Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc. - Notas del Caso

Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.

Introducción

Doug Friesen, gerente del departamento de ensamblaje en Toyota, Georgetown, Kentucky, observa la línea de ensamblaje del Camry.
La planta está ocupada debido a las ventas inesperadas del nuevo Camry sedán y la producción de camionetas para los mercados europeo y norteamericano.
Se requirió tiempo extra al principio de la semana para compensar la producción perdida debido a la baja utilización de la línea.
Un número creciente de autos con asientos defectuosos estaban fuera de la línea.
El problema de los asientos es el tema de una junta urgente convocada por el director general de la planta, Mike DaPrile.
Friesen debe resolver el problema del asiento, pero hacerlo podría afectar la utilización de la línea.

Antecedentes

A principios de la década de 1980, los fabricantes de automóviles japoneses consideraron la fabricación de automóviles en Norteamérica debido a la presión política y la mejora de la viabilidad económica.
Toyota Motor Corporation (TMC) reveló su plan de abrir una planta en Kentucky en 1985.
Toyota Motor Manufacturing, USA (TMM) inició operaciones en Georgetown en julio de 1988.
La planta tenía una capacidad de producción anual de 200,000 Toyotas Camry sedán.
En 1992, se esperaba que TMM suministrara 240,000 de los nuevos Camry.
En marzo de 1992, TMM comenzó a producir versiones de camionetas del nuevo Camry.
Margen de utilidad antes de impuestos del 17% con un precio promedio de $18,500$ dólares.

El sistema de producción de Toyota

Toyota siempre se había esforzado por ofrecer "mejores autos para más gente", produciendo autos con calidad perfecta de acuerdo con las preferencias del cliente, a un precio accesible y en el momento adecuado.
El Sistema de Producción de Toyota (SPT) evolucionó como la respuesta de Toyota a este reto y sirvió como marco común de referencia entre todos sus empleados.
El SPT se propuso la reducción de costos, eliminando totalmente los desechos.
Los desechos de la sobreproducción detienen capital de trabajo en inventario, necesitan espacio para su almacenamiento en bodega, montacargas para mover el material, personal para operar los montacargas, computadoras para mantener un registro de la localización del inventario, y personal de staff para mantener el sistema computarizado.
La sobreproducción a menudo escondía el verdadero punto de cuello de botella.
SPT proporcionaba dos principios guía: Just in Time (JIT) y Jidoka.
Just in Time (JIT): producir únicamente lo que es necesario, únicamente la cantidad que se necesitaba, y solamente cuando se necesitaba.
Jidoka: hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por sí mismo y detener la producción cuando los problemas fuesen detectados.
SPT definía "necesidades" y "valor" desde el punto de vista del cliente inmediato.
SPT alentaba la mejora continua del proceso de planeación, pero también enfatizaba alertar a la gente de la planta sobre las desviaciones de cualquier plan.

Herramientas del SPT

Para la producción JIT, las herramientas se utilizaron para mantener el flujo de información lo más cerca posible del flujo de materiales.
Las piezas eran "jaladas río abajo" basándose en el uso real, preferentemente a ser "empujadas río arriba" basándose en una planeación desde el área de producción.
La creación de un proceso de producción fluido era un prerrequisito para SPT.
El propósito de las herramientas Jidoka era auxiliar en la detección de problemas inmediatos y facilitar el control visual.
Otro prerrequisito de SPT, era la estandarización del proceso y la documentación clara del estándar.
SPT dependía de la infraestructura humana, simbolizada por el lema corporativo de Toyota: "Buen pensamiento, buenos productos".
Las plantas que practicaban los principios de JIT y Jidoka, tenían una tendencia extrema a paros, y se paralizarían sin personal capaz de solucionar los problemas expuestos.
Toyota inculcaba el "buen pensamiento" en todos sus empleados, a través de capacitación por la alta dirección y programas internos de entrenamiento.
Apegarse a los hechos, y atacar la causa del problema desde la raíz.
El ejercicio de "Los cinco por qués" consistía en hacer una serie de preguntas "¿por qué?" hasta que la raíz de la causa fuera identificada y se determinaran las medidas preventivas.
El pensamiento metodológico le permitía al personal buscar Kaizen: el cambio para mejorar.
Kaizen era indispensable en la búsqueda continua e indefinida de las metas de SPT.

