Gestione Aziendale e Management delle PMI - Modulo Organizzazione
Introduzione all’Organizzazione e alle Organizzazioni
Definizione di Organizzazione: Si configura come una circostanza in cui un insieme di persone condivide uno scopo comune, il quale può essere perseguito tramite azioni collettive.
L’Organizzazione come Entità Sociale:
Rappresenta un'istituzione con uno scopo o programma comune che richiede contributi suddivisi e coordinati tra più persone.
Necessita di un disegno (deliberato o emergente) che ne configuri l’articolazione e la struttura.
Esempi forniti: imprese private, pubbliche amministrazioni, cooperative, associazioni professionali, organizzazioni non profit, Chiesa, Esercito, partiti politici.
Rete Organizzativa: Le organizzazioni non hanno sempre confini ben definiti, potendosi configurare come reti.
L’Atto dell’Organizzare:
Risponde alla domanda "Chi fa che cosa": suddivisione del lavoro, coordinamento e responsabilità.
Si distingue tra 'Sapere' (disciplina con teorie proprie) e 'Saper fare' (know-how organizzativo).
Esempi di Organizzazione: Casi Studio
La Chiesa Cattolica:
Definita come organizzazione bimillenaria ad alta stabilità.
Elementi caratterizzanti: scopi generali condivisi, ruoli distinti (fedeli, diaconi, sacerdoti, vescovi, pontefice), rapporti gerarchici e di collaborazione, norme codificate, procedure di accesso e sanzioni.
Wikipedia:
Fondata nel 2001, enciclopedia online gratuita sostenuta dalla Wikimedia Foundation (circa 700 dipendenti).
Organizzazione basata su una rete di quasi 300.000 volontari mensili attivi.
Sistema di modifica aperto su piattaforma wiki (web-based) per la creazione collaborativa di conoscenza.
DiCo Group:
Rete di piccole imprese nel settore della fornitura meccanica localizzata principalmente a Ozzano dell’Emilia (BO).
Coinvolge 250 persone con un fatturato di circa milioni di euro.
DiCo Service: Unità coordinatrice che fornisce servizi alle altre imprese (nodi della rete), le quali operano come reparti specializzati ma indipendenti.
Evoluzione del Pensiero Organizzativo
Origini delle Teorie Organizzative:
I Rivoluzione Industriale (): Nascita dell'imprenditore proprietario e del prestatore d’opera. Adam Smith introduce i benefici economici della specializzazione e della divisione del lavoro.
II Rivoluzione Industriale (fine '800 - inizio '900): Nascita dell'impresa moderna. Sviluppo della Scuola Classica: Scientific Management (Taylor), Principi di Direzione (Fayol), Teoria della Burocrazia (Weber).
Fattori di Sviluppo:
Maggiore maturità delle teorie e ricerche empiriche.
Crescita della complessità delle organizzazioni.
Nuovi domini come questioni ambientali e diritti umani.
Chiavi Interpretative della Razionalità:
Razionalità Completa: Obiettivi chiari e conoscenza di tutte le alternative (teorie classiche).
Razionalità Limitata: Informazione parziale e alternative non tutte note (teorie successive).
Razionalità Emergente: Risultato di processi spontanei a posteriori.
Prospettive Soggetto e Sistema:
Oggettiva: Il sistema esiste indipendentemente dagli attori.
Soggettiva: L'organizzazione è l'agire dei singoli.
Azione Organizzativa (Maggi, ): Processo di decisioni e azioni in razionalità limitata; nessuna separazione tra soggetti e sistema.
La Progettazione Organizzativa
Definizione: Approccio sistematico e olistico per combinare intenzionalmente persone, lavoro e unità per raggiungere efficacia ed efficienza strategica.
Scelte Fondamentali: Divisione del lavoro e coordinamento.
Concetto di Coerenza (Fit): Gli elementi devono adattarsi tra loro e al contesto esterno (non esiste una "one-best-way" universale).
Il Processo di Progettazione:
Avvio: Motivazione e coinvolgimento stakeholder.
Analisi: Evidenziazione di problemi di coerenza interna/esterna.
Progettazione: Definizione di alternative progettuali.
Pianificazione della Transizione: Percorso dal vecchio al nuovo modello.
