Organisation
Grundlagen der Organisation als Managementaufgabe
Notwendigkeit der Organisation: Ein Unternehmen muss primär organisieren, um eine Arbeits teilung vorzunehmen, da an der Erfüllung der Gesamtaufgabe mehrere Personen beteiligt sind. Ziel ist die Zuordnung von Teilaufgaben an einzelne Personen.
Effizienzstreben (Beispiel Adam Smith, 1776): Adam Smith beschrieb die Auswirkungen der Arbeitsteilung in einer Stecknadelfabrik.
Zehn spezialisierte Arbeiter (jeder $2$ bis $3$ Verrichtungen) produzierten pro Tag zusammen Nadeln (entspricht Nadeln pro Kopf).
Ohne Arbeitsteilung hätte ein einzelner Arbeiter nur etwa Nadeln pro Tag herstellen können.
Spezialisierung führt somit zu einer massiven Steigerung der Produktivität.
Konsequenzen zunehmender Spezialisierung:
Zunahme der Abhängigkeiten: Fällt ein spezialisierter Arbeiter in der Kette aus, steht die gesamte Produktion still.
Zunahme der Komplexität: Die Verrichtungen müssen genau aufeinander abgestimmt werden, um Zwischenlager oder Unter-/Überbeschäftigung zu vermeiden.
Grenzen der Arbeitsteilung:
Koordinationskosten können den Nutzen des Produktivitätsfortschritts überkompensieren.
Technologische Gegebenheiten setzen natürliche Grenzen.
Menschliche Faktoren: Zunehmende Monotonie führt zu gesundheitlichen Schäden, Kommunikationsschwierigkeiten oder häufigem Stellenwechsel.
Definition Organisation: Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in Beziehung zu setzen, um Unternehmensziele optimal zu erreichen.
Aspekte des Organisationsbegriffs:
Gestalterischer Aspekt: Das Unternehmen wird organisiert (Tätigkeit der Gestaltung; Gestaltungsfunktion).
Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine Organisation (bewusst geschaffene Ordnung der Strukturen und Prozesse; Ordnungsfunktion).
Institutionaler Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation (soziales Gebilde mit spezifischen Zielsetzungen; umfasst auch öffentliche Betriebe, Kirchen, Militär).
Formale und informale Organisation:
Formal: Bewusst gestaltete Strukturen und Abläufe.
Informal: Strukturen, die sich aus Unternehmenskultur, Sympathie, gemeinsamem Status oder Arbeitsbedingungen (Zeitdruck) bilden. Sie wirken komplementär (ergänzend) oder substituierend (ersetzend).
Der Problemlösungsprozess der Organisation (Organisationsmanagement)
Phasen des Prozesses:
Analyse der Ausgangslage: Berücksichtigung der Umweltbedingungen (Unsicherheit, Gesetzgebung, Marktgrösse) und unternehmensspezifischer Faktoren (Grösse, Historie, Produktanzahl).
Bestimmung der Organisationsziele: Erhöhung der Effizienz durch optimale Arbeitsverteilung (bezieht sich auf Struktur und Prozess).
Bestimmung der Organisationsmassnahmen: Wahl der Formen der Aufbau- und Ablauforganisation.
Bestimmung der Mittel: Bereitstellung von Finanzen, Personen und Instrumenten (Stellenbeschreibungen, Netzpläne).
Umsetzung (Implementierung): Bewältigung von Widerständen und Konflikten bei der Anpassung der Menschen an neue Situationen.
Evaluation der Resultate: Prüfung, inwieweit die Neuordnung den Anforderungen gerecht wird.
Managementfunktionen im Prozess: Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle (Steuerungsfunktionen).
Formale Elemente der Organisation
Aufgabe:
Statisch: Eine bestimmte Soll-Leistung.
Dynamisch: Aktivitäten zur Erfüllung der Soll-Leistung.
