Notas detalladas: IA, Canvas y PMO (clase)

Contexto y objetivos de la clase

• La clase enfatiza que la IA está integrada en la gestión actual y futura, facilitando tareas manuales y de análisis, pero no reemplaza al usuario; se la debe usar como una herramienta de apoyo.
• Se discute que la IA no es magia; detrás hay árboles de decisión y modelos estadísticos. Contexto correcto = respuestas mejores; contexto incorrecto = resultados pobres.
• Se mencionan cursos y prácticas actuales como “ingeniería de prompts”: escribir preguntas claras, específicas y sin ambigüedades para obtener respuestas útiles de la IA.
• Enfoque en modelos híbridos (IA + humano) y en la importancia de habilidades blandas: liderazgo emocional, empatía, reuniones 1:1, feedback 360, y liderazgo horizontal más que vertical.
• El management del 2025 ya está marcado por IA, automatización de tareas manuales y una mayor toma de decisiones basada en datos reales.
• Se destaca la sostenibilidad y las prácticas ambientalistas como parte de la agenda de management.
• Citas y conceptos clave:
  • “Gestión es hacer las cosas bien; liderazgo es hacer lo correcto” (influencia de Drucker/Séneca citado en clase).
  • La necesidad de alinear la gestión con valores éticos y estratégicos; la buena gestión requiere saber dónde ir, no solo hacer bien los procesos.
• Discusión sobre Scrum: IA como miembro del equipo y la importancia de definir contextos y límites para su uso; IA como apoyo en priorización y estimación de tareas.
• Se presenta la idea de usar un lienzo (Canvas) para describir, analizar y diseñar modelos de negocio, como herramienta de entrada para la PMO y la gestión de proyectos.
• Se anticipa que hoy trabajarán en equipos para construir canvas de un proyecto real o ficticio, con el objetivo de entender clientes, valor y estructura de negocio.

Conceptos clave: Canvas y su uso en proyectos

• El lienzo de Canvas se descompone en bloques:
  • Propuesta de valor (qué problema resuelve, qué valor aporta).
  • Segmentos de clientes (quiénes serán los usuarios o compradores, y su nicho).
  • Canales (cómo llega la propuesta a los clientes).
  • Relaciones con clientes (cómo interactuar y fidelizar).
  • Recursos clave (qué activos son necesarios).
  • Actividades clave (qué acciones son necesarias para entregar valor).
  • Asociaciones clave (partners que habilitan el modelo).
  • Estructura de costos (qué incurre la empresa para operar).
  • Fuentes de ingresos (cómo se monetiza).
• El Canvas se usa con post-its en un tablero para facilitar iteración y discusión; ayuda a ver la interrelación entre bloques y a estructurar un proyecto de forma integral.
• Se enfatiza que la finalidad es crear un Canvas para un proyecto propio (no copiar otros) y luego discutir/defender el canvas ante el grupo.
• Se usan ejemplos para ilustrar cada bloque, como Airbnb, Uber/ride-sharing o servicios de vivienda en Europa para demostrar segmentación y canales.
• Consejos sobre segmentación: identificar al menos un segmento claro y realista para enfocar el valor, canales y relaciones; por ejemplo, segmentar por edades, intereses, o necesidades específicas (p. ej., usuarios mayores, viajeros jóvenes, agencias de turismo).
• Se aclara que la propuesta de valor debe responder a la pregunta: “¿Qué problema resuelvo y para quién?” y que la narrativa del lienzo debe poder transformarse en una historia de negocio simple.
• Se discute la relación entre Canvas y el ciclo de gestión de proyectos ( input-proceso-salida): Canvas como input estratégico para planificar, ejecutar y monitorear el proyecto.

