Kontrola u Menadžmentu

Kontrola

I. Proces Kontrole

  • Kontrola je regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi za ostvarenje organizacionih ciljeva, upoređuju stvarne performanse sa tim standardima i preduzima korektivna akcija kada je to neophodno da bi se performanse vratile na standardni nivo.
  • Kontrola je uspostavljena kada su ponašanje i radne procedure usklađene sa standardima i kada su ciljevi kompanije ostvareni.
  • Kontrola nije samo proces koji se sprovodi nakon što je nešto učinjeno, jer i preventivne mere predstavljaju jedan vid kontrole.
Faze procesa kontrole:
  1. Uspostavljanje jasnih standarda za radne performanse
  2. Poređenje performansi sa standardima
  3. Preduzimanje korektivnih akcija
  • Proces kontrole je dinamičan, kibernetički proces koji obuhvata tri osnovna metoda:
    1. Naknadna kontrola
    2. Tekuća kontrola
    3. Prethodna kontrola
  • Kontrola nije uvek vredna truda, niti moguća!

1.1 Uspostavljanje standarda za radne performanse

  • Standardi su osnov za poređenje pomoću koga se meri koliko su organizacione performanse zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće.
  • Kada menadžeri postavljaju standarde?
  • Kako odlučuju koji je nivo performansi zadovoljavajući, a koji nije?
    • Prvi kriterijum za dobar standard jeste da mora omogućiti ostvarenje cilja.
    • Ako se ispunjava standard, ali ipak se ne ostvari cilj kompanije, standard će verovatno morati da se promeni.
    • Kompanije utvrđuju standarde tako što slušaju komentare, žalbe i predloge kupaca ili tako što posmatraju proizvode i usluge konkurenata.
    • Standarde nekad postavljaju nadležni državni organi.
      • Postavljanje ciljeva
      • Definisanje standardnih performansi
  • Standardi se mogu utvrditi putem benčmarkinga drugih kompanija!
  • Benčmarking je proces u kome se utvrđuje koliko dobro druge kompanije (ne samo konkurenti) izvršavaju poslovne funkcije ili zadatke i podrazumeva utvrđivanja izuzetnih praksi, procesa i standarda u drugim kompanijama i njihovog prilagođavanja vašoj kompaniji.
  • Koraci uspostavljanja standarda putem benčmarkinga:
    1. Određivanje predmeta primene benčmarkinga (trajanje ciklusa, kvalitet, cena)
    2. Određivanje relevantnih kompanija za analizu
    3. Sakupljanje podataka na osnovu kojih se utvrđuju standardi drugih kompanija.

1.2 Poređenje sa standardima

  • Kvalitet poređenja stavarnih performansi sa standardnim performansama u velikoj meri zavisi od sistema merenja i informacionog sistema koje kompanija koristi za praćenje performansi.
  • Ukoliko je sistem merenja performansi bolji, kompanijama je lakše da prate svoj napredak i utvrde probleme koje treba otkloniti.
  • Jedan od metoda koje maloprodavci koriste da bi proverili da li se ispunjavaju standardi jeste korišćenje „tajnih kupaca“, pojedinaca koji posećuju njihove lokale predstavljajući se da su kupci, ali zapravo imaju za cilj da utvrde da li zaposleni pružaju odgovarajuće usluge kupcima.

1.3 Preduzimanje korektivnih akcija

  • Potrebno je utvrditi odstupanja ostvarenih od željenih performansi, da se ona analiziraju i da se zatim pripreme i sprovedu planovi za otklanjanje tih nedostataka.
  • Beta – verzije softverskih programa su tipičan alat koji programeri koriste da bi kontrolisali odstupanja od standarda i preduzeli korektivnu akciju pre nego što se proizvod plasira na tržište.
  • Metrika kvaliteta softvera (SQM) pomaže programerima da utvrde kako će svaka promena u programskom kodu uticati na funkcionalnost programa, pri čemu se koristi sistem uporednih tabela da bi se pokazalo kako će promene uticati na korisnike novog softvera.