Abgrenzungsmerkmale: Verrichtung (was?), Objekt (woran?), Sachmittel (womit?), Ort (wo?), Rang (Leitung/Ausführung), Phase (Planung/Vollzug), Zweckbeziehung (Primär-/Sekundäraufgabe), Zeit, Person.
Stelle:
Die kleinste organisatorische Einheit, bestehend aus einem Aufgabenkomplex.
Linienstellen: Ausführende Stellen (weisungsgebunden ohne eigene Befugnis nach unten) und Leitungsstellen (Instanzen, hierarchisch übergeordnet).
Unterstützende Stellen:
Stabstellen: Beratung, Information, Entscheidungsvorbereitung; keine Anordnungsbefugnis gegenüber der Linie.
Zentrale Dienste (Service-Center): Fachliche Zentralisation (z.B. IT, Personalwesen) mit fachtechnischem Weisungsrecht.
Stellenbildung:
Sachbezogen: Erst Stelle definieren, dann Person suchen.
Personenbezogen: Orientierung an Qualifikation vorhandener Mitarbeiter (oft auf hohen Führungsstufen oder bei Fachkräftemangel).
Stelle vs. Arbeitsplatz: Die Stelle ist ein abstrakter Aufgabenkomplex (kann mehrere Personen/Arbeitsplätze umfassen). Der Arbeitsplatz ist der konkrete Ort der Erfüllung.
Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen, die zusammenhängende Aufgaben erfüllen, unter einer Instanz. Kann in Unterabteilungen gegliedert werden.
Kongruenzprinzip: Aufgaben, Kompetenzen (Rechte/Befugnisse) und Verantwortung (Pflicht zur Rechenschaft) müssen deckungsgleich sein.
Verbindungswege (Dienstwege):
Transportwege: Austausch physischer Objekte.
Kommunikationswege: Reine Mitteilungswege, Entscheidungswege (Anrufungswege wie Anträge/Beschwerden, Mitsprachewege, Anordnungswege).
Aufbau- und Ablauforganisation
Aufbauorganisation:
Gestaltet die vertikale und horizontale Struktur des Unternehmens.
Prozess: Aufgabenanalyse (Zerlegung in Elementaraufgaben) $\rightarrow$ Aufgabensynthese (Stellenbildung) $\rightarrow$ Abteilungsbildung $\rightarrow$ Gesamtstruktur.
Leitungsspanne (Kontrollspanne): Anzahl der unterstellten Mitarbeiter. Empfehlungen liegen zwischen und . Einflussfaktoren: Führungsstil (partizipativ ermöglicht grössere Span), Qualifikation, IT-Einsatz, Komplexität der Aufgaben.
Zusammenhang: Eine kleine Kontrollspanne führt bei gleicher Mitarbeiterzahl zu einer grossen vertikalen Leitungstiefe (viele Hierarchieebenen).
Ablauforganisation:
Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen.
Prozess: Arbeitsanalyse (Zerlegung in Arbeitsteile) $\rightarrow$ Arbeitssynthese.
Stufen der Arbeitssynthese:
Arbeitsverteilung (personale Synthese): Kombination von Arbeitsteilen zu Arbeitsgängen für einen Träger.
Arbeitsvereinigung (temporale Synthese): Zeitliche Abstimmung.
Raumgestaltung (lokale Synthese): Anordnung der Arbeitsplätze (Fertigungsverfahren).
Dilemma der Ablaufplanung:
Konflikt zwischen dem Prinzip der Zeitminimierung (Durchlaufzeiten minimieren) und dem Prinzip der Kapazitätsauslastung (Leerzeiten minimieren).
Ziel: Optimale Abstimmung, bei der Bearbeitungszeiten möglichst den Förderzeiten entsprechen.
Organisationsinstrumente
Organigramm: Grafische Darstellung der Struktur (Stellen als Rechtecke, Linien als Dienstwege). Formen: Vertikal, Horizontal, Säulenorganigramm.