El arranque de Georgetown

El desarrollo de infraestructura humana era la prioridad de TMC en el traslado de SPT a Georgetown.
Primero, asignó a TMM el Camry 1987 que ya se estaba produciendo en la planta de Tsutsumi en Japón.
Segundo, ésta era una réplica lo más apegada posible a la línea de Tsutsumi.
Y tercero, se programó un horario de arranque deliberadamente lento.
TMC podía encontrar gente en Tsutsumi que, basándose en su propia experiencia, eran capaces de demostrar a TMM cómo solucionar los problemas encontrados en esa planta.
Mientras la construcción se llevaba a cabo en Georgetown a principios de 1986, TMM comenzó un programa de reclutamiento y capacitación.
TMC mandó gente de Tsutsumi a Georgetown para capacitar al personal supervisor de TMM y reforzar las bases de SPT.
Cada director de TMM también trabajó en pareja con un coordinador de TMC, que se quedó en Kentucky por algunos años.
Fujio Cho, presidente de TMM e impulsor de SPT, creía en la universalidad de SPT y su capacidad para producir alta calidad.
A principios de 1992, el gran complejo de Georgetown empleaba a más de 4,000 personas.

Operaciones

En Georgetown, la planta de trenes motrices surtía motores y ejes a la planta de ensamble, que llevaba a cabo operaciones de estampado de láminas metálicas, moldeado de plástico, soldadura, pintura y operaciones de ensamble.
SPT se conocía como un conjunto de herramientas directrices para ser practicadas diariamente.

Ensamble

Las operaciones de ensamble se llevaban a cabo a lo largo de 353 estaciones en una línea transportadora de más de cinco millas de largo.
La línea operaba con un tiempo de ciclo de línea de 57 segundos.
El ensamble y el manejo de piezas requería 769 miembros del equipo, a quienes se les pagaba un promedio de 17 dólares la hora, más una prima de 50% por tiempo extra.
Un equipo usualmente constaba de 4 miembros y un líder de equipo, que recibía una prima del 5 al 8%.
Un turno normal tenía una duración de 525 minutos, incluyendo 45 minutos de tiempo para comer no pagados y dos descansos de 15 minutos pagados.
Cada estación en la línea de ensamble empleaba herramientas de Jidoka y Kaizen.
Una gráfica de trabajo estandarizada se colocó adyacente a cada estación de trabajo en la línea, mostrando el tiempo de ciclo de esa estación, la secuencia de las tareas de trabajo y los tiempos para llevarlas a cabo dentro de un ciclo.
Se marcaban con cintas de colores las secciones en el piso para especificar dónde pertenecía casi todo lo que estaba a la vista, y se promovía las "4S's" (sift, sort, sweep, spic-and-span) es decir: cernir, clasificar, barrer, y limpiar.
Una línea verde y una roja pintadas perpendicularmente a la línea de ensamble, marcaban el principio y el fin de cada estación de trabajo.
Un miembro del equipo empezaba el trabajo de un ciclo cuando un auto llegaba a la línea verde y terminaría las tareas para cuando se llegara a la línea roja.
Una línea amarilla en medio marcaba un punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado.
Si el miembro del equipo estaba detrás de esta línea amarilla o se encontraba con cualquier otro problema, él o ella jalaba el cordón andon.
Un jalón al andon prendía una luz intermitente, tocaba música muy fuerte, y se encendía el "número-dirección" de la estación de trabajo en el cartel andon.
El líder de equipo entonces corría a esa estación de trabajo para preguntar cuál era el problema y, si éste se podía corregir, apagaba las luces y la música jalando del cordón andon de nuevo.
Si el líder de equipo no podía solucionar el problema inmediatamente, él o ella dejaba puesto el cordón andon y permitía que el segmento de línea se detuviera en la línea roja.
Un miembro del equipo, en promedio, jalaba del cordón andon casi una docena de veces por turno, y típicamente, uno de estos jalones andon resultaba en un paro real de la línea.