1.4 Kontrola kao dinamički proces

  • Kontrola je stalni, dinamički, kibernetički proces koji počinje postavljanjem standarda, merenjem performansi i poređenjem performansi sa standardima.
  • U slučaju da performanse odstupaju od standarda, menadžeri i zaposleni analiziraju odstupanja i zatim pripremaju i sprovode korektivne programe koji će omogućiti ostvarivanje željenih performansi ispunjavanjem standarda.
  • Proces kontrole se zasniva na stalnom ponavljanju u beskrajnoj povratnoj sprezi (stalni proces).
  • Kontrola se nastavlja kako vreme prolazi (dinamičan proces) i zahteva pažnju menadžera o zadržavanju performansi na standardnom nivou (kibernetički proces).
  • Kibernetički – kybenetes („kormilar“, onaj koji upravlja ili održava odgovarajući pravac kretanja)
  • Neophodno je da se stalno posvećuje pažnja povratnoj sprezi da bi se aktivnosti kompanije zadržale na pravom kursu!
  • Postaviti standarde
  • Meriti performanse
  • Uporediti sa standardima
  • Utvrditi odstupanja
  • Analizirati odstupanja
  • Pripremiti i sprovesti programe za korektivnu akciju

1.5 Osnovni metodi kontrole

  1. Naknadna kontrola (feedback kontrola) je mehanizam za sakupljanje informacija o nedostacima u performansama nakon što se nedostaci jave.
    • Prikupljene informacije se koriste za ispravljanje postojećih nedostataka u performansama ili sprečavanju budućih nedostataka.
    • Nakadnom kontrolom se poboljšavaju i individualne i organizacione performanse.
    • Nedostatak naknadne kontrole: uvek se sprovodi nakon što se nešto dogodi, odnosno nakon što su nedostaci u performansama uočeni.
  2. Tekuća kontrola (concurrent control) predstavlja mehanizam za sakupljanje informacija o nedostacima u performansama dok se ti nedostaci javljaju, čime se eliminiše ili smanjuje vremenska zadrška između performansi i povratnih informacija.
  3. Prethodna kontrola (feedforward control) jeste mehanizam za sakupljanje informacija o nedostacima u performansama pre nego što se ti nedostaci jave.
    • Nasuprot naknadnoj i tekućoj kontroli, kod prethodne kontrole se informacije o nedostacima u performansama dobijaju time što se prate inputi, a ne outputi.
    • Smernice za sprovođenje prethodne kontrole:
      • detaljno planirajte i analizirajte;
      • pažljivo izaberite inpute koje ćete kontrolisati;
      • postarajte se da sistem prethodne kontrole bude dinamičan i ne dopustite da postane stvar navike;
      • razvijte model sistema kontrole;
      • redovno sakupljajte podatke o inputima koje kontrolišete;
      • redovno procenjujte podatke o inputima koje kontrolišete;
      • preduzmite akciju na osnovu onoga što ste saznali.

1.6 Kontrola nije uvek vredna truda, niti moguća

  • Održavanje kontrole je važno jer gubitak kontrole (ponašanje i radne procedure nisu usklađeni sa standardima) sprečava organizacije da ostvare svoje ciljeve.
  • Kada se kontrola izgubi, menadžeri treba da utvrde da li su i šta su mogli da učine da to spreče.
  • Da bi utvrdili da li je kontrola moguća ili vredna truda, neophodno je da menadžeri pažljivo procene troškove regulacije ili troškove povezane sa sprovođenjem ili održavanjem kontrole.
  • Troškovi koji stvara proces kontrole > Koristi koje donosi kontrola organizaciji (Kontrola možda nije vredna truda)
  • Kibernetička izvodljivost – koliko je moguće sprovesti svaki od tri koraka u procesu kontrole
  • Ako se ne može sprovesti jedan ili više koraka, onda može da bude teško ili nemoguće održati efektivnu kontrolu.