Stellenbeschreibung: Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Hilft bei Personalbedarfsermittlung und Leistungsbeurteilung. Gefahr der Starrheit bei zu hohem Detaillierungsgrad.
Funktionendiagramm: Matrixförmige Darstellung des Zusammenwirkens mehrerer Stellen. Dimensionen: Stellen vs. Aufgaben. Funktionen: Initiative, Planen, Entscheiden, Mitsprache, Anordnen, Ausführen, Kontrollieren.
Organisationsgrad:
Substitutionsprinzip (Gutenberg): Mit abnehmender Veränderlichkeit (Variabilität) nimmt die Tendenz zur allgemeinen Regelung zu.
Organisatorisches Optimum: Alle gleichartigen, repetitiven Vorgänge sind allgemein geregelt.
Unterorganisation: Zu wenige Regeln für repetitive Vorgänge.
Überorganisation: Zu viele allgemeine Regeln für ungleichartige (fallweise zu behandelnde) Tatbestände.
Strukturierungsprinzipien und Organisationsformen
Prinzipien der Stellenbildung:
Verrichtungsprinzip (Funktional): Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten (z.B. Marketing, Produktion). Vorteil: Spezialisierung, keine Doppelspurigkeiten.
Objektprinzip (Divisional): Ausrichtung auf Produkte/Produktgruppen. Vorteil: Kurze Wege, Marktnahe, weniger Monotonie.
Regionalprinzip: Gliederung nach geografischen Gebieten (Standorte/Absatzmärkte).
Leitungsprinzipien:
Einliniensystem (Fayol): Eindeutige Unterstellung (Einheit der Auftragserteilung). Nutzt "Fayol’sche Brücken" als horizontale Mitteilungswege.
Mehrliniensystem (Taylor): Mehrfachunterstellung (Prinzip des kürzesten Weges). Vorteile: Spezialisierung der Führung. Nachteile: Kompetenzkonflikte.
Entscheidungszentralisation vs. -dezentralisation: Delegation von Entscheidungskompetenzen an rangtiefere Stellen.
Spezifische Organisationsformen:
Funktionale Organisation: Gliederung nach Verrichtungen (-Produkt-Unternehmen, stabile Umwelt).
Stablinienorganisation: Funktionale Struktur ergänzt durch Stäbe zur Entlastung der Führung. Problem: "Graue Eminenzen" (Macht ohne Verantwortung).
Spartenorganisation (Divisionale Struktur): Autonome Einheiten für Produkte oder Regionen.
Cost-Center: Verantwortung nur für Kosten.
Profit-Center: Verantwortung für Gewinn/Erfolg.
Investment-Center: Zusätzliche Verantwortung für Investitionen.
Management-Holding: Muttergesellschaft (Holding) mit rechtlich selbstständigen Töchtern (Konzern).
Finanz-Holding: Nur Vermögensverwaltung.
Management-Holding: Strategische Führung.
Formen: Integriert, mit Managementgesellschaften oder als Netzwerk.
Zustand: Reife Holding (gleichwertige Sparten) vs. Unreife Holding (unterschiedliche Umsatzgrössen).
Matrixorganisation: Gleichzeitige Anwendung zweier Kriterien auf einer Ebene (z.B. Funktion und Produkt). Erfordert hohe Konfliktfähigkeit.
Netzwerkorganisation:
Intern: Teamstrukturen innerhalb.
Stabil: Führendes Unternehmen mit festen Zulieferern (Outsourcing).
Dynamisch (Virtuelle Organisation): Temporäre Kooperationen je nach Projekt; treten nach aussen als Einheit auf.
Projektorganisation:
Stab-Projektorg.: Projektleiter berät nur.
Reine Projektorg.: Eigenständige Abteilung ("Task Force").
Matrix-Projektorg.: Mischform zur Ressourcenteilung.