Actividad: Canvas en grupo (consigna general)

• Objetivo: cada grupo elige un proyecto y construye su Canvas, pudiendo ser:
  • Un proyecto propio en desarrollo,
  • Un proyecto inventado,
  • Un Canvas de una empresa existente (Airbnb, MercadoPago, Netflix, etc.) para entender su lógica, pero se prioriza diseñar uno propio.
• Entregables/consigna: presentar el Canvas completo con todas las secciones, justificar cada bloque y defender las decisiones ante el resto de la clase.
• Detalles operativos:
  • Se crean grupos aleatoriamente (3-4 personas por grupo) y se asigna una sala/escena de trabajo.
  • Se debe compartir un enlace de lienzo (Canvas) para colaboración; cada grupo debe hacer una copia personal para evitar solapamientos.
  • Se recomienda usar Canvas para modelar inicio, segmento, canal, relación y monetización, además de costos y recursos.
• Recomendaciones para la dinámica de grupo:
  • Identificar clientes y segmentación con claridad (p. ej., género, edad, cultura, hábitos).
  • Definir la relación con el cliente y los canales de comunicación iniciales.
  • Justificar la estructura de costos e ingresos, e incluir una proyección básica de flujo de caja.
• Enfoque de evaluación: cada grupo debe exponer su canvas, responder preguntas y defender las elecciones, promoviendo discusión y aprendizaje entre pares.

Actividad práctica: Grupo 1 - Drone para aventureros (línea de tiempo y enfoque de negocio)

• Propuesta de valor:
  • Dron orientado a aventureros y senderistas que sigue al usuario sin control remoto, con soporte para emergencias y alertas de ruta.
  • Características: seguimiento robusto, paneo de camino, alertas de peligros, detección de emergencias y llamada automática a emergencias.
• Actividades clave:
  • I+D para mejorar el software de seguimiento y detección de emergencias (reducción de falsos positivos).
  • Actualizaciones y mantenimiento del dron y del software.
  • Marketing y promoción digital para posicionamiento del producto.
• Recursos clave:
  • Equipo fundador y talento técnico (desarrollo de software, electrónica, UX).
  • Recursos financieros; búsqueda de subsidios y patentes de software.
  • Soporte 24/7 vía app para atención al cliente.
• Socios clave:
  • Equipos de rescate médico, proveedores de componentes electrónicos, bancos para financiamiento.
• Relaciones con clientes:
  • Soporte personalizado vía chat, correo y redes sociales; programa de fidelización con descuentos en accesorios y actualizaciones de software.
• Canales:
  • Marketing digital (redes, YouTube, Instagram), tiendas de apps, presencia en ferias y comunidades de aventura.
• Segmentos de clientes:
  • Senderistas, ciclistas y deportes extremos; nichos que buscan seguridad en ruta y experiencias más seguras.
• Estructura de costos:
  • Costos de desarrollo, sueldos, servicios y marketing; mantenimiento y servidores, soporte 24/7.
• Fuentes de ingresos:
  • Venta del dron, ventas de accesorios, suscripciones premium y posibles franquicias.
• Consideraciones y debates surgidos:
  • Preguntas sobre la viabilidad de sensores de seguimiento en costado, riesgos de colisión y presupuesto de hardware.
  • Discusión sobre pérdidas de control en seguimiento automático y necesidad de seguros.
  • Debate sobre claridad de monetización (comisiones vs venta directa) y relaciones de distribución (acuerdos con redes inmobiliarias, agencias, etc.).

Actividad práctica: Grupo 2 - Beatic (viajes compartidos entre pasajeros y conductores)