2. Metodi kontrole

  1. Birokratska kontrola
  2. Objektivna kontrola
  3. Normativna kontrola
  4. Udružena kontrola
  5. Samokontrola

2.1 Birokratska kontrola

  • Birokratska kontrola je kontrola „odozgo nadole“ (top – down), kojom menadžeri pokušavaju da utiču na ponašanje zaposlenih tako što ih nagrađuju ili kažnjavaju za poštovanje ili nepoštovanje organizacionih politika, pravila i procedura.
  • Karakteristike kompanija u kojima se sprovodi birokratska kontrola:
    • isticanje poštovanje pravila iznad svega drugog,
    • veliki otpor promenama,
    • sporo reagovanje na zahteve kupaca i akcije konkurenata
  • Birokratski nastrojeni menadžeri mnogo više koriste kazne za nepoštovanje, nego nagrade za poštovanje pravila i procedura?

2.2 Objektivna kontrola

  • Objektivna kontrola se odnosi na upotrebu jasno uočljivih kriterijuma za merenje ponašanja ili rezultata zapolsenih s ciljem da se procene performanse i utiče na ponašalje zaposlenih.
  • Kontrola ponašanja – regulisanje ponašanja i postupaka zaposlenih na poslu.
  • Osnovna pretpostavka u kontroli ponašanja, zasnovane na menadžmentu, jeste da ako svakog dana pravilno postupate, onda to ponašanje treba da omogući ostvarivanje ciljeva.
  • Kontrola autputa – regulisanje rezultata ili autuputa zaposlenih korišćenjem nagrada i podsicanja.
  • Tri uslova moraju biti ispunjena da bi kontrola autputa i nagrade poboljšali poslovne rezultate:
    1. u kontroli autputa se moraju koristiti merila koja su pouzdana, pravična i precizna,
    2. zaposleni i menadžeri moraju da veruju da su sposobni da ostvare željene rezultate,
    3. nagdrade ili podsticaji povezani sa merilima koja se koriste u kontroli autputa moraju zaista da zavise od ostvarenja definisanih standardnih performansi.

2.3 Normativna kontrola

  • Normativna kontrola, kojom se oblikuju uverenja i vrednosti ljudi koji rade u organizaciji, podrazumeva da široko prihvaćene vrednosti i uverenja u kompaniji usmeravaju ponašanje i odluke radnika.
  • Normatvina kontrola se uspostavlja na dva načina:
    • pažljivo biranje radnika uz procenjivanje kandidata na osnovu njihovih stavova i vrednosti,
    • menadžeri i zaposleni uče šta treba, a šta ne treba, da rade posmatrajući iskusne radnike i slušajući njihove priče o kompaniji.

2.4 Udružena kontrola

  • Udružena kontrola je zasnovna na uverenjima o kojima se dogovara i koja oblikuju radne grupe.
  • Obično se javlja kada kompanije daju autonomnim radnim grupama potpunu samostalnost i odgovornost za izvršenje zadataka.
  • Radne grupe uspostavljaju udruženu kontrolu u dve faze:
    • prva faza: članovi radne grupe uče da sarađuju, nadgledaju jedan drugog u radu i formiraju vrednosti i uverenja koja će usmeravati i kontrolisati njihovo ponašanje;
    • druga faza: javljaju se i formalizuju objektivna pravila kojima se usmerava i kontroliše ponašanje, time uverenja i vrednosti prerastaju u objektivna pravila dok se novi članovi pridružuju timovima.
  • U uslovima primene udružene kontrole, ponašanje radnika mora da zadovolji sve ostale članove njihovog tima!