Implementazione: Realizzazione e monitoraggio.
Valutazione: Affinamento del disegno.
Elementi della Progettazione:
Competenze Organizzative: Combinazione di capacità, risorse umane e tecnologiche alla base del vantaggio competitivo.
Struttura: Rappresentata dall'organigramma (divisione lavoro/coordinamento).
Processi: Insieme di attività orientate all'output per il cliente.
Gestione delle Persone: Pratiche di reclutamento, formazione, incentivazione.
Comportamenti Organizzativi: Fattori motivazionali, team, leadership (difficilmente progettabili razionalmente).
Crescita, Specializzazione e Coordinamento
Spinte verso la Crescita: Economie di scala e scopo, accesso ai mercati finanziari, attrazione risorse qualificate.
Freni alla Crescita: Tecnologie non sofisticate, perdita di flessibilità.
Casi di Crescita:
Panasonic: Fatturato 2024 di miliardi di euro, dipendenti. Crescita per diversificazione (struttura divisionale).
ENI: Ricavi 2024 di miliardi di euro, dipendenti in paesi. Crescita correlata e integrazione verticale (struttura funzionale).
Reply: Fatturato 2024 di milioni di euro, dipendenti. Impresa a rete composta da network autonomi.
Il Ciclo di Vita delle Organizzazioni: Passaggio attraverso stadi di sviluppo, crescita, maturità e declino.
Il Caso Bodin:
Anni '50: Organizzazione semplice e informale.
Anni '60: Prima crescita, assunzione diplomati.
1968: Riorganizzazione in reparti (orditura, tessitura, taglio, confezionamento) e formalizzazione in manuali.
Anni '80: Assunzione direttore commerciale e programmatore, ma eccessivo accentramento decisionale.
Anni '90: Declino per resistenza all'innovazione (CAD-CAM) e crisi del settore.
L’Organizzazione Scientifica del Lavoro (OSL)
Fondamenti: Frederick W. Taylor (1911) propone il metodo scientifico per definire la "one best way".
Principi OSL:
Studio scientifico dei metodi (MTM - Misurazione Tempi e Metodi).
Selezione e addestramento scientifico.
Collaborazione tra manager e operai.
Riorganizzazione della direzione (principio di eccezione).
Fordismo (Henry Ford, ): Introduzione della catena di montaggio per l'auto Modello T. Produzione di massa, prodotti standardizzati, salari elevati per creare il mercato di massa.
Dimensioni della Specializzazione:
Orizzontale: Parcellizzazione in attività elementari. Esempio della fabbrica di spilli di Adam Smith (da a spilli/giorno).
Verticale: Separazione tra progettazione (pensa) ed esecuzione (fa).
Vantaggi e Rischi:
Vantaggi: Destrezza, economie di apprendimento, standardizzazione.
Rischi: Alienazione, demotivazione, costi indotti (rigidità).
Meccanismi di Coordinamento
Adattamento Reciproco: Accordi diretti e informali (coordinamento ex-post). Utilizzato in fasi imprenditoriali o task complessi (es. Microsoft Windows).
Supervisione Diretta: Presenza di un capo responsabile. Limite dello "span of control".
Standardizzazione dei Processi: Progettazione a priori del 'come' (coordinamento ex-ante). Esempio: McDonald’s.
Standardizzazione dei Risultati: Progettazione del 'che cosa' (output). Esempio: Taxi.
Standardizzazione delle Competenze: Basata sulla formazione e certificazione (coordinamento ex-ante). Esempio: Équipe chirurgica, orchestra.
Standardizzazione delle Norme e Valori: Cultura organizzativa. Esempio: IKEA ("Retail is detail").
Costi della Specializzazione: Esiste un livello ottimale dove il costo totale (esecuzione + coordinamento) è minimo.
L’Individuo nell'Organizzazione
Le Teorie Fondative:
Scuola delle Relazioni Umane (Elton Mayo): Esperimenti alla Western Electric (Hawthorne, ). Scoprì l'effetto Hawthorne (produttività legata all'attenzione ricevuta), l'importanza del gruppo informale e che i fattori sociali influenzano il lavoro più degli incentivi economici.