• Propuesta de valor:
  • Beatic conecta pasajeros con conductores (vehículos) para viajes compartidos, generando ahorro de dinero, reducción de huella de carbono y mayor disponibilidad de destinos; opción pet-friendly y más entretenimiento durante el viaje.
• Recursos clave:
  • Capital para desarrollo, marketing y una red de conductores “semilla” para iniciar el impulso de usuarios.
• Actividades clave:
  • Desarrollo de la app, integración con plataformas de viaje, marketing y soporte en tiempo real.
• Socios clave:
  • Empresas de viajes, hoteles, conductores, plataformas de viaje.
• Relaciones con clientes:
  • Enfoque no personal (app) para la interacción principal, con soporte posible por redes sociales, correo y WhatsApp.
• Canales:
  • Marketing digital, boca a boca, integración dentro de la app y presencia en plataformas de viajes.
• Segmentos de clientes:
  • Conductores (mayoría mayores de edad) y pasajeros (adultos responsables para seguridad).
• Estructura de costos:
  • Marketing, salarios, mantenimiento y desarrollo continuo de la plataforma.
• Fuentes de ingresos:
  • Comisiones por cada viaje; posibles comisiones a conductores y costos operativos.
• Comentarios y dudas discutidas:
  • ¿Cómo se reparte la comisión entre Beatic y el conductor? Se exploran escenarios de comisión y transparencia al usuario.
  • Se relaciona con servicios existentes de transporte y economía colaborativa; se discuten riesgos y seguros.

Actividad práctica: Grupo 3 - Aplicación para monitorear la huella de carbono

• Propuesta de valor:
  • Aplicación móvil que monitorea la huella de carbono en tiempo real, proponiendo consejos y acciones para reducirla; posible integración con relojes inteligentes y servicios de transporte.
• Asociados clave:
  • ONG ambientales, gobierno, empresas del transporte y energía.
• Actividades clave:
  • Integración con servicios de transporte y energía, capacitaciones y monitoreo de impacto ambiental.
• Recursos clave:
  • Desarrolladores, experiencia de usuario (UX), bases de datos de impacto ambiental, expertos en gestión ambiental.
• Relación con clientes:
  • Sistema de recompensas para reducir la huella, soporte en chat y foros para fomentar la participación.
• Canales:
  • Aplicación móvil, wearables (relojes), redes sociales, y posibles plugins con plataformas de transporte.
• Segmentos de clientes:
  • Empresas con responsabilidad social corporativa (CSR) y personas preocupadas por el medio ambiente.
• Estructura de costos:
  • Desarrollo tecnológico, servidores y seguridad de datos, marketing digital, colaboraciones con ONG.
• Fuentes de ingresos:
  • Suscripción premium para empresas, informes detallados y asesoría; alianzas con marcas ecológicas para publicidad verde.
• Comentarios y debates:
  • Se discute la viabilidad a gran escala y el coste de cambio para empresas frente a la necesidad de accion inmediato.
  • Se comparten experiencias europeas sobre medición de huella de carbono y bonos verdes.