2.5 Samokontrola

  • Samokontrola (samopouzdanje) predstavlja sistem kontrole u kome menadžeri i radnici kontorlišu svoje ponašanje tako što postavljaju sopstevene ciljeve, nadgledaju svoj napredak i nagrađuju sebe za ostvarivanje ciljeva.
  • Rezultat samokontrole nije anarhija, već lideri treba da sledbenicima predočavaju jasne granice u kojima oni mogu da upravljaju i kontrolišu svoje ciljeve i ponašalje, čime se može povećati radna efektivnost.
  • Komponente samokontrole – samostalno postavljanje ciljeva, samoposmatranje i samonagrađivanje - proizilaze iz teorija motivacije, ali je ključna razlika u tome što su izvor ciljeva, povratnih informacija i nagrada sami zaposleni, a ne njihovi menadžeri ili organizcaije.

3. Šta treba kontrolisati?

  1. Balansirano merenje rezultata
  2. Kontrola budžeta, novčanih tokova i dodate ekonomske vrednosti
  3. Odliv kupaca
  4. Kvalitet
  5. Otpad i zagađenje

3.1 Balansirano merenje rezultata

  • Balansirano merenje rezultata podstiče menadžere da ne analiziraju samo tradicionalne finansijske mere, već da sagledaju performanse kompanije iz četiri različite perspektive.
  • Prednosti balansiranog merenja rezultata:
    • postavljanje konkretnih ciljeva na svakom nivou organizacije,
    • merenje performansi u svakoj od četiri perspektive,
    • minimalna mogućnost suboptimizacije (poboljšanje performansi u jednom delu organizacije koje izaziva smanjenje performansi u drugom delu).
    1. Perspektiva kupaca: Kako nas vide kupci?
    2. Interna perspektiva: U čemu moramo da budemo izuzetno dobri?
    3. Perspektiva inovacija i učenja: Možemo li da nastavimo da se popravljamo i stvaramo vrednost?
    4. Finansijska perspektiva: Kako nas akcionari vide?

3.2 Kontrolisanje budžeta, novčanih tokova i dodate ekonomske vrednosti

  • Analizom novčanih tokova se predviđa kako će promene u preduzeću uticati na njegovu sposobnost da primi više novca nego što treba da isplati.

  • Bilans stanja pruža pregled finansijske pozicije kompanije u određenom trenutku (ali ne u budućnosti).

  • Bilansom uspeha, koji je poznat i kao izveštaj o dobitku i gubitku, prikazuju se prihodi, rashodi i neto dobitak ili neto profit organizacije (prihodi–rashodi)(prihodi – rashodi) u određenom vremenskom periodu.

  • Finansijski koeficijenti obično se koriste za praćenje likvidnosti, efikasnosti i profitabilnosti preduzeća tokom vremena u poređenju sa drugim preduzećima iz iste privredne grane.

  • Budžeti se koriste da bi se projektovali troškovi i prihodi, odredili prioriteti u trošenju sredstava i kontrolisala potrošnja, kao i da bi se osiguralo da rashodi ne budu veći od dostupnih novčanih sredstava i prihoda.

  • Dodata ekonomska vrednost (EVA) predstavlja iznos za koji profii kompanije (prihodi–rashodi–porezi)(prihodi – rashodi – porezi) premašuju cenu kapitala (ili trošak kapitala) u određenoj godini.

  • EVA je zasnovana na jednostavnoj ideji da je kapital neophodan za vođenje preduzeća i da se kapital dobija po određenoj ceni.

  • Najčešće cene kapitala su kamata koja se plaća na dugoročne bankarske kredite, kamata koja se plaća vlasnicima obveznica, kao i dividende i rast vrednosti akcija.

  • Zašto je EVA bitna?

    • EVA pokazuje da li se zaista isplati ulagati u preduzeće, divizion, odeljenje, profitini centar ili proizvod,
    • EVA motiviše menadžere i radnike da razmišljaju kao vlasnici malih preduzeća koji moraju da se bore da bi ograničili troškove i obezbedili dovovljno posla da mogu da plate račune svakog meseca,
    • EVA podstiče menadžere i radnike da budu kreativni dok traže načine da poboljšaju performanse.

  • Dodata tržišna vrednost (MVA) predstavlja kumulativnu dodatu ekonomsku vrednost koju kompanija stvara tokom vremena.