Teorie X e Y di McGregor:
Teoria X: L'uomo è pigro, va controllato e costretto.
Teoria Y: L'uomo accetta lo sforzo, è creativo e cerca responsabilità.
Gerarchia dei Bisogni di Maslow:
Fisiologici.
Sicurezza.
Sociali (appartenenza).
Ego (stima).
Autorealizzazione.
Fattori Duali di Herzberg: Distingue tra Fattori Igienici (condizioni di lavoro, la cui assenza causa insoddisfazione) e Fattori Motivanti (contenuto del lavoro, crescita, riconoscimento).
Progettazione della Microstruttura
Concetti Chiave:
Compito: Attività inscindibile.
Mansione (Job): Insieme di compiti di una posizione individuale.
Ruolo: Comportamenti attesi. Può presentare sovraccarico, conflitto o ambiguità.
Tipologie di Mansioni:
Operative Ristrette: Alta specializzazione orizzontale e verticale (ripetitive).
Operative Allargate: Maggiore varietà e versatilità.
Professionali: Alta specializzazione orizzontale, bassa verticale (elevata autonomia e know-how). Esempi: chirurghi, avvocati M&A, ricercatori.
Manageriali: Alta varietà e discrezionalità.
Interdipendenze tra Compiti:
Sequenziali ().
Reciproche ().
Legate alle risorse (condivise).
Spazio-temporali (stesso luogo/tempo).
Riprogettazione (Job Design):
Job Enlargement: Aumento varietà compiti (orizzontale).
Job Enrichment: Aumento potere decisionale (verticale).
Empowerment: Delega di autorità e responsabilità condizionate da autonomia, informazioni e competenze.
Job Characteristic Model (JCM - Hackman & Oldham): La motivazione dipende da Varietà (V), Identità (I), Significato (S), Autonomia (A), Feedback (F). Formula del Motivating Potential Score:
Prestazione Individuale: Include soddisfazione, benessere (wellbeing), engagement (dedication, absorption, vigour) e contrasto al burnout.
La Progettazione della Macrostruttura
Unità Organizzativa (UO): Raggruppamento stabile di mansioni interrelate.
Organigramma: Rappresentazione grafica delle relazioni di dipendenza gerarchica.
Dimensioni Strutturali:
Verticale: Lunghezza della catena gerarchica.
Orizzontale: Span of control (numero di riporti).
Bilanciamento: Livello operativo ( persone); livello manageriale ( persone).
Principi di Fayol:
6 funzioni: tecnica, commerciale, finanziaria, sicurezza, contabile, direttiva.
5 sottofunzioni direttive: Pianificazione, Organizzazione, Comando, Coordinamento, Controllo (Gulick espande in POSDCORB).
14 principi, tra cui: Unità di comando (un solo capo), Principio scalare, Line e Staff.
Burocrazia di Max Weber: Forma di potere legale basata su competenza professionale, gerarchia degli uffici, regole generali e impersonalità.
Merton (1947) critica la burocrazia per l'inversione mezzi-fini (rigidità e difesa dell'azione individuale).
Lean Organization: Riduzione middle management, strutture piatte, ampiezza del controllo elevata, focus su flussi orizzontali.
Modello di Galbraith: L'organizzazione deve bilanciare richiesta e capacità informativa. Strategie: ridurre il bisogno (risorse slack, unità autosufficienti) o aumentare la capacità (ICT, collegamenti laterali).
Configurazioni della Macrostruttura
Struttura Semplice: Tipica di piccole imprese (es. Bodin anni '50). Accentramento decisionale, bassa formalizzazione, coordinamento informale.
Struttura Funzionale: Raggruppamento per funzioni (es. Produzione, Marketing). Efficienza e specializzazione (es. Caso Aseptic). Debolezza: scarso focus sul cliente, lentezza decisionale.
Struttura Divisionale: Raggruppamento per output (prodotto, mercato, area geografica). Elevata autonomia delle BU.
Caso Mondadori: Divisioni Libri, Media, Retail.
Vantaggi: rapidità di risposta. Svantaggi: duplicazione risorse, perdita economie di scala.
Struttura Ibrida: Compresenza di criteri funzionali e divisionali allo stesso livello. Esempi: Cobra Automotive (ora Vodafone Automotive) e Adecco.