Control de producción

La misión del departamento de Control de Producción (CP), era alimentar las piezas necesarias a las operaciones de TMM, de tal manera que el número correcto de autos en la mezcla correcta podía ser entregado a la compañía de ventas justo a tiempo.
La tarea de CP involucraba la coordinación con TMC, la compañía de ventas, y los proveedores locales.
En mayo de 1992 había 23 modelos de sedán y camioneta, 11 colores exteriores, 29 variaciones de interiores y 30 opciones más, como quema-cocos.
CP confiaba en los pronósticos y planeación que TMC llevaba a cabo para los mercados mundiales.
Para preparar la producción de mayo, por ejemplo, CP primero recibía en enero una Orden de Planeación de Producción (OPP) para especificaciones clave desde la compañía de ventas.
Esta OPP era revisada en febrero y, después de actualizarla, se fijaba como un Pedido Total de Vehículos (PTV) para finales de marzo.
El volumen total se fijaba a finales de marzo, hasta este momento, el PPO era preciso sólo para el 20% de los PTV en la mayoña de las especificaciones.
Después, el PTV se desglosaba para cada semana: a finales de la segunda semana de abril se hacía para la primera semana de mayo.
Durante la tercera semana de abril, la información de la primera semana de mayo se traducía a pedidos finales de piezas para los proveedores locales, así como una secuencia de producción diaria para las operaciones TMM.
Este procedimiento dejaba una semana entera para la preparación de la producción.
La planeación del proceso reflejaba principios JIT de dos maneras importantes: Heijunka y Kanban.
La práctica de Heijunka demandaba el balance del pedido total en la secuencia diaria de producción.
Heijunka también sincronizaba la línea de ensamble con la última venta de autos.
El segundo principio JIT se reflejaba en el uso de las tarjetas Kanban.
Una tarjeta Kanban incluía un número de código de pieza, su tamaño de lote, su "dirección" de entrega, e información extra.
Cuando (y sólo cuando) el proveedor recibía una tarje|a Kanban, comenzaba a fabricar la pieza en la cantidad especificada y embarcaba un contenedor lleno de esa pieza a la "dirección" apropiada en la línea de ensamble.
Los líderes de grupo de ensamble ajustaban el número de tarjetas Kanban en circulación para cada pieza dentro de un rango fijo determinado por el departamento de CP.
El departamento de CP coordinaba la circulación de tarjetas Kanban muy de cerca para determinar el rango apropiado y para alimentar información de regreso a pedidos de piezas para un mejor control de inventario.

Control de calidad

El departamento de Control de Calidad de TMM (CC) seguía una rutina de imponer estándares de calidad difíciles, inspeccionando cada vehículo, y daba seguimiento que llegaba hasta la experiencia del consumidor con los vehículos embarcados.
Los ingenieros de CC eran llamados por los líderes de grupo para ayudarlos a resolver problemas de calidad en el ensamble y para solucionar problemas de calidad de piezas con los proveedores.
Veinte inspectores en patrullas en cada turno también observaban puntos problemáticos de los cuales ellos habían sido notificados entre las miles de piezas diferentes que llegaban a los puertos de recepción.
CC tenía otras dos funciones extras: proveer retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones incluyendo el ensamble final, y la prevención de problemas inmediatamente.
En el último tramo de la línea de ensamble final, CC inspeccionaba la calidad de ensamble antes que los autos se dirigieran a una minuciosa inspección de embarque, y "devolvía" autos problemáticos inmediatamente a los grupos de ensamble.
Cuando ocho autos llenaban esta área clínica limitada, se paraba la línea de ensamble bajo un status "Código I" y Friesen y sus asistentes se juntaban para discutir las medidas preventivas.

Compras

El departamento de compras se designó para concentrarse en la administración de costos a lo largo del ciclo.

El asiento

Un asiento de Camry consistía de varias piezas: los ensambles delantero y derecho, el asiento por detrás y los respaldos y los travesaños laterales.
El asiento presentaba varios retos: era una parte propensa a ser dañada, un artículo de seguridad que tenía que satisfacer los estándares rigurosos para las pruebas de choque del auto, una parte sensible al tacto.
El juego de asientos era el más caro de todas las piezas compradas costando 740 dólares, donde la tela representaba casi la mitad del costo.

Manufactura e instalación

El único proveedor de asientos de TMM era Kentucky Framed Seat (KFS), que operaba con un sistema de secuencial de jalar la producción.
Cada 57 segundos, cuando un Camry pasaba por una de las estaciones de trabajo finales, un juego de asientos que coordinaba exactamente con su tipo de modelo y color de interior aparecía por el lado de la línea.
Mientras las carrocerías salían de la línea de pintura, una tras otra, un pequeño transmisor pegado a cada carrocería mandaba información manifiesta a las impresoras de TMM y KFS.
El manifiesto de KFS especificaba el estilo y color del asiento, y disparaba la producción del asiento como un Kanban de tamaño de lote igual a uno.
Una carga de camión consistía de 58 juegos de asientos y llegaban a TMM en aproximadamente media hora después de haber salido de la fábrica de KFS.
En sincronía con la línea de ensamble, la línea transportadora de asientos corría sobre paneles de malla de acero que resguardaban a los autos y a la gente en piso.
Después de viajar 250 metros aproximadamente, los juegos de asientos llegaban a la estación de trabajo de carga de asientos traseros en el segmento de línea del ensamble final llamado "Final l ".