  • MVA pokazuje koliku je ukupnu vrednost kompanija stvorila ili uništila tokom svog postojanja.

3.3 Kontrolisanje odliva kupaca

  • Kupci većinom nisu voljni da pričaju o svojim problemima, te rezultati ispitivanja zadovoljstva kupaca mogu biti nerealno pozitivni!
  • Treba pažljivo pratiti odliv kupaca – način procene performansi koji zahteva da kompanije utvrde koji ih kupci napuštaju i izmere brzinu kojom gube kupce.
  • Razlozi za analizu odliva kupaca:
    • veliki uticaj na profite,
    • verovatnoća da će kupci koji napuštaju kompaniju reći šta je kompanija radila pogrešno,
    • utvrđivanje koji će kupci verovatno napustiti i sprečiti njihov odlazak.

3.4 Kontrola kvaliteta

  • Kvalitet se definiše i meri na tri načina:
    • izvrsnost,
    • vrednost,
    • usaglašenost sa očekivanjima.
  • Kada komapnija definiše svoj cilj u pogledu kvaliteta kao izvrsnost, menadžeri moraju da pokušaju da proizvedu proizvod ili uslugu neprevaziđenih karakteristika i performansi.
  • Vrednost je percepcija kupaca da je kvalitet proizvoda odličan za ponuđenu cenu, budući da ako se proizvod prodaje po višoj ceni, kupci bi možda smatrali da ima manju vrednost.
  • Kada kompanija definiše svoj cilj u pogledu kvaliteta kao usaglašenost sa specifikacijama, zaposleni moraju da donose odluke i preduzimaju akcije na osnovu toga da li će usluge i proizvodi odgovarati standardima.

3.5 Kontrola otpada i zagađenja

  • Perspektiva inovacije i učenja podrazumeva stalno poboljšanje postojećih proizvoda i usluga, ponovno učenje i redizajniranje procesa u kojima se stvaraju proizvodi i usuge, pa čak i pitanja kao što je smanjenje otpada i zagađenja, što postaje sve značajnija oblast inovacije.
  • Postoje četiri nivoa smanjenja otpada: odlaganje otpada, tretman otpada, recikliranje i ponovna upotreba, prevencija i redukcija otpada.
  • Ciljevi najvišeg nivoa – prevencija i redukcija otpada – jesu da se spreči pojava otpada i zagađenja ili da se otpad i zagađenje smanje kada se pojave.
  • Postoje tri strategije za prevenciju i redukciju otpada:
    1. Dobro gazdovanje – primeri dobrog gazdovanja su redovno preventivno održavanje kancelarija, postrojenja i opreme, brza popravka neispravnih ventila i staranje o tome da mašine pravilno funkcionišu da ne bi koristile više goriva nego što je neophodno.
    2. Zamena materijala/proizvoda – zamena toksičnih ili opasnih materijala manje štetnim materijalima.
    3. Promena procesa – promena koraka ili procedura s ciljem da se eleminiše ili smanji otpad.
  • Na nivou recikliranje i ponovna upotreba – otpad se smanjuje tako što se materijali iznova koriste dokle god je to moguće ili se sakupljaju radi recikliranja na mestu koje je za to predviđeno.
  • U usponu je trend dizajna za domontiranje koji predviđa da se proizvodi od samog početka dizajniraju tako da, kada postanu ponovo upotrebljivi, mogu lako da se rasklope,recikliraju i ponovo upotrebe.
  • Na nivou tretman otpada – koji podrazumeva da kompanije koriste biološke, hemijske i druge procese da bi potencijalno opasan otpad pretvorile u bezopasna jedinjenja ili korisne proizvode.
  • Na najnižem nivou, odlaganje otpada, smatra se da za bezbedno odlaganje otpada čiji nastanak ne može da se spreči i koji ne može da se redukuje, reciklira, ponovo upotrebi ili tretira, treba da se koriste postrojenja za preradu ili ekološki bezbedne deponije koje sprečavaju curenje otpada i zagađenje zemljišta i podzemnih voda.