PMO (Oficina de Gestión de Proyectos): Conceptos fundamentales

• Rol y analogía: la PMO funciona como una torre de control; a veces como capitán de un barco u orquesta. Debe evitar dar la espalda a los usuarios y clientes; debe servir para alinear proyectos con la estrategia de negocio.
• Objetivo general de la PMO: estandarizar procesos, herramientas y prácticas para gestionar proyectos de forma coherente y predecible.
• Tipos de PMO:
  • PMO controladora: audita y garantiza estándares, herramientas y procesos.
  • PMO directiva: tiene mayor injerencia en decisiones (qué clientes tomar, qué proyectos priorizar, capacitación).
  • PMO de apoyo: provee plantillas, templates y recursos para PMOs y equipos; facilita la adopción de buenas prácticas.
• ¿Qué tipo de PMO conviene cuándo?
  • Depende de la madurez de la empresa, tamaño, y de cuánto se necesite gobernanza frente a agilidad. En entornos muy dinámicos, puede ser necesaria una PMO ágil para equilibrar control y flexibilidad.
• Funciones típicas de una PMO (con foco en un entorno de software):
  • Planificación y replanificación; organización y reorganización de equipos y recursos.
  • Implementación y control de estándares (procesos, plantillas, reporting).
  • Facilitación de comunicación entre equipos y publicación de resultados.
  • Capacitación del personal y desarrollo de habilidades de gestión de proyectos.
  • Gestión de riesgos y monitoreo de proyectos; gestión de tiempo, alcance y costos.
• Indicadores clave (KPI) para PMO:
  • Cumplimiento de tiempos (proporción de tareas entregadas a tiempo).
  • Cumplimiento de alcance (variación del alcance respecto al plan).
  • Variación de costos (desviación entre costo previsto y real).
  • Nivel de madurez de gobernanza y calidad de los informes (transparencia).
• Desafíos y riesgos comunes:
  • Resistencia al cambio y cultura organizacional conservadora.
  • Falta de apoyo de la alta dirección; PMO percibida como burocrática o que no agrega valor.
  • Falta de habilidades o capacitación del personal; insuficiente gobernanza y uso de herramientas.
  • Desalineación entre PMO y estrategia de negocio; informes no verídicos o manipulados para presentar verde.
• Claves para una PMO exitosa:
  • Alinear con la estrategia del negocio y comunicar claramente el valor agregado.
  • Adoptar un enfoque pragmático y flexible (a veces ágil) para acompañar proyectos complejos.
  • Plan de comunicación sólido y capacitaciones para el personal.
  • Gestión del cambio y apoyo visible de la alta dirección.
• Referencias y ejemplos prácticos:
  • Se utiliza el video de los “11 Monos” como metáfora de la resistencia al cambio y la necesidad de romper con el status quo para favorecer la mejora continua.
  • Enfoque PDCA (Plan-Do-Check-Act) para mejora continua y empoderamiento de equipos.

Consigna final y dinámica de cierre

• Se reserva un bloque de 10-15 minutos para una última actividad en salas: cada grupo debe responder tres preguntas clave:
  • ¿Qué 3 problemas clave detectan en su PMO hipotética y cómo la PMO podría mitigarlos?
  • ¿Qué objetivo(s) tendría la PMO y qué tipo (control/directiva/apoyo) sería más adecuado para ese escenario?
  • ¿Qué funciones y KPI propondrán para medir el desempeño de la PMO?
• Indicaciones para la tarea:
  • Describir el tamaño y la madurez de la empresa ficticia (número de empleados, líneas de negocio, cultura, etc.).
  • Definir el tipo de PMO más adecuado y justificar por qué; considerar una transición futura hacia un modelo más ágil, si corresponde.
  • Señalar 2 o 3 KPI relevantes y cómo se medirán; identificar posibles resistencias (p. ej., resistencia al cambio, falta de apoyo de la dirección).
• Importancia de la defensa y la discusión en grupo: cada equipo debe defender su diagnóstico y su propuesta, con ejemplos concretos y respuestas a preguntas de otros grupos.
• Cierre de la sesión: reflexión sobre la frase de cierre: la única parte donde el éxito aparece antes que el trabajo es en el escenario; la mejora continua y la gestión de proyectos son procesos que requieren acción, aprendizaje y adaptación.
• Nota logística: habrá un receso breve si es necesario para acordar el formato de la próxima sesión; se informó sobre fechas y calendario (próxima sesión en 15 días; próximas vacaciones).

Conclusiones y reflexiones finales (síntesis práctica)

• La IA es una ayuda para la toma de decisiones y la ejecución, no un sustituto del juicio humano cuando se trata de estrategia, ética y contexto.
• El Canvas es una herramienta clave para clarificar y comunicar la visión de un proyecto, enlazando clientes, valor y estructura de negocio; su uso facilita la alineación entre equipos y la evaluación de riesgos.
• La PMO, bien implementada, aporta claridad, estándares y gobernanza; mal implementada, puede convertirse en burocracia que frene la innovación.
• La experimentación con proyectos reales (drone, ride-sharing, huella de carbono) permite practicar la gestión de proyectos desde una perspectiva de negocio, tecnología y sostenibilidad.
• Se espera que en la próxima sesión los grupos presenten, discutan y defiendan sus Canvas y conclusiones, fomentando un aprendizaje práctico y colaborativo.