Organisatorischer Wandel
Modell von Larry Greiner (): Beschreibt sechs Phasen (Druck, Intervention, Diagnose, Erfindung, Experiment, Bestätigung).
Organisationsentwicklung (OE): Langfristiger, humanistischer Wandel. Prinzipien: Betroffene zu Beteiligten machen, Hilfe zur Selbsthilfe.
3-Phasen-Modell (Lewin): Unfreezing (Auftauen), Moving (Ändern), Refreezing (Stabilisieren).
Rollen: Change Agent (Berater), Client System (Kunde), Change Catalyst (Promotor).
Organisationales Lernen:
Single-Loop-Learning: Korrektur von Handlungen innerhalb bestehender Regeln.
Double-Loop-Learning: Hinterfragen der zugrunde liegenden Werte und Ziele (Tiefenstruktur).
Deutero-Learning: Lernen, wie man lernt (Analyse der Lernprozesse).
Business Reengineering (BR): Radikaler Neuentwurf (Kernprozesse statt Funktionen).
Fokus auf Wertschöpfungskette.
Rollen: Leader (Macht), Prozessverantwortlicher, Team, Reengineering-Zar (Experte).
Unterschied BR vs. OE: BR ist revolutionär, top-down und ökonomisch getrieben; OE ist evolutionär, partizipativ und sozialorientiert.
Selbstorganisation und Agilität
Charakteristika: Autonomie, Redundanz (Mehrfachqualifikation), Komplexität, Selbstreferenz (Teamsteuerung).
Scrum: Agiles Projektmanagement.
Rollen: Product-Owner (Erfolg), Scrum-Master (Moderator), Entwicklungsteam.
Prozess: Sprints (max. Wochen), Sprint-Planning, Daily Scrums, Sprint-Review.
Agiles Management: Überwindung von Silodenken, Vertrauen statt Kontrolle, Nutzung von Big Data und sozialen Netzwerken.
Holokratie (Robertson): Evolutionäre Anpassung an die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Governance: Trennung von Person und Rolle. Rollen definiert durch Purpose, Domains und Accountabilities.
Meetings: Operative Meetings (Synchronisation) und Governance-Meetings (Struktur-Update).
Organisationstheorien
Bürokratie-Ansatz (Max Weber): Fokus auf legale Herrschaft, feste Hierarchie, Amtsführung nach Aktenlage, Regelgebundenheit.
Scientific Management (Taylor): Trennung von Kopf- und Handarbeit.
Funktionsmeisterprinzip: Meister (Arbeitsverteiler, Unterweisungsbeamter, Zeit- und Kostenbeamter, Aufsichtsbeamter + Verrichtungs-, Geschwindigkeits-, Prüf- und Instandhaltungsmeister).
Nutzt Zeit- und Bewegungsstudien.
Human-Relations-Ansatz (Mayo/Roethlisberger): Basierend auf den Hawthorne-Experimenten.
Erkenntnis: Soziale Faktoren (Aufmerksamkeit) steigern Leistung mehr als physische Bedingungen (Beleuchtung).
Situative Ansätze: Es gibt keinen "one best way".
Burns/Stalker: Mechanistische (stabile Umwelt) vs. organische Systeme (dynamische Umwelt).
Lawrence/Lorsch: Differenzierung und Integration als Erfolgsfaktoren.
Woodward: Zusammenhang zwischen Fertigungstyp (Einzel, Serie, Prozess) und Struktur.
Perrow: Varietät und Zerlegbarkeit des Transformationsprozesses.
Institutionenökonomische Ansätze:
Property-Rights-Theorie: Fokus auf Verfügungsrechte.
Transaktionskostenansatz (Coase): Entscheidung zwischen Marktbezug und Eigenerstellung (Make-or-Buy).
Prinzipal-Agenten-Theorie: Analyse von Informationsasymmetrien und Interessenskonflikten zwischen Auftraggeber und Nehmer.