Struttura a Matrice: Risorse rispondono a due capi (funzionale e di progetto/area). Rompe l'unità di comando.
Caso Barilla: Pilastri basati su Business Areas, Regions e Process Units.
Caso Engineering: Matrice Mercato/Tecnologie.
Criticità: rischio di paralisi e costi elevati di coordinamento.
Teorie Contingenti e Sistemi Socio-Tecnici
Teoria dei Sistemi Socio-Tecnici: Nata dalle ricerche nelle miniere di carbone (Tavistock Institute). L'organizzazione è l'interazione tra sistema tecnico (tecnologia) e sociale (persone).
Studio Miniere: Il modello "convenzionale" mechanizzato OSL portò a bassa produttività e assenteismo. Il modello "composito" con gruppi autonomi multiskilled portò la produzione dal % al % del potenziale.
Principi: Joint optimization (ottimizzazione congiunta) e Organizational choice.
Teorie Contingenti: Non esiste una "one best way". L'efficacia dipende dal fit tra variabili indipendenti (Ambiente, Tecnologia, Strategia, Dimensione) e variabili organizzative.
Configurazioni di Mintzberg: Struttura semplice, burocrazia meccanica, burocrazia professionale, struttura divisionale, adhocrazia.
Fattori di Contesto: Ambiente, Tecnologia e Strategia
Ambiente:
Incertezza: Tasso di cambiamento.
Complessità: Varietà di elementi.
Sistemi Meccanici (Burns e Stalker): Adatti ad ambienti stabili; alta formalizzazione.
Sistemi Organici: Adatti ad ambienti incerti; network di relazioni, decentramento.
Tecnologia:
Digitalizzazione: AI, Cloud, IoT, AR/VR, Big Data. Può causare sostituzione (automation) o potenziamento (augmentation). Modello "Organizzazione 4.0" (es. Caso Rold).
Tecnologie Industriali: Matrice prodotto-processo (produzione unitaria, lotti, massa, continua).
Tecnologie dei Servizi: Servizi professionali (organici, alta intensità lavoro) vs. Servizi di massa (meccanici, alta intensità capitale).
Strategia:
Leadership di costo (meccanica) vs. Differenziazione (organica).
Ambidexterity: Capacità di bilanciare Exploitation (efficienza) e Exploration (innovazione). Esempio: 3M.
Competing Value Framework: Clan (collaborare), Adhocrazia (creare), Gerarchia (controllare), Mercato (competere).
Dimensione e Ciclo di Vita: Caso Amazon (Creatività $\rightarrow$ Direzione $\rightarrow$ Delega $\rightarrow$ Coordinamento).
Nuovi Modelli e Sostenibilità
Organizzazione a Rete: Autodeterminazione (es. Wikipedia), burocrazia minima (es. Buurtzorg, dove persone supportano dipendenti).
Sostenibilità:
Organizzazione per la Sostenibilità: Creazione di funzioni e comitati ESG (es. Pirelli).
Organizzazione Socialmente Sostenibile: Focus su inclusione, benessere e qualità della vita lavorativa (es. Whole Foods Market).
Gestione per Processi
Definizione di Processo: Insieme organizzato di attività finalizzato a un output che crea valore per un cliente.
Tipologie:
Primari: Creano valore per il cliente esterno.
Supporto: Servono i processi primari (es. HR, IT).
Governo: Gestione e controllo (es. Budgeting).
Principi Gestione per Processi:
Culturale: Logica cliente-fornitore interno.
Organizzativo: Process Ownership. Il Process Owner (strategico o operativo) presidia gli obiettivi globali senza necessariamente essere un capo gerarchico.
Gestionale: Documentazione, misurazione (albero delle prestazioni), ottimizzazione dei flussi.
Miglioramento Flussi: Linearizzare, parallelizzare o sovrapporre le attività.
Logiche Push vs. Pull:
Push: Anticipa la domanda (Make to Stock).
Pull: Attivato dalla richiesta del cliente (Make to Order).
Lead Time: Tempo totale di attraversamento del processo.
