłuszeństwo.

• Stosowanie: Efektywna w sytuacjach kryzysowych, prostych zadaniach i przy presji czasu.

2. Demokratyczny

• Opis: Władza oparta na udziale podwładnych w procesie decyzyjnym. Menedżer proponuje rozwiązania, prowadzi dyskusje i uczestniczy w realizacji zadań. Używa nagród, aby motywować.

• Stosowanie: Efektywna przy zadaniach wymagających wiedzy i zaangażowania.

3. Liberalny

• Opis: Władza, w której podwładni mają dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Menedżer zapewnia warunki i zasoby potrzebne do realizacji zadań, ale zazwyczaj nie uczestniczy bezpośrednio w pracy.

• Stosowanie: Efektywna przy zadaniach wymagających kreatywności i samodzielności

Siatka kierownicza

Styl bierny (1,1)

• Charakterystyka: Menedżerowie działają biernie, nie interesując się ani zadaniami, ani pracownikami.

• Cechy: Unikanie odpowiedzialności, dążenie do utrzymania stanowisk bez podejmowania działań.

Styl autokratyczny (9,1)

• Charakterystyka: Menedżerowie koncentrują się wyłącznie na zadaniach, zaniedbując potrzeby pracowników.

• Cechy: Wykorzystywanie procedur i kar, wszechobecna kontrola podwładnych.

Styl demokratyczny (1,9)

• Charakterystyka: Menedżerowie dbają przede wszystkim o potrzeby pracowników, licząc na zwiększenie wydajności pracy.

• Cechy: Skupienie na relacjach interpersonalnych, poprawa samopoczucia pracowników.

Styl zrównoważony (5,5)

• Charakterystyka: Menedżerowie starają się równomiernie kłaść nacisk na zadania oraz na pracowników.

• Cechy: Dążenie do zadowalającej wydajności przedsiębiorstwa, kompromis między zadaniami a potrzebami pracowników.

Styl przywódczy (9,9)

• Charakterystyka: Menedżerowie maksymalnie przykładają wagę do zadań i do pracowników.

• Cechy: Integracja z teorią Y Douglasa McGregora, dążenie do wysokiej efektywności i zaangażowania pracowników.

Podejmowanie decyzji

- jest aktem świadomego wyboru jednego spośród co najmniej dwóch możliwych rozwiązań jakiegoś problemu.

Modelowanie i preparacja

Postulat modelowania procesów decyzyjnych oznacza, że każda decyzja musi zawierać cztery podstawowe etapy:

·       rozpoznanie problemu decyzyjnego,

·       ustalenie wariantowych rozwiązań problemu,

·       przewidywanie i ocena wyników każdego wariantu,

·       wydanie decyzji i kontrola realizacji.

Postulat preparacji (przygotowania) decyzji określa wymogi jakości informacji niezbędnych do podjęcia decyzji. Dobra informacja powinna być:

·       istotna dla danego problemu decyzyjnego,

·       prawdziwa i nie obciążona błędem,

·       nieprzypadkowa i możliwa do sprawdzenia.

Racjonalny model podejmowania decyzji

1. Zbadaj sytuację

   • definiuj problem,

   • ustal przyczyny,

   • określ cele.

2. Wyszukaj możliwe rozwiązania

   • szukaj twórczych rozwiązań i na razie ich nie oceniaj.

3.      Oceń możliwe koncepcje i wybierz najlepsze

3. oceniaj wartość rozwiązań,

4. wybierz najlepsze.

5. Wdróż decyzję i sprawdzaj wyniki

   • zaplanuj wdrożenie,

   • zrealizuj plan,

   • sprawdzaj skutki i wprowadzaj korekty.

Racjonalne podejmowanie decyzji

• Dążymy do podjęcia jak najlepszej decyzji (najlepszej możliwej w obecnych warunkach) pod względem przyjętych kryteriów.

• Przed podjęciem decyzji poszukujemy (kreatywnie) wszelkich możliwych rozwiązań, spośród których następnie dokonujemy wyboru.

• Wykorzystujemy wszelkie dostępne zasoby: wiedza, eksperci (także zewnętrzni), czas (pamiętając jednak o zasadzie ekonomizacji procesu podejmowania decyzji).

• Odpowiednio przygotowujemy informacje niezbędne do podjęcia decyzji (dobór, weryfikacja, aktualizacja).

• Wykorzystujemy metody podejmowania decyzji (i wspierania procesu decyzyjnego) dopasowane do wymogów danej sytuacji decyzyjnej (np. metody eksperckie, metody twórczego myślenia).