El proveedor

Los directores de TMM se maravillaban de la habilidad de KFS para mantenerse al día con el sistema de producción.
KFS había sido una rara excepción a la política multi-vendedor de Toyota desde que el equipo investigador de TMM lo escogió como proveedor de asientos en 1986.
KFS era un proveedor americano inusual, puesto que a lo largo de los años había acumulado las capacidades considerables necesarias para el surtimíento del juego completo de asientos.
Durante 1987, KFS se dedicó a aprender todo lo que podía de los proveedores de asientos japoneses de TMC.
El experto en Kaizen de TMM también ayudaba a KFS a instalar controles visuales, cortar inventario de trabajo-en-proceso, reducir contenido de ensamble, y dominar los cambios impredecibles.
El programa lento de arranque de TMM le permitía a KFS y a TMM mandar los disparadores de problemas de CC de un lado a otro.

Señales de problemas

A pesar del éxito de KFS con el sistema secuencial de jalar la producción, a principios de 1992, había motivos de preocupación: la proliferación del producto.
El modelo viejo de asiento del Camry tenía tres estilos y cuatro colores; el Camry 1992 ofrecía únicamente tres colores de asiento pero tenía cinco estilos.
El problema se intensificó en marzo cuando TMM lanzó las camionetas Camry y se convirtió en el único fabricante de estos autos por vez primera en Toyota a nivel mundial.
En abril, a las camionetas para el mercado europeo se les agregaron otras 10 variaciones, y en el horizonte se vislumbraba la exportación a Japón y el Medio Oriente, y esto agregaría otras 18 variaciones.
Cuando regresó de un viaje a Japón el 27 de abril, la relación de producción bajó significativamente al 85%.
El 30 de abril, Mike DaPrile se empezó a preocupar por un alarmante alto nivel de inventario de vehículos fuera de la línea.
Demasiados autos necesitaban operaciones fuera de línea de un tipo u otro, antes de que pudieran ser embarcados.
Los autos acumulados fuera de la línea con problemas en los asientos reflejaban ta decisión de TMM de manejar desperfectos ocasionales.
TMM estandarizó su respuesta así: un miembro del equipo jalaba el cordón andon para reportar el problema al líder del equipo antes de instalar et asiento defectuoso; el líder del equipo entonces jalaba el cordón andon para señalar que estaba bien, y etiquetaba el auto para alertar a los inspectores de control de calidad acerca del problema en el asiento.
Al salir de la línea, el auto se llevaba al área clínica Código 1 para ver si el problema se podía corregir ahí.
Si el problema requería de un asiento de repuesto, et auto se llevaba al área de estacionamiento de sobrantes donde el asiento de repuesto era pedido y el auto esperaba la entrega especial de KFS.
Esta rutina era una excepción a la práctica estándar de inspeccionar los problemas en la línea, aun a expensas de un paro de línea.

1 de mayo de 1992

La junta que Lewis había programado se llevó a cabo de las 10:00 a las 11:30 en el área de estacionamiento de sobrantes.
Además de DaPrile y Lewis, asistieron Doug Friesen, Jim Cremeens, líder de grupo del área clínica y estacionamiento de sobrantes y directores de CP y CC de TMM y KFS.
DaPrile comenzó explicando la situación.
Después, Lewis resumió las tendencias de calidad de los asientos, recordando las juntas mensuales de CC entre TMM y KFS.
Cremeens también entregó impresos de sus datos sobre los problemas más recientes en los asientos.
Después de discutir, DaPrile propuso caminar por el área de estacionamiento de sobrantes para ver por sí mismos los problemas recién discutidos.
Al examinar las hojas puestas debajo de los limpiaparabrisas de cada auto, el grupo encontró 18 vehículos con varios problemas de asientos.
De acuerdo a Cremeens, sus miembros de equipo le enviaban una forma de nuevo pedido por fax en el momento en que el auto llegaba, y KFS respondía con una entrega especial de repuestos dos veces al día.
Después de que el grupo se separó, Friesen caminó por el pasillo entre "Final 1" y "Final 2", decidido a enterarse más acerca del problema.
Estando acostumbrados a defectos en los asientos, se mostraban más y más perplejos cuando Friesen les seguía preguntando sobre los problemas en los asientos.
En cuanto al asiento, ella dirigió la atención de Friesen a un problema que continuaba desde el otoño pasado: durante la instalación del travesaño lateral trasero, un gancho saliente de la parte de atrás de esta pieza debía ser enganchado dentro del "ojo" del cuerpo, pero el gancho a veces se quebraba y se desprendía.
Friesen trató de clasificar toda la información que había conseguido durante el día.
Friesen ponderó sobre qué debía hacer el próximo lunes para darle seguimiento a la junta y resolver el problema del asiento.