Definizione di Organizzazione: Si configura come una circostanza in cui un insieme di persone condivide uno scopo comune, il quale può essere perseguito tramite azioni collettive. L'organizzazione non è solo un insieme casuale di individui, ma una struttura coordinata dove ciascun membro ha un ruolo specifico che contribuisce al raggiungimento dell'obiettivo generale.
L’Organizzazione come Entità Sociale: Rappresenta un'istituzione con uno scopo o programma comune che richiede contributi suddivisi e coordinati tra più persone. Ciò implica un'appropriata suddivisione delle responsabilità e una chiara comunicazione interna per assicurare l'allineamento verso gli obiettivi.
Necessita di un disegno (deliberato o emergente) che ne configuri l’articolazione e la struttura, garantendo così una risposta efficace agli stimoli esterni e interni.
Esempi forniti: imprese private, pubbliche amministrazioni, cooperative, associazioni professionali, organizzazioni non profit, Chiesa, Esercito, partiti politici. Ognuna di queste entità ha caratteristiche peculiari che influenzano la loro struttura organizzativa e il loro funzionamento.
Rete Organizzativa: Le organizzazioni non hanno sempre confini ben definiti, potendosi configurare come reti interconnesse di persone e risorse che collaborano per ottenere risultati comuni, aumentando così la loro flessibilità e adattabilità in un mondo in rapido cambiamento.
L’Atto dell’Organizzare: Risponde alla domanda "Chi fa che cosa" attraverso un’analisi dettagliata della suddivisione del lavoro, del coordinamento e della responsabilità. La precisione in questa fase è cruciale per ottimizzare i processi operativi e minimizzare i conflitti interni.
Si distingue tra 'Sapere' (disciplina con teorie proprie) e 'Saper fare' (know-how organizzativo), dove il primo rappresenta la base teorica e il secondo l'applicazione pratica di tale conoscenza nella realtà operativa quotidiana.
Esempi di Organizzazione: Casi Studio
La Chiesa Cattolica: Definita come organizzazione bimillenaria ad alta stabilità.
Elementi caratterizzanti: scopi generali condivisi, ruoli distinti (fedeli, diaconi, sacerdoti, vescovi, pontefice), rapporti gerarchici e di collaborazione, norme codificate, procedure d'accesso e sanzioni. La Chiesa funziona su un modello complesso che integra tradizione, dogma e adattamenti alle sfide contemporanee.
Wikipedia: Fondata nel 2001, enciclopedia online gratuita sostenuta dalla Wikimedia Foundation (circa 700 dipendenti).
Organizzazione basata su una rete di quasi 300.000 volontari mensili attivi, molti dei quali apportano contributi di qualità con un sistema di verifica e revisione tra pari.
Sistema di modifica aperto su piattaforma wiki (web-based) per la creazione collaborativa di conoscenza efficace, facilitando l'accesso all'informazione in diverse lingue e culture.
DiCo Group: Rete di piccole imprese nel settore della fornitura meccanica localizzata principalmente a Ozzano dell’Emilia (BO).
Coinvolge 250 persone con un fatturato di circa milioni di euro, dimostrando come piccole aziende possono collaborare in reti per ottimizzare risorse e condividere competenze.
DiCo Service: Unità coordinatrice che fornisce servizi alle altre imprese (nodi della rete), le quali operano come reparti specializzati ma indipendenti, illustrando i benefici della specializzazione
Evoluzione del Pensiero Organizzativo
Origini delle Teorie Organizzative: La I Rivoluzione Industriale (1760-1830) segna la nascita dell'imprenditore proprietario e del prestatore d'opera, mentre Adam Smith introduce i benefici economici della specializzazione e della divisione del lavoro.
Nella II Rivoluzione Industriale (fine '800 - inizio '900): Nascita dell'impresa moderna e sviluppo della Scuola Classica, inclusi contributi significativi come il Scientific Management di Taylor, i Principi di Direzione di Fayol, e la Teoria della Burocrazia di Weber che ha influito sulla progettazione delle moderne organizzazioni.
Fattori di Sviluppo: Maggiore maturità delle teorie e ricerche empiriche nel campo dell'organizzazione.
Crescita della complessità delle organizzazioni e necessità di integrare dominii emergenti come le questioni ambientali e i diritti umani nella loro strategia operativa.